以戰(zhàn)略地圖視角透析D公司PPP戰(zhàn)略執(zhí)行問題及對策

摘要：以D公司PPP戰(zhàn)略為例，闡述戰(zhàn)略地圖在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應用。首先，闡述戰(zhàn)略地圖中財務和非財務4個維度的邏輯關系；其次，繪制D公司可視化戰(zhàn)略地圖并深入分析其戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題；最后，提出對策建議。通過對D公司相關財務和經(jīng)營數(shù)據(jù)的分析發(fā)現(xiàn)，非財務層面的問題會傳導至財務層面，導致收入增長和生產(chǎn)利用率這2個指標失衡，而財務層面又缺乏及時、有效的戰(zhàn)略連接，最終導致戰(zhàn)略執(zhí)行失敗。案例分析揭示了戰(zhàn)略地圖內(nèi)部各關鍵要素之間的邏輯關系，體現(xiàn)了戰(zhàn)略地圖在戰(zhàn)略執(zhí)行中的戰(zhàn)略引領、價值創(chuàng)造等重要作用。

關鍵詞：戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略地圖；PPP項目；風險管控

0引言

近年來，企業(yè)戰(zhàn)略管理越來越重要。不少企業(yè)制定了切合實際的戰(zhàn)略，并利用領先的管理理念、科學的管理手段、先進的管理工具來保障戰(zhàn)略落實，從而在激烈的市場競爭中生存下來。本文利用戰(zhàn)略地圖（Strategy Map）工具，深入闡述D公司2015年PPP（Public-Private Partnership，政府和社會資本合作）戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行問題和優(yōu)化策略，揭示戰(zhàn)略地圖財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長4個維度的邏輯關系，以期幫助更多企業(yè)有效進行戰(zhàn)略管理。

1戰(zhàn)略地圖介紹

1.1戰(zhàn)略地圖定義

戰(zhàn)略地圖由羅伯特 S.卡普蘭（Robert S.Kaplan）和戴維 P.諾頓（David P.Norton）共同提出，是為描述企業(yè)各維度戰(zhàn)略目標之間因果關系而繪制的可視化戰(zhàn)略因果關系圖[1]。戰(zhàn)略地圖通過分析財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長4個維度的相互關系，明確戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略和評價戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題，并提出改進建議和策略。

1.2戰(zhàn)略地圖4個維度

1.2.1財務維度

財務維度涉及長期（增長戰(zhàn)略）和短期（生產(chǎn)率戰(zhàn)略）對立力量的戰(zhàn)略平衡。企業(yè)改善財務業(yè)績通常采取收入增長策略和提高生產(chǎn)率策略。第一，企業(yè)通過開發(fā)和銷售新產(chǎn)品、優(yōu)化與現(xiàn)有客戶之間的戰(zhàn)略合作關系等措施，可以獲得高水平的收入增長。第二，企業(yè)可以通過管理直接成本與間接成本來降低生產(chǎn)成本，或者充分利用現(xiàn)有資金和資源，在一定業(yè)務量水平上降低固定成本，提高生產(chǎn)率。當收入增長和提高生產(chǎn)率這對矛盾需要均衡時，就出現(xiàn)了財務層面的戰(zhàn)略連接問題。

1.2.2客戶維度

收入增長策略要求企業(yè)為目標客戶創(chuàng)造可持續(xù)、差異化的價值。為實現(xiàn)客戶的特殊價值主張，企業(yè)管理層要搶占重點細分市場，準確定義有效客戶。

1.2.3內(nèi)部流程維度

內(nèi)部流程主要實現(xiàn)兩個企業(yè)戰(zhàn)略訴求：一是生產(chǎn)客戶需要的產(chǎn)品，傳遞價值主張；二是優(yōu)化流程和降低成本，提高生產(chǎn)率。內(nèi)部流程大致可以分為3類：①客戶管理流程，即企業(yè)在有效識別客戶的基礎上，致力于開發(fā)全面客戶解決方案；②創(chuàng)新管理流程，即企業(yè)關注產(chǎn)品領先、標準領先，以創(chuàng)新和技術(shù)引領行業(yè)發(fā)展；③運營管理流程，即以運營管理和風險管理為主，旨在保障業(yè)務流程得以有效執(zhí)行，傳遞價值，達成財務目標。

1.2.4學習與成長維度

企業(yè)人力資本、組織資本、信息資本是保障戰(zhàn)略有效執(zhí)行的無形資產(chǎn)。只有無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)一致，企業(yè)才具備高度的組織能力，才有可能推進戰(zhàn)略實施所需要的變革過程。

戰(zhàn)略地圖能清晰表達企業(yè)戰(zhàn)略目標，幫助企業(yè)找準戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑和工作重點，指導企業(yè)設立有效的戰(zhàn)略KPI（關鍵績效指標），有利于企業(yè)抓住發(fā)展機遇，助推企業(yè)實現(xiàn)良性持續(xù)發(fā)展[2]。

2戰(zhàn)略地圖在D公司戰(zhàn)略管理中的應用

D公司成立于1992年，并于2009年在深圳證券交易所上市，成為中國園林行業(yè)第一家上市公司。D公司主營業(yè)務為園林景觀EPC（設計-采購-施工總承包）。經(jīng)過多年發(fā)展，D公司依托景觀綠化、河道治理、生態(tài)修復等多維度優(yōu)勢，為客戶提供綜合解決方案，在行業(yè)內(nèi)具有較強的競爭力和較好的品牌知名度。但從2013年開始，行業(yè)競爭加劇、利潤率下行、應收賬款回款等問題一直困擾著D公司，其經(jīng)營發(fā)展遇到瓶頸。為盡快改變現(xiàn)狀，D公司管理層探尋新的業(yè)務模式和利潤增長點，以及如何從根本上解決現(xiàn)金流問題。2014年，D公司推出EPC+F（設計-采購-施工總承包+融資）業(yè)務模式，即在項目實施前用金融工具為項目匹配金融機構(gòu)貸款，從而保障應收賬款回款，提升項目利潤。D公司開始儲備金融團隊，建立融資渠道，與金融機構(gòu)開展資源共享和業(yè)務合作。這種模式雖有成效，但并不適用所有項目。

2014年12月2日，《國家發(fā)展改革委關于開展政府和社會資本合作的指導意見》（發(fā)改投資〔2014〕2724號）發(fā)布，鼓勵公共服務項目及水利、資源環(huán)境和生態(tài)保護等項目推行PPP模式。PPP模式的推出為D公司業(yè)務轉(zhuǎn)型提供了良好的外部機遇和廣大的市場空間。D公司決定抓住機遇實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向生態(tài)環(huán)保類PPP項目領域“進軍”。

2.1制定戰(zhàn)略目標

在制定戰(zhàn)略目標前，利用SWOT（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）模型對企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅進行分析，使企業(yè)有限資源達到最優(yōu)配置。

（1）優(yōu)勢。D公司的優(yōu)勢表現(xiàn)在：①具有很強的研發(fā)設計能力，擁有生態(tài)修復與水環(huán)境治理專利400多項，擁有“水利、水環(huán)境、水景觀三位一體”治理水環(huán)境獨創(chuàng)技術(shù)；②具有產(chǎn)品質(zhì)量和設計能力領先的品牌優(yōu)勢；③在行業(yè)內(nèi)有優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)并以“景觀園林”自成一體；④具有很強的市場營銷能力；⑤研發(fā)設計、生產(chǎn)運營、營銷拓展之間具有很強的協(xié)調(diào)性。

（2）劣勢。與大型中央企業(yè)相比，D公司資金實力較弱，融資成本較高。

（3）機會。外部投資需求量巨大，PPP項目訂單充足。

（4）威脅。D公司面臨激烈的市場競爭和創(chuàng)新技術(shù)迭代加速的風險。

經(jīng)過研究，D公司確定了成長型戰(zhàn)略中的差異化策略，即進行市場細分，選擇目標客戶，提供不同于競爭對手的差異化產(chǎn)品。D公司還確定了“繼續(xù)保持行業(yè)第一股”的企業(yè)總體目標，同時實現(xiàn)“3年千億”，即3年實現(xiàn)中標項目合同額3 000億元、市值1 000億元。為保障戰(zhàn)略實施和落地，D公司引進了營銷、管理、設計、金融、運營、人力資源管理等方面的高層次人才。

2.2繪制戰(zhàn)略地圖

D公司圍繞總體目標，設定財務目標，確定實現(xiàn)收入增長的路徑，同時運用財務指標分析體系，確定財務戰(zhàn)略主題，以財務戰(zhàn)略主題為基礎，依次制定財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長4個維度的戰(zhàn)略主題及關鍵指標，繪制公司戰(zhàn)略地圖[3]。D公司戰(zhàn)略地圖見圖1。

2.2.1財務維度

D公司財務目標是其他層次的最終目標并服從于公司總體戰(zhàn)略目標。D公司通過擴大PPP項目收入、提高生產(chǎn)率，確保整個資金鏈條良性運轉(zhuǎn)，從而達成財務目標。圖1顯示，D公司財務目標由2個戰(zhàn)略主題和4個關鍵指標構(gòu)成。其中，擴大收入規(guī)模戰(zhàn)略主題是實現(xiàn)財務目標的基本要求，由2個關鍵指標構(gòu)成，分別是增加PPP項目訂單和保證利潤率；提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略主題由強化成本控制和提高資產(chǎn)利用率2個關鍵指標構(gòu)成。財務目標的2個戰(zhàn)略主題協(xié)調(diào)一致，通過PPP項目的穩(wěn)健運作形成整體現(xiàn)金流良性循環(huán)，從而促進企業(yè)持續(xù)良性發(fā)展。

2.2.2客戶維度

D公司PPP項目的客戶是項目所在地政府機構(gòu)。圖1顯示，客戶維度由3個戰(zhàn)略主題和6個關鍵指標構(gòu)成。一是客戶關系主題，即提高客戶滿意度，保持良好的客戶關系和品牌形象，達到企業(yè)盈利和客戶滿意的雙贏目的；二是全面解決方案主題，以持續(xù)差異化的價值主張為客戶提供PPP項目全面解決方案；三是產(chǎn)品領先主題，以優(yōu)質(zhì)的項目設計施工能力成為行業(yè)標準的領航者，注重核心競爭力。

2.2.3內(nèi)部流程維度

內(nèi)部流程維度主要涉及D公司PPP項目建設運營體系和內(nèi)部控制管理機制，滿足財務、客戶維度的戰(zhàn)略主題訴求，同時指導設置學習與成長維度的關鍵指標。圖1顯示，該維度由3個戰(zhàn)略主題和6個關鍵指標構(gòu)成。首先，客戶管理流程戰(zhàn)略主題是指D公司要識別有效客戶，即選擇財政狀況良好、協(xié)調(diào)推進能力強的地方政府機構(gòu)，快速為客戶提供具有創(chuàng)新性和競爭力的PPP項目實施方案并取得訂單；其次，創(chuàng)新管理流程戰(zhàn)略主題是指D公司要在細分領域精耕細作，以創(chuàng)新引領行業(yè)標準，比如D公司獨有的全國首推“三位一體水環(huán)境綜合治理”解決方案，從而保持業(yè)務高盈利水平；最后，運營管理流程戰(zhàn)略主題是指在日常經(jīng)營管理過程中加強對PPP項目的實施進度和資金管理，積極探索降本增效的有效措施，推動客戶和企業(yè)實現(xiàn)價值傳遞。

2.2.4學習與成長維度

學習與成長維度是上述3個維度的基本框架和有力驅(qū)動。圖1顯示，該維度由3個戰(zhàn)略主題和5個關鍵指標組成。首先，人力資本戰(zhàn)略主題由引進優(yōu)質(zhì)人才和考核激勵機制2個關鍵指標構(gòu)成；其次，組織資本戰(zhàn)略主題由組織架構(gòu)和企業(yè)文化2個關鍵指標構(gòu)成，充分發(fā)揮組織資本作用；最后，信息系統(tǒng)戰(zhàn)略主題的關鍵指標是信息化建設，通過強化信息技術(shù)創(chuàng)新帶動經(jīng)營模式創(chuàng)新，從而降低管理成本，促進運行效率。

上述4個維度的戰(zhàn)略主題環(huán)環(huán)相扣，邏輯貫通，匯集整合后清晰地體現(xiàn)了D公司PPP戰(zhàn)略的實施路徑，為戰(zhàn)略落地執(zhí)行奠定了基礎。2015—2017年，D公司充分發(fā)揮優(yōu)勢，共獲得PPP項目合同訂單88個，累計投資額達1 434.51億元，訂單量充足。

3以戰(zhàn)略地圖透析戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題

2015—2016年是PPP業(yè)務政策紅利期；2017年國家主管部門相繼發(fā)文，規(guī)范PPP項目管理。2017年11月10日，財政部辦公廳發(fā)布《關于規(guī)范政府和社會資本合作（PPP）綜合信息平臺項目庫管理的通知》（財辦金〔2017〕92號），釋放出了國家對PPP項目進行規(guī)范化管理的信號。2017年11月17日，國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會發(fā)布《關于加強中央企業(yè)PPP業(yè)務風險管控的通知》（國資發(fā)財管〔2017〕192號），規(guī)范了中央企業(yè)投資PPP項目相關操作標準。2017年11月17日，中國人民銀行等五部委發(fā)布《關于規(guī)范金融機構(gòu)資產(chǎn)管理業(yè)務的指導意見（征求意見稿）》，收緊了金融機構(gòu)對PPP業(yè)務的融資供給。這些政策文件釋放的信號很快傳遞到了資本市場。2018年上半年，D公司在公開市場發(fā)債受阻，不良影響和負面輿論造成該公司在資本市場融資日益艱難。自2018年上半年開始，D公司業(yè)務停滯，最終資金鏈斷裂。

外部融資受阻是導火索，但D公司內(nèi)部也存在影響其戰(zhàn)略持續(xù)實施的重大因素。從戰(zhàn)略地圖視角出發(fā)，選取2013—2017年D公司部分財務及經(jīng)營數(shù)據(jù)，探析該公司戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題，見表1。

3.1財務角度的問題

由表1可以看出，2014—2017年，D公司營業(yè)收入逐年增加，但生產(chǎn)利用率（存貨周轉(zhuǎn)率、人均凈利潤）并沒有同比例增長，說明PPP項目生產(chǎn)和運營占用了大量資金。D公司2017年營業(yè)收入比2014年增加3.25倍。2014—2017年，D公司應收賬款周轉(zhuǎn)率分別是1.39、1.42、1.67、2.04，逐年向好，原因是D公司借PPP業(yè)務政策紅利快速推動前期中標PPP項目獲得融資，使應收賬款實現(xiàn)回款。2014—2017年，D公司存貨周轉(zhuǎn)率分別是0.55、0.47、0.53、0.71，2017年相比2014年只提高了1.29倍，資產(chǎn)利用率較低。D公司員工人數(shù)2017年比2014年增加約2倍，管理費用2017年比2014年增加約3倍，人均凈利潤2017年比2014年僅增加1.81倍，主要是因為人員薪酬及運營費用侵蝕了利潤。

3.2非財務角度的問題

根據(jù)戰(zhàn)略地圖可知，D公司非財務層面出現(xiàn)的問題向上傳導至財務層面。非財務層面的問題主要在于內(nèi)部運營維度的客戶管理流程和運營管理流程執(zhí)行不力。

第一，D公司未能有效執(zhí)行客戶識別標準，后期盲目擴張接單，大量PPP項目無法獲得銀行貸款。PPP模式是由社會資本方與地方政府聯(lián)合成立項目管理公司（通常為SPV，即特殊目的實體），利用SPV完成PPP項目的建設、融資、運作等。PPP項目建設資金來源于SPV的資本金和項目銀行貸款，比例一般是3∶7。能獲得銀行貸款是PPP項目順利執(zhí)行的關鍵條件。2015—2016年，由于融資環(huán)境樂觀，D公司中標的項目幾乎100%都獲得了銀行貸款，帶來了經(jīng)營現(xiàn)金凈流量充裕的紅利。2017年，外部競爭加劇，為了獲得更多訂單，D公司放寬了目標客戶標準，盲目擴張接單，業(yè)務范圍遍布全國30地，且大部分是財政能力偏弱的貧困縣。2017年，D公司合同訂單僅有1%的項目獲得了銀行貸款，面臨巨大的資金需求壓力。

第二，D公司缺乏對PPP項目實施進度和資金管理的有效控制，成本居高不下。D公司2017年簽約的PPP項目大部分沒有獲得銀行貸款。為提高收入，D公司仍然無序開工生產(chǎn)，占用了大量資源：一是自有資金；二是供應商墊資。例如，2017年7月，D公司簽約價值21億元的巴市某項目，由于當?shù)卣斦Ц赌芰τ邢薜葐栴}而無法獲得銀行貸款。這時，D公司沒有采取補救措施，而是繼續(xù)用自有資金和供應商墊資完成了項目建設。由表1中數(shù)據(jù)可知，大量項目墊資施工造成D公司應付賬款與營業(yè)成本之比高企，一旦資金無法良性循環(huán)，將給D公司帶來巨大的訴訟風險。D公司對PPP項目資金使用缺乏有效管理，項目之間資金無防火墻，大量項目因建設資金枯竭而被迫暫停。此外，D公司員工規(guī)模擴張快，組織架構(gòu)臃腫，費用成本侵蝕了利潤。

綜上所述，D公司在PPP項目收入規(guī)模擴大的同時，資產(chǎn)利用率并沒有得到相應提升。2017年政策和外部環(huán)境發(fā)生變化，D公司也未能及時做出預判。在大量項目未取得銀行貸款的情況下，D公司未能及時采取有效措施控制生產(chǎn)投入及進行運營管理，造成資金無法良性循環(huán)。當2018年上半年外部融資受阻無法繼續(xù)補充資金時，D公司收入增長和生產(chǎn)率低下的矛盾爆發(fā)，造成財務戰(zhàn)略銜接出現(xiàn)問題，最終致使企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行失敗。

4應對策略

第一，企業(yè)管理層要利用戰(zhàn)略地圖工具，識別戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵驅(qū)動因素和路徑。通過系統(tǒng)分析，可以優(yōu)化和調(diào)整影響戰(zhàn)略目標達成的環(huán)節(jié)，通過資源配置消除或減輕影響戰(zhàn)略落地的風險[4]。比如D公司，在自有資金投資能力有限的前提下，獲得銀行貸款和做好項目資金管理是戰(zhàn)略順利實施的關鍵因素和路徑。2015—2016年，D公司應重點做好項目資金管理工作；2017年，D公司應嚴格控制客戶規(guī)模，嚴選優(yōu)質(zhì)客戶。當項目融資環(huán)境趨緊時，D公司應及時控制對這些項目的生產(chǎn)投入，積極與客戶商討解決方案，努力將損失降低到可承受范圍內(nèi)。

第二，企業(yè)戰(zhàn)略管理者要及時洞察內(nèi)外環(huán)境的變化，對影響戰(zhàn)略實施的因素做出預判，增強動態(tài)應對能力，甚至及時調(diào)整戰(zhàn)略目標[2]。2015—2016年，全國PPP業(yè)務量巨大，項目質(zhì)量參差不齊。其實，國家監(jiān)管部門早已釋放出了加強監(jiān)管的信號。D公司管理者應及時洞察政策環(huán)境變化，對行業(yè)發(fā)展趨勢做出預判，控制業(yè)務規(guī)模及資金投入，降低成本費用支出，甚至調(diào)整戰(zhàn)略，布局資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，引入戰(zhàn)略投資者，提前做好資本市場防范工作。

5結(jié)語

綜上所述，戰(zhàn)略地圖勾畫了D公司戰(zhàn)略行動方案，清晰地指出D公司的戰(zhàn)略目標和達成目標的路徑，各維度環(huán)環(huán)相扣、傳遞價值。本文從戰(zhàn)略地圖視角分析了D公司戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題并提出對策，希望能為我國企業(yè)提供借鑒，讓企業(yè)更有效地運用戰(zhàn)略地圖制定戰(zhàn)略并進行戰(zhàn)略管理，促進企業(yè)良性持續(xù)發(fā)展。

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收稿日期：2023-07-28

作者簡介：

張麗莉，女，1977年生，碩士研究生，注冊會計師，主要研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略、風險管理、公司財務。