蘇寧易購(gòu)多元化失敗案例分析

摘 要：21世紀(jì)，互聯(lián)網(wǎng)無(wú)疑成為全球各行各業(yè)的焦點(diǎn)，隨之衍生出的電商更是席卷了人們的生活，占據(jù)了零售行業(yè)的半壁江山。蘇寧易購(gòu)作為我國(guó)傳統(tǒng)零售行業(yè)的龍頭企業(yè)，早在2010年便敏銳地嗅到了企業(yè)亟待轉(zhuǎn)型的風(fēng)向，開(kāi)啟了一系列多元化發(fā)展戰(zhàn)略。然而，10年轉(zhuǎn)型之路并不順利，反而使其深陷債務(wù)危機(jī)，多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗。本文通過(guò)對(duì)蘇寧易購(gòu)10年轉(zhuǎn)型歷程進(jìn)行分析，探尋其失敗原因，分析蘇寧轉(zhuǎn)型的得與失，并對(duì)在未來(lái)“新零售”的背景下蘇寧該如何穩(wěn)步發(fā)展提出了建議。

關(guān)鍵詞：蘇寧；多元化；分析

一、相關(guān)概念

多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)力求占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額以及拓展新領(lǐng)域，或者避免經(jīng)營(yíng)單一事業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)而選擇進(jìn)入新的事業(yè)領(lǐng)域的一種戰(zhàn)略，其中包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化，相關(guān)多元化是指企業(yè)以現(xiàn)有的產(chǎn)品和技術(shù)為基礎(chǔ)進(jìn)入一個(gè)相鄰的領(lǐng)域；而非相關(guān)多元是指企業(yè)不以現(xiàn)有產(chǎn)品和技術(shù)為基礎(chǔ)，進(jìn)入一個(gè)陌生的領(lǐng)域。不少企業(yè)多元化失敗的原因就是選擇了非相關(guān)多元化擴(kuò)張，因缺乏專業(yè)知識(shí)而低估了陌生領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)。自20世紀(jì)80年代起，我國(guó)市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)秩序逐漸完善，經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，想要在原有的成績(jī)上取得新的成就變得更加困難。為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中贏得生存和發(fā)展空間，很多企業(yè)采取一些措施來(lái)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，如投資其他行業(yè)、內(nèi)部產(chǎn)品創(chuàng)新、并購(gòu)等，以取得更多的市場(chǎng)份額。適度的多元化能夠幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、充分利用資源、迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，因此很多企業(yè)在遇到困難時(shí)會(huì)選擇這種戰(zhàn)略方式，但是不恰當(dāng)?shù)亩嘣瘯?huì)導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂，影響企業(yè)績(jī)效，引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。

二、蘇寧易購(gòu)公司簡(jiǎn)介及擴(kuò)張歷程

1.蘇寧易購(gòu)簡(jiǎn)介

蘇寧易購(gòu)集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1990年，前身為蘇寧電器，是中國(guó)最早的家電零售商之一，總部位于南京。蘇寧易購(gòu)以銷售家用電器及消費(fèi)類電子產(chǎn)品為主，百貨、生活日用品、圖書(shū)、虛擬產(chǎn)品等銷售也有所涵蓋。2004 年，蘇寧易購(gòu)的前身蘇寧電器于深圳交易所成功上市（代碼 002024），成為家電連鎖企業(yè)成功上市第一家。這一時(shí)期是蘇寧高速發(fā)展的時(shí)期，其大力拓展線下門店，不斷擴(kuò)大線下規(guī)模，2009年，蘇寧憑借1170億元、941家店面的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，成為全國(guó)范圍內(nèi)最大的商業(yè)流通企業(yè)之一。

2.蘇寧易購(gòu)轉(zhuǎn)型發(fā)展歷程

早在淘寶、京東還未崛起的時(shí)代，電子商務(wù)與線上零售還鮮為人知，蘇寧易購(gòu)便早早地制定了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的決策。2010年，蘇寧確立了線上線下相結(jié)合的業(yè)務(wù)模式——O2O，正式轉(zhuǎn)型，隨后的2013年，更是通過(guò)更名為“蘇寧云商”以示其發(fā)展線上渠道的決心。

蘇寧易購(gòu)多元化戰(zhàn)略發(fā)展歷程如表 1所示。

三、蘇寧易購(gòu)多元化戰(zhàn)略下的經(jīng)營(yíng)危機(jī)

1.多元化投資并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益

蘇寧易購(gòu)在開(kāi)啟了“買買買”多元化發(fā)展道路后投入了大量現(xiàn)金，所換來(lái)的收益卻不盡如人意，甚至出現(xiàn)了巨額虧損，如表2所示。僅恒寧商業(yè)發(fā)展公司與天天快遞便分別虧損了198.63億元和48.9億元。2014—2021 年，蘇寧易購(gòu)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流與投資現(xiàn)金流已多年為負(fù)。在資金鏈斷裂、現(xiàn)金流量不足的情況下，蘇寧依然選擇了投資擴(kuò)張這一戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況造成了進(jìn)一步程度的惡化。

2.盈利困難導(dǎo)致蘇寧深陷財(cái)務(wù)危機(jī)

由表3可知，2014—2021年，蘇寧易購(gòu)扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)為負(fù)已持續(xù)8年，合計(jì)虧損高達(dá) 616 億元。企業(yè)的總資產(chǎn)收益率與銷售凈利率均連年下滑，可見(jiàn)蘇寧易購(gòu)的盈利能力嚴(yán)重不足。其中，2019 年后企業(yè)的盈利能力指標(biāo)更是呈現(xiàn)大幅下跌，而這一年正是蘇寧完成多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略的一年，更加說(shuō)明了多元化投資對(duì)其財(cái)務(wù)狀況影響程度之大。

3.變賣資產(chǎn)維持經(jīng)營(yíng)

面對(duì)蘇寧易購(gòu)持續(xù)多年虧損的局面，企業(yè)不得不通過(guò)出售自身資產(chǎn)以彌補(bǔ)資金鏈缺口，維持經(jīng)營(yíng)，使企業(yè)的流動(dòng)性壓力暫時(shí)得以緩解（表4）。但這一方法將導(dǎo)致企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)規(guī)模縮減，多年累積下來(lái)的優(yōu)良資產(chǎn)也減少了，因此這一方法不具備可持續(xù)性，蘇寧易購(gòu)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)依然存在。

四、蘇寧易購(gòu)多元化擴(kuò)張失敗的原因

1.零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈

隨著電商的普及帶動(dòng)物流行業(yè)的崛起，消費(fèi)者逐漸受益于網(wǎng)上購(gòu)物所帶來(lái)的自由與便捷，電子零售逐漸涌入千家萬(wàn)戶的生活中。各大電商平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)激烈，紛紛挑起各類“價(jià)格戰(zhàn)”“補(bǔ)貼戰(zhàn)”“購(gòu)物節(jié)”，推動(dòng)網(wǎng)上購(gòu)物的熱潮。傳統(tǒng)零售行業(yè)不可避免地受到了極大影響。盡管蘇寧易購(gòu)很早便響應(yīng)了時(shí)代大潮積極轉(zhuǎn)型，但苦于線上轉(zhuǎn)型艱難、缺少線上流量以及重資產(chǎn)企業(yè)的特性，要想融入互聯(lián)網(wǎng)的輕模式是十分有難度的。2012 年，京東挑起“價(jià)格戰(zhàn)”，對(duì)標(biāo)蘇寧、國(guó)美，將家用電器價(jià)格降至兩大家電品牌的 10%以下，而蘇寧給出的應(yīng)對(duì)措施則是讓更多的利潤(rùn)、給更低的價(jià)格，這一非理性決策直接導(dǎo)致蘇寧2012 年的毛利潤(rùn)大幅下滑。2013 年，蘇寧易購(gòu)營(yíng)業(yè)收入雖達(dá)千億元以上，凈利潤(rùn)卻僅為 3.72 億元，同比降低 86.11%?？梢?jiàn)一味地迎合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而壓縮利潤(rùn)并不能為蘇寧帶來(lái)更好的發(fā)展，反而最終造成了企業(yè)盈利困難、財(cái)務(wù)陷入危機(jī)的局面。

2.盲目擴(kuò)張，忽視投資風(fēng)險(xiǎn)

在互聯(lián)網(wǎng)崛起、行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的背景下，蘇寧易購(gòu)計(jì)劃走多元化發(fā)展戰(zhàn)略道路，擺脫單一的業(yè)務(wù)模式，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍與生產(chǎn)規(guī)模，維持公司可持續(xù)發(fā)展能力的方向并無(wú)不妥。然而，多元化發(fā)展戰(zhàn)略并不是隨意觸發(fā)的，要想采取這一措施需要企業(yè)滿足一定條件：第一，必須有一個(gè)發(fā)展良好、具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的主營(yíng)業(yè)務(wù)作為基礎(chǔ)。第二，必須具有較強(qiáng)的融資能力。第三，必須有適應(yīng)新領(lǐng)域的人才儲(chǔ)備。第四，進(jìn)入的新領(lǐng)域必須是熟悉的行業(yè)，是成長(zhǎng)期或新興行業(yè)，市場(chǎng)供不應(yīng)求，有充分的盈利空間。在主營(yíng)業(yè)務(wù)方面，自 2014 年起，蘇寧易購(gòu)扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)為負(fù)已持續(xù) 8 年，企業(yè)的總資產(chǎn)收益率與銷售凈利率均連年下滑，可見(jiàn)蘇寧易購(gòu)的盈利能力嚴(yán)重不足，主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展不好。在融資方面，蘇寧易購(gòu)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流已連續(xù) 5 年為負(fù)，資金鏈斷裂，不得不依靠出售自身資產(chǎn)維持流動(dòng)性。在人才儲(chǔ)備方面，多個(gè)行業(yè)并購(gòu)后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者多為蘇寧易購(gòu)的高層管理人員，并不具備相關(guān)新領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)。而蘇寧易購(gòu)多元化并購(gòu)的企業(yè)多處在其尚未涉足過(guò)的陌生行業(yè)，如金融行業(yè)、體育行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)等。由此可見(jiàn)，蘇寧易購(gòu)并不具備以上多元化發(fā)展的條件。并購(gòu)前的市場(chǎng)調(diào)研與新領(lǐng)域開(kāi)拓的準(zhǔn)備工作不夠充分，執(zhí)意采取多元化戰(zhàn)略，盲目地進(jìn)行新行業(yè)的擴(kuò)張并不會(huì)形成積極效應(yīng)，反而造成了巨額支出無(wú)法通過(guò)盈利補(bǔ)足，最終導(dǎo)致多元化發(fā)展失敗，深陷財(cái)務(wù)危機(jī)。

3.多元化行業(yè)發(fā)展難以起到相互協(xié)同作用

多元化戰(zhàn)略中，企業(yè)可以通過(guò)投資、并購(gòu)相關(guān)行業(yè)的企業(yè)，與其進(jìn)行資源整合、設(shè)備與技術(shù)的流通使用、人員的合理調(diào)配以實(shí)現(xiàn)資源的高效配置，形成積極的協(xié)同作用，以較低的成本實(shí)現(xiàn)更高的收益，如蘇寧易購(gòu)與天天快遞、萬(wàn)達(dá)百貨、家樂(lè)福的合作。然而，在此次多元化戰(zhàn)略中更多是對(duì)陌生領(lǐng)域的投資，如國(guó)際米蘭足球俱樂(lè)部、蘇寧銀行等，對(duì)萬(wàn)達(dá)商業(yè)的房地產(chǎn)投資更是高達(dá) 95 億元。面對(duì)如此多的新行業(yè)涉足，蘇寧易購(gòu)卻沒(méi)有相應(yīng)的人才儲(chǔ)備。研究發(fā)現(xiàn)，蘇寧易購(gòu)的高管人員大多在 50 歲以上，且常年專注于傳統(tǒng)零售行業(yè)，鮮少涉足其他領(lǐng)域。而倘若在并購(gòu)后再采取相應(yīng)措施，篩選新領(lǐng)域人才、了解新行業(yè)、整合資源，所消耗的人力、財(cái)力、時(shí)間成本將更大。蘇寧易購(gòu)多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張的多個(gè)領(lǐng)域目標(biāo)是打造一艘屬于自己的“航空母艦”，然而，在各種準(zhǔn)備并不充分的前提下攬入過(guò)多行業(yè)，不僅導(dǎo)致板塊之間難以互相匹配協(xié)同，更浪費(fèi)了大量資金成本，拖垮了企業(yè)整體發(fā)展。

4.多元化戰(zhàn)略稀釋自身核心競(jìng)爭(zhēng)力

蘇寧易購(gòu)作為家電零售行業(yè)的龍頭企業(yè)，早在十年前便已經(jīng)在消費(fèi)者心中具有較高的口碑與影響力。然而，這樣的品牌競(jìng)爭(zhēng)力并沒(méi)有在多元化戰(zhàn)略中起到帶領(lǐng)作用，反而遭到了削弱。其原因是：一方面，主營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況持續(xù)下滑，線下購(gòu)買力不足，線上銷售利潤(rùn)下降，2015 年拼多多橫空出世，更是將蘇寧擠出中國(guó)電商前三，蘇寧易購(gòu)的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)出現(xiàn)下降趨勢(shì)。另一方面，企業(yè)轉(zhuǎn)而將更多精力投放在多元化擴(kuò)張上，本身就已盈利困難的蘇寧將面臨更多高額資金的向外投資，企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)問(wèn)題，后繼無(wú)力。最后導(dǎo)致企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)難以為繼，其他行業(yè)多而不精，企業(yè)發(fā)展方向沒(méi)有重點(diǎn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力被稀釋。

五、蘇寧易購(gòu)十年轉(zhuǎn)型的得與失以及未來(lái)發(fā)展建議

1.蘇寧易購(gòu)十年轉(zhuǎn)型的得與失

蘇寧易購(gòu)的十年轉(zhuǎn)型之路暫時(shí)以股份轉(zhuǎn)讓，新基金入股的結(jié)局而告一段落，蘇寧易購(gòu)將不再存在控股股東、實(shí)際控制人。多元化發(fā)展戰(zhàn)略并不是萬(wàn)能的，在合適的情況下它是良藥，在不合適的情況下它是陷阱。企業(yè)應(yīng)保證自身主營(yíng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，在擁有充足的資金、多領(lǐng)域人才、合理調(diào)配資源的能力的前提下再將其運(yùn)用起來(lái)，讓行業(yè)與行業(yè)間互通、互助，方能達(dá)到1+1>2 的效果，構(gòu)建屬于自己的商業(yè)版圖。

2.面對(duì)未來(lái)“新零售”戰(zhàn)局，蘇寧該如何脫穎而出？

（1） 增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，避免盲目投資

蘇寧易購(gòu)需從過(guò)去的失敗中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，多元化投資不等于激進(jìn)擴(kuò)張，而是需要企業(yè)在達(dá)到一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)與良好的主營(yíng)業(yè)務(wù)的前提下，在合適的時(shí)機(jī)有選擇地開(kāi)辟新領(lǐng)域。投資前，考慮投資企業(yè)與自身業(yè)務(wù)的匹配程度，所需付出的投資成本、風(fēng)險(xiǎn)成本與后續(xù)預(yù)期盈利的比重，評(píng)估投資的可行性。做好市場(chǎng)調(diào)研、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、新領(lǐng)域人才儲(chǔ)備等準(zhǔn)備工作，盡可能不忽視投資過(guò)程中可能產(chǎn)生的任何風(fēng)險(xiǎn)隱患，并建立預(yù)防與應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理機(jī)制，避免盲目投資。

（2） 專注主營(yíng)業(yè)務(wù)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力

蘇寧易購(gòu)應(yīng)暫時(shí)摒棄無(wú)關(guān)產(chǎn)業(yè)，將更多精力專注在主營(yíng)業(yè)務(wù)上。合理調(diào)配企業(yè)資源，線上與線下業(yè)務(wù)共同推進(jìn)。拓寬線上營(yíng)銷渠道，在各類社交媒體平臺(tái)投入宣傳，優(yōu)化銷售、物流、倉(cāng)儲(chǔ)、售后產(chǎn)業(yè)鏈，完善消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)。只有主營(yíng)業(yè)務(wù)足夠扎實(shí)、核心競(jìng)爭(zhēng)力夠強(qiáng)，才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的“新零售”市場(chǎng)搶占一席之地，為后續(xù)開(kāi)啟多元化戰(zhàn)略、開(kāi)拓新的商業(yè)版圖提供源源不斷的動(dòng)力與支持。

（3） 培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)思維，關(guān)注多領(lǐng)域人才

“新零售”時(shí)代是傳統(tǒng)零售與互聯(lián)網(wǎng)相互融通的時(shí)代。蘇寧易購(gòu)雖然早早便開(kāi)啟了線上與線下共同發(fā)展的運(yùn)營(yíng)理念，但也只是將線上商城的經(jīng)營(yíng)管理模式照抄過(guò)來(lái)，本質(zhì)上還是傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，沒(méi)有新的突破。這與蘇寧易購(gòu)高層缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維有直接關(guān)系。因此，蘇寧易購(gòu)應(yīng)引入大量互聯(lián)網(wǎng)人才，為其線上發(fā)展道路注入新鮮血液。對(duì)比京東自營(yíng)店的高效倉(cāng)儲(chǔ)與物流服務(wù)，拼多多以低價(jià)團(tuán)購(gòu)迅速獲取流量，蘇寧也應(yīng)形成屬于自己獨(dú)特的線上營(yíng)銷風(fēng)格。培養(yǎng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維，也是順應(yīng)了“新零售”時(shí)代的根本理念，為蘇寧的未來(lái)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（4） 合理推動(dòng)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，切勿急于求成

多元化發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)更好地開(kāi)拓和占有市場(chǎng)，但何時(shí)開(kāi)啟多元化、怎樣推動(dòng)多元化更是至關(guān)重要。在企業(yè)資金較為充裕、主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展良好的情況下，多元化發(fā)展初期可以首先圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)拓展多元化投資。投資前，做好投資業(yè)務(wù)與自身匹配程度的預(yù)估；投資后，提高業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)間的融合能力，使其形成協(xié)同效應(yīng)與規(guī)模效應(yīng)。在主營(yíng)業(yè)務(wù)與相關(guān)領(lǐng)域的結(jié)合已經(jīng)形成一定規(guī)模并實(shí)現(xiàn)收益后，再適當(dāng)?shù)赝度胄骂I(lǐng)域的擴(kuò)張，此時(shí)就算新投資有虧損的可能，也可以依靠主營(yíng)業(yè)務(wù)充足的資金鏈得以彌補(bǔ)，企業(yè)有試錯(cuò)的空間，并在失敗中拓展新的方向。因此，多元化戰(zhàn)略發(fā)展切不可操之過(guò)急，需要循序漸進(jìn)。

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作者簡(jiǎn)介：孫藝欣（1999.07— ），女，漢族，黑龍江齊齊哈爾人，黑龍江科技大學(xué)管理學(xué)院，在讀研究生，研究方向：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)。