國企人力資源價值管理思考

□文/王俊濤

（中國石油集團(tuán)測井有限公司 陜西·西安）

［提要］我國國有企業(yè)主要集中在事關(guān)國家安全、經(jīng)濟(jì)命脈、國計民生的重點行業(yè)和前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，在行業(yè)中具有核心競爭力，在經(jīng)濟(jì)、社會、科技、國防、民生等領(lǐng)域發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。在我國市場環(huán)境變化速度不斷加快的帶動下，民營企業(yè)發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，國有企業(yè)面臨的競爭越來越激烈，人才作為推動國企實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的第一資源，受到眾多的關(guān)注。本文對人力資源價值與國企發(fā)展的關(guān)系進(jìn)行分析，并結(jié)合國企人力資源布局情況，提出國企人力資源價值提升優(yōu)化策略。

一、人力資源價值管理理論

在知識經(jīng)濟(jì)與互聯(lián)網(wǎng)時代，對于不同時代背景的研究視角和管理實踐不再局限于微觀層面，而是從高階級的生態(tài)競爭層面，以價值創(chuàng)造為中心的人力資源價值管理。建立價值創(chuàng)造目標(biāo)，來獲得獨一無二的生態(tài)級別的競爭優(yōu)勢，來提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，從而達(dá)到健康可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

人力資本日益成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，人力資源管理的核心是價值鏈管理。這條價值鏈上有三個主要環(huán)節(jié)：一是“價值創(chuàng)造”，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)；二是“價值評價”，建立科學(xué)的價值評價考核體系；三是“價值分配”，除了工資、獎金、股票等有形資產(chǎn)外，還包括職權(quán)、信息、學(xué)習(xí)等無形資源。三個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，激勵的依據(jù)是價值評價，進(jìn)而通過價值分配進(jìn)行激勵，使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力的目的，從而在企業(yè)和員工兩個角度明確各自的價值創(chuàng)造力，各自為實現(xiàn)自己的價值目標(biāo)而相互協(xié)調(diào)匹配相應(yīng)的資源，形成正向循環(huán)的“價值創(chuàng)造共同體”。

在我國市場環(huán)境變化速度不斷加快的帶動下，民營企業(yè)發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，國有企業(yè)面臨的競爭越來越激烈，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略周期被嚴(yán)重縮短。企業(yè)想要在此背景下實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，對人才的需求日趨多元化，這就需要企業(yè)能夠基于互聯(lián)網(wǎng)時代背景下企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)的新需求、新變化不斷優(yōu)化企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)，提升人力資源管理價值，從而對市場變化做出及時反應(yīng)。利用動態(tài)化視角，客觀分析人力資源管理的各項因素，從中找出對人力資源管理成效具有較大影響的核心內(nèi)容，進(jìn)而采取有效措施，對相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行不斷優(yōu)化與調(diào)整，要結(jié)合自身實際情況，對未來發(fā)展涉及的客觀需求進(jìn)行全面分析。

不僅如此，隨著創(chuàng)新成為企業(yè)進(jìn)步與發(fā)展的主要動力，企業(yè)對創(chuàng)新型人才的需求也在日益增長，這就迫使企業(yè)的人力資源管理要積極融入“互聯(lián)網(wǎng)+”的創(chuàng)新思維，重視培養(yǎng)創(chuàng)新型、全能型的人才，進(jìn)而讓企業(yè)發(fā)展可以獲取更多的智力支持。

二、人力資源價值與國企發(fā)展的關(guān)系

（一）流程價值澆筑國企發(fā)展基礎(chǔ)。將人力資源管理體系的具體需求和業(yè)務(wù)流程有機(jī)地融合在一起，在實際工作中不斷固化，通過流程、制度、表格等，將常規(guī)模塊如招聘與甄選、培訓(xùn)與發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃、績效管理、薪酬管理、員工關(guān)懷等方面結(jié)合企業(yè)的實際工作情況，有步驟地分別將各個模塊的制度、流程、表格進(jìn)行完善。改進(jìn)設(shè)計出符合企業(yè)實際的管理流程，幫助企業(yè)在人事業(yè)務(wù)工作上流程更加明確、清晰、簡潔和順暢，優(yōu)化了公司人力資源管理的工作方法，提升工作質(zhì)量，規(guī)范工作結(jié)果。

流程需要交付特定的結(jié)果，推動人員參與、績效完成和行為規(guī)范。例如人才招聘過程的效果如何，可以從標(biāo)準(zhǔn)的招聘流程、效率或有效性指標(biāo)方面來衡量，包括招聘周期、應(yīng)聘者質(zhì)量、招聘成本、招聘人數(shù)等。尋找適配度較高人才，使其有進(jìn)一步成長和發(fā)展的信心和潛力；通過具體運(yùn)行過程和市場形態(tài)的變化來進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)的流程管理，不斷地迭代優(yōu)化，并借助信息科技系統(tǒng)，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的生命力。

（二）戰(zhàn)略價值拓寬國企發(fā)展道路。推動戰(zhàn)略價值意味著組織短期和長期績效的雙重實現(xiàn)。人力資源部門要參與制定戰(zhàn)略，找到支撐戰(zhàn)略的經(jīng)營人才、頂尖的技術(shù)創(chuàng)新人才、高品質(zhì)的專業(yè)人才，從而打造企業(yè)的人才供應(yīng)鏈，支持戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。人力資源部門不僅要理解戰(zhàn)略、銜接戰(zhàn)略，而且要了解業(yè)務(wù)、滲透業(yè)務(wù)、支持業(yè)務(wù)，甚至要走進(jìn)員工的心里，與員工進(jìn)行有效的溝通，實現(xiàn)“戰(zhàn)略布局-業(yè)務(wù)流程-人才培養(yǎng)”齊頭并進(jìn)。

戰(zhàn)略價值評估可以基于組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、后備梯隊、任職資格、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等多個角度測評，人力資源管理從業(yè)者不再是簡單的專業(yè)職能者，首席人力官要像企業(yè)家一樣去思考，要有戰(zhàn)略前瞻性，保障人力資源成為企業(yè)所有要素中最具活力、創(chuàng)造力的生產(chǎn)要素，成為企業(yè)前進(jìn)的首要推動力。

（三）聲譽(yù)價值打造國企發(fā)展引擎。聲譽(yù)價值有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略布局，建立積極的內(nèi)外部形象。從外部看，它涉及多個利益相關(guān)者（股東、客戶、政府、潛在員工等）如何看待該組織，以及它是否是一個他們希望與之開展合作的組織。為保障就業(yè)質(zhì)量及構(gòu)建和諧社會做出貢獻(xiàn)。近年來，各行業(yè)龍頭企業(yè)積極履行社會責(zé)任，在提升企業(yè)聲譽(yù)的同時，起到良好的模范帶頭作用，展現(xiàn)出我國企業(yè)肩負(fù)社會責(zé)任的良好形象，樹立行業(yè)標(biāo)桿。從內(nèi)部看，聲譽(yù)價值可以基于優(yōu)秀人才的應(yīng)聘人數(shù)來評估，在“人才爭奪戰(zhàn)”中，社會認(rèn)知度、員工認(rèn)可度直接影響招聘質(zhì)量。員工是否愿意將額外工作轉(zhuǎn)化為“員工主動提供自身價值”，企業(yè)如何通過品牌效應(yīng)、良好治理、企業(yè)社會責(zé)任、公眾報告體現(xiàn)聲譽(yù)價值，這是目前企業(yè)品牌中重點發(fā)展的方面。

三、國企人力資源布局現(xiàn)狀分析

（一）從人才創(chuàng)新能力來看，國有企業(yè)人才創(chuàng)新力青黃不接。隨著我國老齡化的加快，出生于20 世紀(jì)五六十年代的國有企業(yè)高職稱骨干人員逐步退休，加之人員流失和就業(yè)選擇的多元化，多數(shù)國有企業(yè)面臨經(jīng)驗豐富的人員銳減的嚴(yán)峻問題，關(guān)鍵技術(shù)崗位頂不上去，中青年員工經(jīng)驗尚有不足。對新入職的員工，國企會進(jìn)行短期的培訓(xùn)工作。而在員工正式進(jìn)入工作崗位后，培訓(xùn)活動逐漸減少，導(dǎo)致員工無法及時進(jìn)行理念更新，對不斷變化的工作需求適應(yīng)較為困難，難以與當(dāng)前的工作崗位相匹配。

大部分國有企業(yè)管理者日常管理較多關(guān)注的是企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)和內(nèi)部優(yōu)化，長期以來忽視了技能型人才的培養(yǎng)和管理，現(xiàn)有的技能人才能力水平偏低，初級工比例過高，高技能人才缺乏，工匠精神缺失，其操作技術(shù)與工藝不足以支持國有企業(yè)創(chuàng)新技術(shù)的轉(zhuǎn)化與落地。

從人員類型而言，國有企業(yè)較非國有企業(yè)，管理人員比例過高，技術(shù)人員比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于非國有企業(yè)。根據(jù)萬德數(shù)據(jù)庫統(tǒng)計，2021 年我國A 股486 家央企控股上市公司中，技術(shù)人員比例僅占22.2%，而經(jīng)營管理人員比例達(dá)38.6%。管理人員比例過高，造成機(jī)構(gòu)臃腫、機(jī)制僵化，技術(shù)研發(fā)人員往往疲憊奔波于各項行政業(yè)務(wù)，人才創(chuàng)新產(chǎn)出較低。

（二）從人才使用效能來看，國有企業(yè)人才使用效能較低。2004 年，首次提出了人才效能的概念，并將人才效能的衡量指標(biāo)定義為：人才效能=人才投入量（人）∕GDP（百萬元），是指人才資源的使用效率，對人才效能的管理是指通過使用各種管理手段和管理方法，科學(xué)地調(diào)動參與人的積極主動性和創(chuàng)造性，不斷提升工作效率和產(chǎn)出。就國有企業(yè)人才效能而言，雖然自身縱向比較呈持續(xù)提升的趨勢，但部分企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大的同時患上了嚴(yán)重的“大企業(yè)病”。從反映勞動生產(chǎn)率的三個重要指標(biāo)即平均雇傭員工數(shù)量、人均銷售額及人均利潤差距比較來看，2018 年《財富》世界500 強(qiáng)企業(yè)中的中國和美國企業(yè)差距很大。中國企業(yè)員工人數(shù)是美國的1.38 倍，然而人均銷售收入僅占美國企業(yè)人均銷售收入的60%，人均利潤比美國企業(yè)人均利潤低57%。

（三）從人才職業(yè)規(guī)劃來看，國有企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)質(zhì)量較差。目前，國有企業(yè)在制定人力資源職業(yè)發(fā)展通道的建設(shè)方案過程中，對于人才晉升模式的重視程度較低，缺乏對技術(shù)性人才晉升通道的有效調(diào)節(jié)，導(dǎo)致員工發(fā)展路徑的建設(shè)無法擁有理想的基礎(chǔ)條件，也使得企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略很難在職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)方面發(fā)揮更大作用。部分國企缺乏對人力資源管理規(guī)制的重視，未能結(jié)合員工的全面發(fā)展需要，制定職業(yè)發(fā)展通道的創(chuàng)新方案，導(dǎo)致企業(yè)的人力資源很難實現(xiàn)更加合理的配置。部分職業(yè)發(fā)展通道在具體建設(shè)的過程中對于薪酬績效管理工作的價值認(rèn)知存在不足，未能在創(chuàng)新員工培訓(xùn)方案的過程中為晉升通道的建設(shè)提供有利條件。

國企對員工自身能力以及發(fā)展需求的考察時間較少，缺乏人才培訓(xùn)體系的整體性規(guī)劃，雖然進(jìn)行了職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)的相關(guān)嘗試，但對于日常考核管理行為的認(rèn)知存在不足，未能結(jié)合員工的綜合表現(xiàn)情況制定職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)的具體策略，最終導(dǎo)致薪酬考核與崗位調(diào)整等很難得到創(chuàng)新優(yōu)化，無法憑借職業(yè)發(fā)展通道的建設(shè)提高人力資源配置水平。大部分國企的晉升主要以行政晉升為主，人才的晉升渠道單一，導(dǎo)致晉升難度高，在實際工作中也無法發(fā)揮工作人員的最大價值。

（四）從人才總量來看，國有企業(yè)人才數(shù)量呈下降趨勢，且具有不均衡發(fā)展特征。與標(biāo)準(zhǔn)化、程式性的教育體系不同，企業(yè)人才培養(yǎng)時應(yīng)更加追求務(wù)實性和實踐性，即面向不同的培養(yǎng)目標(biāo)和培養(yǎng)對象的特點，采用針對性較強(qiáng)的措施、實效性高的形式，圍繞人才培養(yǎng)效果靈活應(yīng)用方式方法。

四、培養(yǎng)措施內(nèi)容設(shè)計

培養(yǎng)措施的內(nèi)容設(shè)計可以遵循“7-2-1 學(xué)習(xí)法則”，建立“工作任務(wù)、榜樣群體、專題培訓(xùn)”三者結(jié)合的內(nèi)容體系。其中，工作任務(wù)本身是最好的人才培養(yǎng)資源，讓員工在實踐中收獲經(jīng)驗和成長，從而產(chǎn)生70%的培養(yǎng)成效；20%的效果可通過員工身邊老師或?qū)煹劝駱尤巳旱挠绊憣崿F(xiàn)；而在員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時點、關(guān)鍵課題上提供專題的培訓(xùn)項目支持，以發(fā)揮剩余10%的學(xué)習(xí)成效。三種內(nèi)容類型相輔相成，共同發(fā)揮作用，通過任務(wù)設(shè)計、過程復(fù)盤、標(biāo)準(zhǔn)化等方式將工作任務(wù)轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)的最佳資源，圍繞技能培訓(xùn)、績效反饋與職業(yè)發(fā)展全方位為員工的成長提供支持。

（一）打破傳統(tǒng)管控形態(tài)，創(chuàng)建新型平臺化組織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是等級制的組織結(jié)構(gòu)，從管理績效來看相對的穩(wěn)定性較高，逐層管理也利于工作標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)控，對高質(zhì)量的業(yè)績產(chǎn)出具有一定的支持作用。但是等級制度也同時產(chǎn)生了龐大的中間管理層，人力成本較高且工時效率并不一定能夠提高。因為在員工的潛在職業(yè)環(huán)境中，有被動的人際關(guān)系影響，所以晉升或福利待遇都受到中間管理層牽制，各部門之間的意見溝通和協(xié)調(diào)受阻，相對的靈活度較差，應(yīng)對新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的主動創(chuàng)收意識難以與時俱進(jìn)。因此，打破傳統(tǒng)的管控形態(tài)尤為重要，創(chuàng)建新型平臺化組織結(jié)構(gòu)能助力企業(yè)高速發(fā)展，真正發(fā)揮出各部門的人才潛力。

從頂層設(shè)計抓起，做好人才的科學(xué)布局，形成梯次團(tuán)隊。根據(jù)專業(yè)領(lǐng)域有針對性地培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)人才，努力實現(xiàn)短期攻關(guān)與長期積累相結(jié)合、研發(fā)領(lǐng)域與技術(shù)特長相結(jié)合、近期目標(biāo)與長遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合、個人成長與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合“四個結(jié)合”，以人才成長帶動技術(shù)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展。從人才培養(yǎng)、人才評價、人才激勵方面實行技能導(dǎo)向型人力資源管理實踐，促進(jìn)高技能人才成長及其工匠精神的培育。

（二）改革用人機(jī)制，保證人才激勵公平。國有企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理改革過程中，要根據(jù)國企內(nèi)部實際的發(fā)展情況，建立與企業(yè)發(fā)展相符的管理措施。要注重開展渠道的多樣性，建立現(xiàn)代化的用人機(jī)制，提升機(jī)制靈活性，以滿足市場的競爭需求，對于企業(yè)內(nèi)部人力資源管理工作開展的水平具有一定的提升作用。首先，要建立科學(xué)規(guī)范的人才招聘和選拔機(jī)制。在進(jìn)行招聘工作中，安排專門的人員開展工作，保證內(nèi)部人員工作的專業(yè)性。在人才招聘的過程中遵循公平、公正公開的原則，根據(jù)國企內(nèi)部需求選擇與崗位相符的人才。其次，要不斷拓展企業(yè)內(nèi)部人才晉升的渠道，針對企業(yè)競爭日益激烈的環(huán)境，從多個角度對用人機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新。

要保證激勵機(jī)制的實施效果，國企內(nèi)部需要制定科學(xué)完善的激勵方案，保證各項工作開展的合理性，為后續(xù)工作的開展提供有效保障。在具體實施過程中，要注重遵循賞罰分明的工作原則，保證激勵機(jī)制開展的公平性。以此才能有效推動員工對工作保持長久的熱情，提高自身開展工作的責(zé)任心。對于國有企業(yè)來說，在激勵機(jī)制建立的過程中，要注重針對相應(yīng)的人員、場景、地點等不同因素適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，確保機(jī)制開展的公平。激勵政策實施中，不能只針對單一成員的收入和需求進(jìn)行確定，需要對國企內(nèi)部整體人員的需求進(jìn)行衡量根據(jù)最終的調(diào)查結(jié)構(gòu)進(jìn)行實施，還需要遵循按勞分配的工作原則，防止人員出現(xiàn)心理不平衡的問題。同時，在實施中要做到獎懲分明，以此調(diào)動人員的工作熱情，幫助企業(yè)提升自身的凝聚力，培養(yǎng)人員的合作意識，增強(qiáng)其對國企的認(rèn)同感和歸屬感。

（三）價值共創(chuàng)共享，實現(xiàn)合作共贏。智庫可以與原有的“企業(yè)大學(xué)”等機(jī)構(gòu)合署共建，也可以設(shè)置專門機(jī)構(gòu)和崗位，引入扎實理論基礎(chǔ)與豐富實踐經(jīng)驗的優(yōu)秀人才，特別是對于宏觀經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和與企業(yè)相關(guān)技術(shù)等具有較深刻洞察力的專家型人才擔(dān)綱企業(yè)戰(zhàn)略管理職位，為企業(yè)發(fā)展把脈問診。企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行智庫培育機(jī)制建設(shè)，從內(nèi)部勞動力市場選拔培養(yǎng)合適人才。

出臺智庫人才保障性政策。鼓勵青年員工開展智庫研究，對于取得突出業(yè)績的，可打破傳統(tǒng)職稱評聘程序，破格晉升；返聘已退休的國有企業(yè)經(jīng)營管理人員、政府退休人員、高校退休教師等關(guān)鍵人才，打造一支結(jié)構(gòu)合理的多元化智庫隊伍。國有企業(yè)彼此之間進(jìn)行智庫合作，建立智庫平臺和智庫聯(lián)盟，優(yōu)秀人才提前招聘，減少人才缺失的問題。

綜上，在國企發(fā)展道路中，要實現(xiàn)人力資源價值的最大化，就要反思現(xiàn)存企業(yè)管理制度帶來的枷鎖阻礙，打造一座“沒有圍墻的花園”創(chuàng)造性地重塑價值管理體系，遵循人力資本理論，將員工看作資本而非成本，視“人”為企業(yè)不斷創(chuàng)新發(fā)展的根本來源。不斷優(yōu)化人力資源管理戰(zhàn)略與措施，為員工提供發(fā)展與成才的平臺，和員工共享、共創(chuàng)價值帶來的成果，以此來創(chuàng)造新一輪的價值，從而實現(xiàn)良性的價值管理循環(huán)體系。