怎樣像打造產(chǎn)品一樣打造組織

李想

團隊這件事，我是吃過虧的：在創(chuàng)辦泡泡網(wǎng)的時候，一心只盯著產(chǎn)品，想做出好產(chǎn)品，結(jié)果就是有一天，團隊超過一半的人，都來跟我提離職。那個時候我才意識到，好的產(chǎn)品，離不開好的團隊。

所以，從創(chuàng)立理想汽車開始，我就很注重團隊的選擇和培養(yǎng)。但說實話，剛成立的時候，公司規(guī)模小，前路也不明朗，我們招人其實沒有太多的選擇和主動權(quán)。

更重要的是，汽車是一個復(fù)雜的產(chǎn)品，又跟人身安全高度相關(guān)，我們就不能像汽車之家那樣，可以選擇從應(yīng)屆生培養(yǎng)開始，只能選擇有七到八年甚至十年以上工作經(jīng)驗的人。

但你想想，有這么長的工作經(jīng)驗，這些人才大多已經(jīng)被原來的公司深深地刻畫了，我們怎么在有限的選擇里，把這些人培養(yǎng)成理想汽車需要的人才呢？更準確地說，怎么把這些天南海北的人才捏合在一起，形成“理想汽車”的團隊？

經(jīng)過摸索，我的方法是三個動作，分別是統(tǒng)一度量衡、嵌入流程、培養(yǎng)成年人。

統(tǒng)一度量衡

先來說第一個動作，統(tǒng)一度量衡，也就是統(tǒng)一語言、統(tǒng)一工具，讓團隊看待問題的方式保持一致。為什么要先做這一步？

因為剛開始，我們在討論一個產(chǎn)品功能的時候，大家總是陷于辯論：明明同一個意思，因為過去工作習慣的表達方式不一樣，思考方式不一樣，爭得面紅耳赤。長此以往，團隊自然就會出現(xiàn)裂縫。這樣的一群人，沒有辦法稱之為一個團隊，更別說要協(xié)同起來，按照同一個標準去打造產(chǎn)品。

為了解決這個問題，我們自己發(fā)明了一個工具，叫作產(chǎn)品四步法，也就是在討論任何產(chǎn)品問題之前，先談這四步，避免“經(jīng)驗主義”橫行：

第一步，問用戶：用戶是誰？他們的真實需求到底是什么？第二步，問自己：作為企業(yè)，我們自己的訴求到底是什么？第三步，設(shè)定目標：設(shè)定出來目標，以及符合目標的具體的規(guī)劃。第四步，預(yù)估結(jié)果：定義目標如何來衡量，根據(jù)結(jié)果來倒推開展工作。

這四步，聽起來很簡單，不同公司多多少少也做過一兩步。但我們就統(tǒng)一了，討論任何一個產(chǎn)品功能前，別提以前是怎么干的，過去的經(jīng)驗是什么，在理想汽車，必須先討論這四個步驟，就避免了同一個意思因為不同公司的表述方式或者關(guān)注優(yōu)先級不一樣，讓大家陷入不必要的爭論。

嵌入流程

統(tǒng)一完度量衡，就保證團隊基本能協(xié)作了。那接下來，咱們就進一步提高團隊的能力和效率。我們當時做的第二個動作，就是嵌入流程。

很多公司在培養(yǎng)團隊的時候，都喜歡搞培訓，灌輸式學習，當然，我們公司也會搞。但在這個基礎(chǔ)上，我建議你還要再追加一個動作，把你的標準，把你成熟的最佳實踐，嵌入到具體的工作流程中，讓團隊可以持續(xù)地去執(zhí)行。時間久了，自然而然就訓練出真正的能力。

比如在我們公司，前面提到的四步法，其實就代表了我們對產(chǎn)品經(jīng)理的標準和想象。我們希望，產(chǎn)品經(jīng)理能真正從用戶的視角出發(fā)去思考問題，通過共創(chuàng)的方式去解決問題，同時我們也希望我們的產(chǎn)品經(jīng)理能夠隨時盯緊目標，考慮每一個動作的投入產(chǎn)出比。

但是這些期待，不能只變成要求和口號，天天講給團隊聽。而是在工作流程中，逼著他們不停地按照這個方式去做事，去訓練，去升級。

所以四步法，后來經(jīng)過完善，就變成了我們自己一個特有的流程，PEA評審流程，也就是產(chǎn)品體驗管理。在這里，我想跟你重點強調(diào)的是，嵌入流程，僵化執(zhí)行。僵化到什么程度？

在理想汽車，團隊所有工作的起點，都是PEA。無論你是做一個服務(wù)，開一個發(fā)布會，還是構(gòu)建一個產(chǎn)品功能，我們在產(chǎn)品上任何一個動作，哪怕小到車載地圖上的指北針的樣式，甚至是支持團隊想要給高管拍一套形象照，也必須提交PEA的評審。

而且，在我們公司，這些流程不允許跳過步驟。只有這樣，才能確保每一個人，都能整齊劃一地按照這個標準去思考，一旦允許所謂的“聰明人”去跳過流程，憑著經(jīng)驗去行事，這個工具和流程就會變得形同虛設(shè)，因為大部分人都覺得自己是個聰明人。

培養(yǎng)成年人

嵌入流程、僵化執(zhí)行，就可以確保團隊的每一個人的底線，變得越來越高。那接下來，就要進一步激發(fā)團隊的成長意愿，讓團隊有意愿去挑戰(zhàn)更高的目標，花更多的心力去打磨好的產(chǎn)品。這也是我們的組織使命，“掌控自己的命運，挑戰(zhàn)成長的極限”。

還是那個問題，我們不能讓它只是一個口號，怎么真的激發(fā)團隊挑戰(zhàn)更高的目標呢？

我們選擇的工具，是一本你肯定知道的書——《高效能人士的七個習慣》（以下簡稱“高七”）。

這七個習慣里，主動積極、以終為始、要事第一，其實講的是什么呢？講的就是我們?nèi)绾文軌蚶斫庾约?，并處理好和自己的關(guān)系。雙贏思維、知彼解己、統(tǒng)合綜效、不斷更新，其實是幫助我們怎么去理解別人，并處理好和別人的關(guān)系，能夠揚長避短，能夠共同做事。

本質(zhì)上，它其實在教我們，怎么能夠做一個能夠獨立面對問題，能夠協(xié)作解決問題，且不斷更新、不斷成長的成年人。

這其實是我們篩選和培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的重要標準。我一直的看法是，專業(yè)技能固然重要，但更重要的是，你得先是一個成年人。一個專業(yè)技術(shù)再好的“巨嬰”，也很難跟團隊一起打造出好的產(chǎn)品。但一個成年人，是可以自己來定義目標和問題，去不斷挑戰(zhàn)極限的。

那怎么培養(yǎng)出來這樣的成年人呢？

你可以想象，這七個習慣，如果只是培訓講一講，大部分同事都會覺得全是雞湯，沒什么用。那怎么保證在工作中真正落地？我們的做法簡單粗暴，就是納入考核。

在進行績效評定的時候，每個人除了評價業(yè)績，還要對高七的實踐進行自評和360度環(huán)評。這樣一來，團隊對高七的學習，就不會只是聽個熱鬧了，而是會落實到工作的每個行動中去。因為周圍的每個同事，都在變成你高七踐行成果的觀察員。這個威懾力，還是很強的。

我們還有更狠的，在自評和環(huán)評的時候，我們要求不能只是打出簡單的分數(shù)，還必須列舉出真實的案例。請注意，強制舉出案例，這點很關(guān)鍵。因為打分難免要考慮私人關(guān)系，但一旦落實到真實案例上，你會發(fā)現(xiàn)，沒法籠統(tǒng)評價了，只能實事求是。

而且，就著真實案例，我們就能更具象地理解這七個習慣，未來就能更好地去校準自己的行為。

除此之外，為了讓團隊真的踐行，我們還有個要求，管理者必須成為高七的講師，必須定期去做新員工的培訓，講自己對高七的理解。因為中層是上下承接的關(guān)鍵，只有讓高七融入中層管理者的一言一行中，才能更大化地傳播給團隊的每一個人。

（摘自“得到”App）