中國快消品行業(yè)的零售商品牌覺醒

誰在做白牌？

先用列舉法舉例一下：

1. 大平臺商在做白牌。如拼多多、美團。

2. 社區(qū)團購在做白牌。特別是地方社區(qū)團購平臺，通過自有供應鏈在做白牌。

3. B2B平臺在做白牌。

4. MCN機構在做白牌。如東方甄選的“甄選自營”。

5. 大型商超在做白牌。如胖東來的自采。

6. 大商（經銷商）在做白牌。

7. 白牌聯(lián)盟在做白牌。如螞蟻商聯(lián)。

歸納起來，下列幾類機構在做白牌：

1. 互聯(lián)網平臺商。如社區(qū)團購平臺、B2B平臺、MCN機構。

2. 大型零售商。西方白牌的主力。

3. 經銷商。

4. 白牌聯(lián)盟。因為白牌需要一定規(guī)模，否則沒有規(guī)模優(yōu)勢。商業(yè)巨頭可以獨立做白牌，西方零售商就是如此。腰部甚至長尾企業(yè)只能抱團做白牌，因此，會出現(xiàn)零售商白牌聯(lián)盟、平臺商（社區(qū)團購、B2C等）白牌聯(lián)盟、經銷商平臺聯(lián)盟。

可以看到，做白牌的都是渠道商或平臺商，或者其聯(lián)盟。這正是白牌不同于知名品牌之處。

為什么做白牌？

白牌不是雜牌，白牌不是假冒偽劣。白牌通常是高性價比產品。

在各行業(yè)銷量封頂的情況下，品牌高端化是趨勢之一，滿足高端消費者需要。同時，面對消費分化，主打性價比的白牌當然受歡迎。這是需求端催生白牌。

白牌崛起，是商業(yè)利潤從品牌商向渠道商轉移的現(xiàn)象。畢竟，誰做品牌認知，誰就享受溢價收益。這是渠道商崛起后，廠商博弈的正常現(xiàn)象。這是供給端催生白牌。

那么，為什么中國市場近期會出現(xiàn)白牌崛起現(xiàn)象呢？

1. 整體的銷量封頂，平臺的流量枯竭。在規(guī)模增長有效的情況下，商家主要依靠規(guī)模實現(xiàn)利潤增長。傳統(tǒng)行業(yè)總量封頂，平臺商流量枯竭，渠道商和平臺商才愿意多此一舉做白牌。

當白牌能為渠道商（平臺商）帶來比品牌更多的利潤時，白牌崛起才成為趨勢。

做白牌不是目的，通過白牌解決利潤問題才是真正的目的。

2. 商業(yè)環(huán)境成熟。在新的商業(yè)環(huán)境下，即使是白牌也值得信任。這是在假冒偽劣時代所沒有的商業(yè)信任。

3. 渠道商（平臺商）崛起。2010年前的商業(yè)領袖，多半是品牌商?；ヂ?lián)網讓更多的平臺商成為時代寵兒，從而形成了品牌覆蓋現(xiàn)象，即平臺商（渠道商）品牌覆蓋品牌商品牌。即使是淘寶上的新品牌（比如C2C品牌），也因為對平臺商（渠道商）的信任而有信任延伸。這種信任包括品質篩選、售后服務等。

4. 中國是“世界工廠”，過去為歐美自有品牌提供供應鏈。中國的出口，主要是OEM（代工）和ODM（原始設計商），而非中國品牌出口?，F(xiàn)在“世界工廠”開始為中國企業(yè)提供OEM和ODM了。

白牌為什么能崛起？

白牌崛起并不能說明品牌從此不重要。白牌其實是借助一個更大的品牌傘生存的，品牌傘構成了白牌的生存背景。

美團、拼多多做白牌，其背景就是大平臺。社區(qū)團購做白牌，其背景就是團購平臺。所以零售店做白牌，其背景就是零售商品牌。這些品牌傘是比產品品牌更強大的品牌，品牌傘的存在，為白牌遮風擋雨。

白牌崛起，除了品牌傘做背書外，還有渠道商自我意識的覺醒，以及渠道商主體意識的喚醒。

商家賣品牌，只是價值轉移者。品牌價值創(chuàng)造由廠家（品牌商）完成，商家（平臺）只是售賣場所。

中國傳統(tǒng)渠道的深度分銷，廠家的渠道角色從經銷商延伸至終端，甚至連終端導購也由廠家承擔，比如廠家人員參與經銷商鋪貨、促銷、終端管理商、終端攔截等。

本該由經銷商和零售商承擔的工作，人員是廠家的，費用是廠家的。現(xiàn)在很多經銷商的業(yè)務員是廠家發(fā)工資。到底誰占便宜，誰吃虧？失去渠道主導權，是廠家深度分銷過程中商家的最大損失。

白牌崛起，不是簡單做個白牌產品就行，而是商家反過來要把廠家的職能承擔起來。

當商家賣白牌時，必須承擔商品的價值創(chuàng)造、價值傳播、價值交付等全套工作。這是原來包括廠家在內的整個商業(yè)系統(tǒng)所承擔的工作。

價值創(chuàng)造，包括需求洞察、產品設計等。白牌一般采取ODM合作模式，雖然以成熟產品為主，不講究差異化，不承擔價值創(chuàng)造的職責，但憑借C端數據決定選定何種產品還是非常重要的。

價值傳播，包括消費者認知形成、品牌定位等。過去做品牌是廠家天經地義的工作，白牌也是品牌，誰做品牌，誰就要像廠家一樣做品牌傳播、認知。

價值交付，本來就是商業(yè)機構的工作。過去深度分銷交給廠家承擔，現(xiàn)在要收回來。

白牌崛起，意味著渠道商要重新定位；重組職能，意味著必須做到渠道品牌驅動。

過去中國營銷是品牌驅動+渠道驅動，什么是渠道品牌驅動？就是利用渠道做品牌。

品牌傳播陣地，傳統(tǒng)時代是大眾媒體，現(xiàn)在是自媒體。還有一種重要的輔助媒體，即終端為媒。

白牌的渠道品牌驅動，就是打造渠道品牌，利用渠道商占領終端（零售商）和平臺（流量）的優(yōu)勢，既做品牌認知，又做交付。典型的認知、交易、關系三位一體。

所以，白牌崛起，既是環(huán)境壓力所致，也是渠道商利用終端優(yōu)勢擴大營銷職能的轉變。

什么品類適合做白牌？

疫情3年，有人判斷疫情后呈現(xiàn)K型復蘇，分化明顯。應對K型復蘇的手段，一是廠家的高端化，二是商家的白牌。

如果把產品分為價值型產品和性價比產品的話，高端產品是價值型產品。品牌高端化是目前廠家的趨勢。

無論是高端化還是白牌，都立足于新需求解決利潤增長問題。

白牌產品的品類選項大致聚集在3個方面：

一是成熟品類、成熟產品。白牌產品盡可能不做品類教育。成熟產品就不強調差異化。這是白牌性價比的鋪墊。白牌一般采取ODM模式，ODM一般不講究差異化。

二是性價比產品。白牌的消費者認知，場景簡單，以終端場景認知為主，性價比產品比較好實現(xiàn)認知交易一體化。認知交易一體化需要快速認知。

一般而言，性價比講究硬性能，只需要淺認知即可，比較容易體現(xiàn)；價值是軟實力，需要強認知。

三是家庭用品。家庭用品以成熟產品為多，購買者也比較注重性價比，對各類賣場推廣活動也比較敏感，有比較典型的占便宜心理。

白牌怎么推廣？

白牌也可以做成知名品牌，不過是商業(yè)知名品牌。

白牌以性價比為主，還要求有溢價。這似乎是一對矛盾。

要解決這對矛盾，首先要求白牌以ODM模式做供應鏈。ODM供應鏈確保了白牌產品是成熟產品，沒有營銷成本，從而做到白牌既能確保品質，又能保證低價。這是白牌成功一個很重要的基礎。

只要產品供應商有營銷部門，有營銷動作，必然反映在價格上，從而失去白牌的價格優(yōu)勢。除非供應商有特殊ODM政策。ODM模式只是保證了價格到底，有性價比優(yōu)勢。但性價比優(yōu)勢要變成溢價而不是低價，就需要白牌推廣模式。

性價比，其實是推廣成功后的消費者感受。通過推廣活動，把性價比拉滿從而產生溢價，既讓消費者感覺有性價比，又讓白牌商家有利潤。

白牌推廣的關鍵在于展示性價比，把性價比變成消費者認知。因為以成熟產品為主，消費者對基本性能的理解沒有問題，但畢竟白牌不像名牌的知名度那么高，仍然需要圍繞性價比打造認知。根據白牌的主體，大致有三種方法：

1. 以終端場景為觸點。特別適合KA店。以終端為場景，做場景化體驗，是最有效的方法。

畢竟，KA店的優(yōu)勢就是終端是用戶觸點。場景化+體驗，這是胖東來推廣自采商品非常有效的手段?，F(xiàn)在已經成為推廣高端產品、白牌的有效手段。

2. 以B端（小終端）的靈魂人物為觸點。特別適合社區(qū)團購、經銷商白牌、B2B平臺白牌。例如，社區(qū)團購平臺就是以“團長”（B端）和意見領袖（KOC）為觸點，他們是影響用戶的靈魂人物。他們之所以重要，是因為他們就是社區(qū)中的關系變現(xiàn)，也可稱為關系私域變現(xiàn)。

經銷商和B2B平臺做白牌，主要觸點仍然是小終端的店主，正是因為他們與用戶在社區(qū)的強關系，降低了認知門檻，白牌能夠快速變現(xiàn)。

3. 以網紅主播為觸點。適合MCN機構，如東方甄選。直播本身就是認知、交易、關系一體化，以主播在現(xiàn)場演示打造認知。

2C是品牌認知，2B是渠道交易。傳統(tǒng)營銷的品牌驅動與渠道驅動是分離的。品牌運營要面向C端（如廣告、內容裂變）打造品牌，通過渠道完成交易，品牌認知與交易同時完成。白牌的營銷模式是渠道品牌驅動。

因此，白牌運營絕非增加一類白牌，而是運營體系的變化。要通過B端（終端、“團長”等）觸達C端。只有觸達C端，才能完成產品認知。這是典型的BC一體化模式。

BC一體化，就是以B為觸點，同時完成認知和交易兩個營銷過程。

三類推廣模式有共同特點：一是找到用戶觸點，由B而觸達C。觸點可以是人（如小店店主），可以是場景（終端場景）。二是打造場景，營造氛圍。三是體驗。也許白牌因為產品成熟，不像高端產品那樣需要復雜的體驗活動，但無體驗的話，消費者的認知仍然不夠強烈，難以產生溢價。

白牌營銷系統(tǒng)

白牌不是傳統(tǒng)商業(yè)增加個別SKU，而是渠道商經營意識的覺醒。傳統(tǒng)渠道商是品牌商營銷的延伸，現(xiàn)在要反其道而行之。

渠道商要有溢價，就必須喚醒自己的營銷意識。畢竟，誰做品牌推廣，誰享受更高的溢價。

從上面的分析中可以發(fā)現(xiàn)，白牌營銷系統(tǒng)至少包括四個方面：

1. 白牌買手系統(tǒng)。買手要從坐等供應商上門變成到供應鏈源頭找好貨。

2. 建立2C組織。長期以來，KA店的導購多為廠家和經銷商派出，意味著終端前沿交給了品牌商。這是觸達用戶的重要陣地。零售商要推廣白牌，必須收回前沿陣地。2C組織，即觸達用戶（C端）的組織，這是場景化體驗的前提。誰的隊伍，就幫誰做推廣。

3. 終端賣場的場景化。終端從生動化到場景化，是重要的場景升級，也是后期體驗的基礎。在這方面，河南許昌胖東來、湖北宜昌雅斯的自有品牌都做得非常好。

4. 體驗系統(tǒng)。好不好，嘗一嘗；好不好，試一試。白牌的體驗雖然不如高端復雜，但沒有體驗，性價比無從展示。

上述四方面，并不復雜。但任何轉型都很艱難，主要是長期以來形成的習慣難以改變。

改造一個人很難，改造一群人更難，改造一個行業(yè)系統(tǒng)尤其難。

（轉載自《銷售與市場·管理版》，2023年05期）