博信達：擁抱變化 重構能力 不斷提升

■ 博信達集團商務總經(jīng)理 王建祥

用戶端和市場端，正在發(fā)生巨大變化

在博信達整個公司內(nèi)部，我們反復研討當下市場變化形勢，并達成初步共識，即市場正在發(fā)生前所未有的變化。作為傳統(tǒng)代理商，當下必須重新擴展認知、重新提升認知。

最重要的是心態(tài)的調(diào)整。在這場變化中，我們保持歸零的心態(tài)以及創(chuàng)業(yè)的積極心態(tài)，重構組織、重構能力，優(yōu)化業(yè)務模式，力爭在激烈的競爭中保留一席之地。

市場到底發(fā)生了哪些變化？

作為有著二十多年發(fā)展軌跡的博信達，實際上是整個家電代理商群像的一個切面。但因為深耕北京市場，博信達的發(fā)展又有著地域和自身發(fā)展的特性。

首先，我們認為市場端和用戶端都在發(fā)生著顯著變化。

從用戶端來看，目前用戶從原來追求單一價格到現(xiàn)在追求更高的產(chǎn)品價值，其更愿意為高性能的產(chǎn)品、高品質(zhì)的產(chǎn)品、高附加值的產(chǎn)品買單，這是一個變化。第二個比較明顯的變化是，用戶從單一的需求轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣男枨?，他們希望商家提供的產(chǎn)品、服務、方案可以解決多元化場景下的需求。

同時，對應到市場端，也發(fā)生著巨大的變化。這種變化在北京市場，實際上從2016年就開始顯露端倪，即從增量市場轉(zhuǎn)化為存量市場。

在增量市場時代，作為代理商，只要跟上市場的趨勢，只要勤奮加持基本可以分得一杯羹，保持相對穩(wěn)定而良性的發(fā)展。而進入存量市場時代，在激烈的競爭中如果沒有達到足夠優(yōu)秀，沒有保持強大的綜合競爭力，隨時都可能面臨被市場淘汰的危險，而這則是我們、也是整個傳統(tǒng)代理商群體面臨的巨大挑戰(zhàn)。

同時，市場從過去的粗放型發(fā)展進入細分化和精細化的運營時代。

過去，無論是產(chǎn)品為王還是渠道為王，靠的是相對簡單粗放型的拼資源、拼渠道、拼人效?，F(xiàn)在，針對不同的目標群體、不同的目標市場，需要制定不同的目標趨勢戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品結構也經(jīng)歷著從單一到套系化的轉(zhuǎn)變。從最初做熱水器的專業(yè)生產(chǎn)者，到現(xiàn)在廚房、衛(wèi)浴，甚至到高端的全空氣“五恒”系統(tǒng)，冷、暖、風、水、豪宅的匹配系統(tǒng)，均是為了滿足用戶的全案需求。史密斯的產(chǎn)品正在實現(xiàn)全面智慧互聯(lián)化，我們的經(jīng)營也經(jīng)歷著從單一傳播到物聯(lián)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。品牌發(fā)展方向在轉(zhuǎn)變、工廠在轉(zhuǎn)變，我們的服務運營體系也在轉(zhuǎn)變。

博信達公司作為A.O.史密斯在北京的獨家專營代理商，二十多年一直跟隨A.O.史密斯品牌的向前發(fā)展而不斷壯大。至今，博信達已經(jīng)建立起財務、供應鏈、物流、業(yè)務支持為核心的較為完善的后臺運營支持平臺。同時，根據(jù)史密斯品牌的不同業(yè)務板塊，博信達成立了七家不同業(yè)務領域的經(jīng)營公司，初步實現(xiàn)了集團化發(fā)展構建。作為從傳統(tǒng)代理商向現(xiàn)代化、集團化公司發(fā)展的典型，博信達始終秉承堅守誠信、保持創(chuàng)新，員工和公司共成長、保持可持續(xù)盈利增長的價值觀，保持以服務為核心的價值點，致力并加速從經(jīng)銷商向機電行業(yè)優(yōu)秀服務運營商的轉(zhuǎn)變。

渠道端層面，我們的渠道正在經(jīng)歷著從過去低效到高效、從簡單到專業(yè)、從集中到碎片化的轉(zhuǎn)變。

前兩個轉(zhuǎn)變在北京市場上有兩個很重要的呈現(xiàn)。一方面，是國美和蘇寧這種全國渠道轉(zhuǎn)弱；另一方面，是整裝、家裝的快速崛起。這兩年，疫情結束之后碎片化的趨勢非常明顯，例如，北京市場渠道端呈現(xiàn)出蘇寧零售云店、京東線下店、天貓線下店迅速崛起，這都是渠道碎片化的實際體現(xiàn)。

面對這些市場的變化，作為中間商的代理商如何應對、如何思考？未來的發(fā)展方向，又在哪里？

重新定義代理商，重構自身核心競爭力

2023年，在代理商圈層里，最有共鳴的話題就是生意難做、錢難賺。線下的流量轉(zhuǎn)化率都在急劇下滑，但商家的各項成本還在突飛猛進，挑戰(zhàn)非常大。大家說生意難做，不是我們的生意難做，而是代理商的生意難做。為什么代理商的生意難做？是因為市場發(fā)生了巨大的變革，作為家電代理商，很多變化、應對并沒有跟上，必然覺得生意難做，這是一個非常實際的現(xiàn)象。

基于這一點，博信達作為典型的代理商，未來的發(fā)展到底應該怎么做？我們也做了一些思考，主要從幾個方面展開討論和調(diào)研。

第一，作為代理商要重新定位。

過去，傳統(tǒng)代理商往往扮演中間商賺取差價的角色，而靠吃價的時代已經(jīng)結束，我們要重新定位代理商的價值到底是什么。在這條價值鏈中，作為中間商到底可以提供什么樣的核心價值？這需要重新梳理，需要重新畫像自己的目標市場和目標人群，重新定位什么樣的產(chǎn)品可以適應目標市場，重新定義服務以及如何打造增值服務？這些，是我們首先討論和研究的方向。

第二，精準營銷。

隨著市場的碎片化，抓取流量的效率越來越低，精準化營銷必須要找到一種行之有效的方法。包括通過好的內(nèi)容、好的方式觸達目標群體，這都是傳統(tǒng)代理商能力上的現(xiàn)實短板，需要快速補上。

第三，打造極致服務。

代理商的核心價值就是做好服務，并且要打造極致服務。博信達公司經(jīng)常說的一句話是“同行可以做到的是義務。同行做不到、我們能做到的才是服務！”打造極致服務是代理商核心競爭力的體現(xiàn)。

第四，多維營銷。

隨著市場碎片化、流量碎片化的進一步加劇，僅僅依靠過去的傳統(tǒng)渠道和生意模式很難完成銷售指標或者核心指標。所以，我們要從全維度的視角探討，線上線下、公域私域、全員全網(wǎng)等更多元和綜合的角度進行探討。代理商的市場機會在哪里，哪些機會可以抓到、做到？我們欠缺什么樣的能力、需要補充什么樣的能力？必須從這些角度切入，思考未來發(fā)展方向。

第五，數(shù)字革命。

數(shù)字化革命是第四次工業(yè)革命的典型符號，雖然數(shù)字化首先從實力更強的工廠和品牌端做起，但作為代理商，在數(shù)字變革上應該做哪些嘗試，這也是我們一直探索、踐行的嘗試。

在重新定義代理商職能，重新梳理未來發(fā)展方向基礎上，我們做了深度的分析，同時結合博信達公司的組織特點，展開了整個博信達集團的戰(zhàn)略定位以及落地的嘗試。

博信達的探索實踐，堅定用戶運維戰(zhàn)略

通過一系列的深度分析，公司上下達成了一致，即做用戶運維戰(zhàn)略。為什么要定這樣的戰(zhàn)略？

堅定走用戶運維發(fā)展方向，建立在對博信達深度細致分析的邏輯上。目前，我們擁有70多萬老用戶，每年有30~40萬的入戶服務機會?？梢哉f，這種流量機會是我們可以抓的到、也是成本最低、流量最精準的渠道?；谶@種流量的抓取，還需要要建立相應的機制和組織，支撐用戶運維戰(zhàn)略的落地。

首先，打造合伙人機制。

用戶運維的落地執(zhí)行，如果沒有好的機制很難推行?；诖?，我們首先打造了“立體型”合伙人機制。

所謂“立體型”合伙人機制，即在傳統(tǒng)門店建立了門店合伙人機制；針對業(yè)務端開發(fā)設置業(yè)務合伙人機制；針對服務營銷設立顧問合伙人機制。2023年，針對業(yè)務的發(fā)展變化，我們還在不斷打造新的合伙人機制。

對應博信達的每個業(yè)務形態(tài)，均建立對應機制，讓員工成為合伙人，讓每個人從打工心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)槔习逍膽B(tài)“以前為公司干活、現(xiàn)在為自己干活！”充分釋放生產(chǎn)力，激發(fā)員工活力。經(jīng)過實踐，這種機制被證明確實是成功的。

在此基礎上，我們還打造了成型的業(yè)務模式，即服務營銷一體化。

實際上，營服一體模式看似特別簡單，即通過技師入戶發(fā)掘流量，通過技師的服務讓用戶產(chǎn)生滿意度、產(chǎn)生信任感，并在用戶家中各個場景里發(fā)現(xiàn)對方的現(xiàn)實需求和潛在需求。經(jīng)過和用戶初步溝通，發(fā)現(xiàn)用戶的初步意向，并將此信息傳遞給后臺的支撐組織——顧問合伙人組織，顧問合伙人組織快速響應二次上門并在用戶家中最終形成最適合對方的服務和產(chǎn)品方案，達成轉(zhuǎn)化。接著顧問合伙人持續(xù)為私域用戶進行維護，并產(chǎn)生新的復購、裂變和傳播。這就是服務營銷一體化的模式打造。

實際上，從2017年開始設計至今，服務營銷一體化在博信達內(nèi)部已經(jīng)經(jīng)過了不斷的完善迭代，成效顯著。2023年，在北京市場服務營銷一體化貢獻了8000萬的銷售額，主要業(yè)績均是通過流量轉(zhuǎn)化。這一額度恰好彌補了我們在北京市場國美等渠道的空缺，否則2023年達成目標任務也會非常困難。

在渠道上，我們發(fā)現(xiàn)有兩個方向要重點關注。

第一是整裝市場。

這兩年，北京市場整裝崛起，例如以被窩為代表的整裝市場發(fā)展迅速，這是我們尤其關注的。

雖然大多數(shù)代理商對這一渠道并不感冒，因為基本上整裝渠道利潤非常低，但我們?yōu)槭裁匆獡肀н@一渠道？

因為這一渠道的流量非常精準，通過對整裝渠道轉(zhuǎn)化率的運維，可以成功的為用戶運維增加流量。這一渠道可以不盈利，但是我們依然全力配合整裝渠道的需求。

2022年開始，我們大力拓展和整裝渠道的合作，2023年這一渠道的增長率達到了320%，這也得益于被窩渠道的快速增長，對公司的渠道業(yè)務幫助非常大。

同時，借鑒美國、日本，還有家電行業(yè)非常成功的友商的社區(qū)服務經(jīng)驗，公司團隊為此做了深度調(diào)研。

我們認為，未來的社區(qū)服務是一種趨勢。

所以，博信達從2023年開始打造博信達特色的用戶服務網(wǎng)點，將服務和產(chǎn)品送到用戶家門口，在小區(qū)門口、小區(qū)樓下打造用戶服務站。以服務為切入口，響應國家的“八項便民服務”并將其落到實處的號召，打造“15分鐘上門服務”新標準。通過這種設置，將用戶需求前置到家門口進行攔截，這也是客戶運維的一個布局點。

當然，基于這些用戶運維點的嘗試和落地，需要有一個強大的后臺系統(tǒng)支撐。所以，博信達一直在迭代提升后臺組織，現(xiàn)在基本實現(xiàn)了業(yè)務的多元化，即針對不同的業(yè)務形成不同的組織，專項支撐業(yè)務發(fā)展。

同時，我們也打造了服務的網(wǎng)格化，在北京建成30多個服務網(wǎng)點，覆蓋北京每個區(qū)域。同時在每個網(wǎng)點下又建成若干個服務小組，真正實現(xiàn)服務半徑覆蓋5公里，快速響應用戶的服務需求，構建起自己的核心能力。

針對組織扁平化，為了防止信息層層傳遞的丟失或者失真，我們將組織做到極致扁平化。基本形成三級組織，即總經(jīng)理、經(jīng)理到一線的扁平化設置。

很早以前，博信達創(chuàng)始人周克非周總就非常重視信息化建設。早在2003年公司就上馬了ERP系統(tǒng)，可以說是家電代理商第一個上系統(tǒng)的公司。這些年，博信達一直在迭代信息系統(tǒng)，2022年迭代到4.0版本，真正實現(xiàn)了一體化的信息化系統(tǒng)。

目前，公司實現(xiàn)了打造新型數(shù)據(jù)中臺和業(yè)務中臺，不讓后臺干擾一線前端，通過完整的信息平臺支撐運營端的各項需求。

現(xiàn)在，公司還在打造一個新興的業(yè)務中臺和數(shù)據(jù)中臺道路上前進、探索，雖然我們已經(jīng)從中受益了很多，但是依然覺得不完備。包括在擁抱數(shù)字化上，如何通過借助第三方更好打造服務交互平臺等等，依然處于不斷推進之中。

家電行業(yè)正在進行一場巨大變革，作為代理商既然身在浪潮中，要做的就是擁抱變化，通過學習實踐重構能力并不斷提升認知、提升價值力，才能參與時代竟潮。

而未來，博信達將持續(xù)致力于將自身打造成更專業(yè)的用戶運維公司。將用戶服務好、運維好，通過用戶口碑傳播、裂變，實現(xiàn)持續(xù)轉(zhuǎn)化，并相信這一商業(yè)模式將推動我們持續(xù)向前發(fā)展。