做加法容易，做減法很難

何帆

麥肯錫公司做過一個(gè)調(diào)查。他們問企業(yè)老板：“為什么你的員工要跳槽呢？”大部分老板說：“因?yàn)樗麄兿幽玫腻X少。”再去問離職的員工，大部分員工說：“因?yàn)槲覜]有受到尊重。”

為什么員工會(huì)覺得自己沒有受到尊重？這和企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及企業(yè)內(nèi)部文化有關(guān)。我見過有的企業(yè)專門留出一部電梯供領(lǐng)導(dǎo)使用。我也聽說過有的老板出差，在入住酒店前，要讓手下先過去試睡。有的企業(yè)派系眾多，互相傾軋。在這樣的企業(yè)里，員工當(dāng)然感受不到平等和尊重。

但更多時(shí)候，員工會(huì)因?yàn)橐患芎?jiǎn)單的事而感到挫敗，那就是他們手頭的工作經(jīng)常會(huì)被打斷。比如，剛要去見一個(gè)客戶，突然被叫回去填表；正在寫程序，突然被叫去開會(huì)，“對(duì)齊一下”。這種打斷讓員工失去了對(duì)工作的掌控感，從而變得消極。

很多老板并不覺得這是個(gè)問題。但小的挫敗累積起來，就會(huì)變成大的不滿。

解決問題的辦法就是做減法。做加法容易，做減法很難。心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，這是人類認(rèn)知模式中的一個(gè)固有缺陷。遇到問題時(shí)，人們的本能反應(yīng)是做加法，不是開更多的會(huì)，就是制定更多的規(guī)矩。無休止的會(huì)議讓工作變得碎片化，員工很難把這些碎片拼湊起來，看清完整的圖景。每一次會(huì)議都是他無法左右的，每一次會(huì)議都是難以預(yù)料結(jié)果的，至于到底哪次會(huì)議更重要，他也說不清楚。既然如此，那就干脆隨波逐流吧。無休止的規(guī)矩往往以方便上級(jí)管理為導(dǎo)向，而不是以幫助一線員工更好地完成手頭工作為導(dǎo)向。規(guī)矩越多，員工反而越難工作。這樣一來，員工就會(huì)想辦法敷衍了事。

好工作應(yīng)該是能夠讓員工心無旁騖、專心致志地去做的工作。所以，想要?jiǎng)?chuàng)造更多的好工作，首要任務(wù)是從頭梳理一下工作流程，減輕基層員工的非本職工作負(fù)擔(dān)，要讓他們知道，我所關(guān)心的只有一件事情，我只要把我自己該做的事情做好就行。

人是環(huán)境的產(chǎn)物，同樣的人在不同的環(huán)境下，工作狀態(tài)可能截然不同。我在某市調(diào)研時(shí)，聽一位當(dāng)?shù)氐墓賳T說，同樣的一群干部，在很短的時(shí)間內(nèi)，經(jīng)歷了兩種不同的工作狀態(tài)。前一種工作狀態(tài)是忙于看上級(jí)的臉色，猜上級(jí)的心思，惶惶不可終日，而且覺得多一事不如少一事，干脆“躺平”算了；后一種工作狀態(tài)則是忙著干自己該干的事情，知道只要把手頭的事情干好，就能得到上級(jí)的肯定，于是一天到晚忙得腳不沾地，雖然很累，但心情舒暢。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家經(jīng)常講激勵(lì)機(jī)制，他們說了那么多，總結(jié)成一句話，無非是金錢很重要。給錢多，就好好干；給錢少，就湊合干；不給錢，就不干。金錢當(dāng)然很重要，但金錢的激勵(lì)作用是有限的。足夠的金錢回報(bào)雖能讓人減輕對(duì)工作的厭惡，可是，不討厭一份工作和熱愛一份工作是兩種不同的狀態(tài)，就像不討厭一個(gè)人和愛上一個(gè)人是兩種不同的狀態(tài)一樣。明智的企業(yè)家愿意提供好工作，是因?yàn)樗麄儗?duì)人性有更深刻的洞察。

《不可思議的年代》里講過一個(gè)故事。巴西的一家家族企業(yè)塞氏公司遇到了一場(chǎng)危機(jī)。當(dāng)時(shí)，巴西的通貨膨脹率高達(dá)1000%。大企業(yè)紛紛倒閉，塞氏公司看起來也難以逃脫這樣的命運(yùn)。老板塞姆勒告訴工人，眼前只有兩種選擇：要么裁員，要么降低你們的工資。工人們商量之后告訴老板，他們不同意裁員，可以接受降低工資，但有3個(gè)條件：管理層的工資也要下調(diào)；企業(yè)的每一筆支出都要由管理層和工人代表共同簽字；如果將來企業(yè)賺了錢，要給工人們多分。

管理層同意了。沒想到，企業(yè)的面貌發(fā)生徹底改變。員工主動(dòng)承擔(dān)額外的工作，有的當(dāng)門衛(wèi)，有的當(dāng)保安，有的當(dāng)廚師，能給企業(yè)省一點(diǎn)錢就省一點(diǎn)。本來是早上8點(diǎn)上班，有一組工人7點(diǎn)就來了，卻發(fā)現(xiàn)叉車司機(jī)還沒到，于是，這組工人全都學(xué)會(huì)了開叉車。兩個(gè)月后，塞氏公司扭虧為盈。管理層把工人分成不同的小組，給每個(gè)小組更多的主動(dòng)權(quán)，由工人來定工資、定上班時(shí)間，甚至定生產(chǎn)什么產(chǎn)品。塞姆勒說：“我已經(jīng)不知道自己雇用了多少工人，生產(chǎn)什么產(chǎn)品，但有一件事我知道——我在賺錢?！?/p>

當(dāng)然，提高工資也很重要。這在經(jīng)濟(jì)學(xué)中叫效率工資。也就是說，企業(yè)雇主提供略高于市場(chǎng)水平的工資，以換取員工勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。

很多企業(yè)家早就知道這個(gè)秘密。如果員工的市場(chǎng)工資是每月5000元，你給他5000元，他會(huì)心安理得地上班“摸魚”。那要是你給他每月發(fā)1萬元呢？效果也不好。他會(huì)覺得一定是因?yàn)槲液芘?，所以老板才給我這么多錢。于是，他反而會(huì)心氣更高，想要更多。有個(gè)企業(yè)家告訴我，最有效的是比市場(chǎng)工資多發(fā)20%左右。比如，每月發(fā)6000元。他心里知道，這些錢不完全是自己憑本事賺的，而是因?yàn)樽约河龅搅艘粋€(gè)好老板。于是，他就會(huì)格外珍惜這個(gè)工作機(jī)會(huì)。真正激勵(lì)員工的是多出的1000元。

為什么企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)造更多的好工作？因?yàn)槠髽I(yè)面對(duì)的外部環(huán)境越來越復(fù)雜。在這種情況下，內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)建設(shè)就變得更有價(jià)值。我們改變不了外部的市場(chǎng)環(huán)境，但可以改善身邊的小環(huán)境。有了一支驍勇善戰(zhàn)的隊(duì)伍，到哪個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上打仗，企業(yè)都有更大的勝算。

經(jīng)濟(jì)學(xué)中常講“看不見的手”，意思是，在一定的條件下，個(gè)人追求自利反而會(huì)促成利他的結(jié)果。如果企業(yè)只是出于慈善動(dòng)機(jī)去創(chuàng)造好工作，那未必是可持續(xù)的。可持續(xù)的是另外一種機(jī)制。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造好工作，是有另外一只手在起作用。這只手可以叫作“握得住的手”，意思是在特定條件下，企業(yè)采取利他的行為反而能帶來自利的結(jié)果。

（馬怡然摘自新星出版社《變量6：宏觀世界奇遇記》一書，黎 青圖）