疫情背景下基于中斷模型的ZARA供應鏈彈性分析

文/孫千雯 牛眾康 葛勇

新冠疫情公共衛(wèi)生事件突發(fā)性強，使眾多行業(yè)供應鏈系統(tǒng)發(fā)生中斷。2005年，Sheffi和Rice兩位學者提出了“中斷模型概要”，對中斷事件發(fā)生到長期影響的過程進行詳細描述。本文以中斷模型為理論基礎(chǔ)，主要研究ZARA自2019年末新冠疫情暴發(fā)以來在供應鏈彈性方面的表現(xiàn)，并對后疫情時代彈性供應鏈優(yōu)化提出幾點建議。

一、中斷模型概述

“中斷模型概要”認為任何嚴重的中斷或破壞會以可預見的方式對公司業(yè)績產(chǎn)生影響，受影響的內(nèi)容包括生產(chǎn)水平、銷售、客戶服務(wù)等相關(guān)指標[1]。該模型可描述為八個不同的階段，如圖1所示。

圖1 中斷模型中的八個階段

1.準備：在某些情況下，為最小化中斷造成的影響，公司為可預見的中斷性或破壞性事件提前做足準備。2.破壞性事件：破壞性事件包括但不局限于龍卷風來襲，炸彈爆炸，供應商倒閉，或者工會自發(fā)罷工。3.第一反應：為防止狀況進一步惡化，任何類型的破壞第一反應都應以控制局面為目的。4.最初的影響：從破壞性事件出現(xiàn)到發(fā)展至遭受全面影響期間，企業(yè)能夠立刻感知由中斷造成的部分影響與不佳表現(xiàn)。這取決于可用的冗余原料、中斷的程度和企業(yè)供應鏈的彈性程度等因素。5.全面影響：無論是直接還是延遲，發(fā)生全面影響后公司的業(yè)績往往會急劇下滑。6.恢復準備：恢復的準備工作通常與第一反應階段并行完成。如果是預料之內(nèi)的中斷，恢復準備工作可能在中斷發(fā)生之前就已經(jīng)部署。內(nèi)容主要包括尋找新的供應商并評估、尋找替代物流方式并分析其可行性等。7.復蘇：許多公司以高于正常的利用率來彌補因中斷造成的損失，以此盡力恢復至正常運營狀態(tài)。手段包括加班、利用供應商與客戶的資源等。8.長期影響：中斷事件造成的營業(yè)損失可以在一段時間內(nèi)恢復，但企業(yè)口碑和客戶與供應商關(guān)系等方面一旦遭到破壞，將會造成長期負面影響。

二、基于中斷模型的ZARA供應鏈彈性分析

疫情防控期間，ZARA的供應鏈模式成為抵抗這場全球危機的堅實基礎(chǔ)，展示出優(yōu)秀的應急管理能力和出色的供應鏈彈性。供應鏈彈性指當供應鏈遇到部分失效或沖擊的情況時，仍能持續(xù)供給并且在短時間內(nèi)迅速恢復的能力[2]。本章節(jié)利用Sheffi和Rice提出的“中斷模型”分析ZARA在COVID-19時期的具體表現(xiàn)。1.準備。ZARA是一家西班牙知名的服裝快銷品牌，其供應鏈管理模式被業(yè)內(nèi)學者廣泛研究。在新冠疫情發(fā)生后，其供應鏈的高度彈性在很大程度上緩解此次危機帶來的負面影響。①流程協(xié)同。ZARA通常以需求為導向進行生產(chǎn)?；谟唵蔚闹圃煊媱潱荚诿魑蛻粜枨蠛箝_啟定制化生產(chǎn)。延遲生產(chǎn)策略使ZARA擁有更多的設(shè)計和制造的發(fā)揮空間，在使用少數(shù)布料類型的前提下，工廠根據(jù)設(shè)計樣式對未經(jīng)加工的布料進行裁剪與染色。為提高利潤并降低供應鏈的脆弱性，大型公司通常會選擇將其供應鏈分割。隨著企業(yè)發(fā)展，ZARA意識到在高成本地區(qū)完成所有的生產(chǎn)工作利潤微薄，并且歐洲工廠無法達到理想的響應速度。因此，像白t恤一類的高需求量的基礎(chǔ)款商品開始轉(zhuǎn)向從成本較低的國家和地區(qū)采購。②快速響應。最新的流行元素可以在短期內(nèi)融入設(shè)計。設(shè)計師將時尚秀場中的流行元素加工融合，繪制草圖并確定面料，整個過程通常在7至12天內(nèi)完成，每年能提供給顧客大約11,000種不同的商品。設(shè)計師團隊研發(fā)新產(chǎn)品的過程中，采購與生產(chǎn)部門同步將采購計劃與生產(chǎn)計劃編制并下達，便于以最快的速度投入生產(chǎn)。門店采取每周兩次的訂貨策略，產(chǎn)品由西班牙配送中心向全球發(fā)貨?！吧倭慷啻巍钡挠嗀洸呗允筞ARA滿足銷售需求，實現(xiàn)低庫存水平下的高效供應。同時緊隨顧客喜好調(diào)整訂購內(nèi)容，使響應貼近于真實需求。2.破壞性事件。2020年，新冠疫情開始在全球蔓延，對各行各業(yè)造成重大影響。這是21世紀以來最大的中斷性事件，全球經(jīng)濟遭遇巨大沖擊。3.第一反應。公共衛(wèi)生危機開始時，INDITEX迅速建立了解各當局和公共機構(gòu)發(fā)布的所有指導方針和建議的信息系統(tǒng)。在確保遵守現(xiàn)行條例的情況下，根據(jù)不同地理區(qū)域研究并實施相應的應急管理辦法。2020年第一季度出現(xiàn)虧損后，為減少營業(yè)開支同時保障員工和客戶的安全，INDITEX集團宣布將臨時關(guān)閉全球約1200家ZARA零售門店，以減緩大流行疾病造成的沖擊。4.最初的影響。門店開業(yè)受限的直接影響是銷售額的直線下降，采購、生產(chǎn)與物流等工作都需要進行重新規(guī)劃與調(diào)整。5.全面影響。真正造成業(yè)績暴跌的是工廠停工、訂單延誤、大量工人閑置，公司蒙受巨額利潤損失。受疫情影響的不再只是ZARA一家公司，與之合作的供應商、制造商和物流公司等都受到了嚴重影響。能源和運輸燃料成本急劇上升，在2021年中保持高位，并且無法預見成本價格何時回落。6.恢復準備。①中斷前準備。訂貨模式與生產(chǎn)制造的靈活性。每周兩次的訂貨模式與延遲生產(chǎn)策略實現(xiàn)低成品庫存水平，即使倉庫中留存的未經(jīng)加工的織物碎片，也可以在恢復生產(chǎn)后繼續(xù)使用。外包生產(chǎn)的靈活性使集團能夠利用其鄰近或遠距離基礎(chǔ)單品生產(chǎn)來源的多樣化，以適宜的方式調(diào)整采購，從而減輕單源生產(chǎn)中斷造成的缺貨影響。②中斷后準備。積極樹立充滿社會責任感的企業(yè)形象。疫情初期，服裝銷售額急劇下滑，公司決定對生產(chǎn)線進行兼容改造，轉(zhuǎn)至生產(chǎn)醫(yī)用口罩和防護服，并向社會進行防疫物資捐贈。堅持為已確認訂單付款。隨著工廠和商店的關(guān)閉，公司財務(wù)狀況必然會受到影響。即便如此，ZARA還是決定信守承諾，在特殊時期對于已經(jīng)完成或正在生產(chǎn)的訂單進行按時付款，與供應商共渡難關(guān)。一旦疫情減輕，ZARA與供應商可以同步快速恢復運營并投入生產(chǎn)，降低因為供應商資金鏈的中斷而尋找新供應商的可能性。公司積極與各種金融機構(gòu)、私人銀行和多邊組織合作，以改善和擴大供應鏈中的供應商與制造商的融資條件，緩解新冠疫情帶來的經(jīng)濟影響。2021年，集團通過信貸額度獲得外部融資，總額為76.65億歐元。此外，融資過程中ZARA與供應商保持持續(xù)、快速和有效的溝通，為供應鏈的未來提供可見性和信任。7.復蘇。加強建設(shè)線上銷售平臺勢在必行。疫情初期積壓的服裝成品能夠通過線上銷售渠道削減庫存，網(wǎng)絡(luò)銷售額的增長在一定程度上彌補了線下門店關(guān)閉造成的損失。集團表示，盡管當季度銷售額仍出現(xiàn)虧損，但2020年4月在線銷售額激增95%。線上銷售持續(xù)強勁發(fā)展，抵消了疫情防控期間實體零售渠道的部分阻礙影響。結(jié)合疫情暴發(fā)以來所積累的經(jīng)驗，集團加強保障所有地區(qū)的管理和行政基礎(chǔ)設(shè)施的正常運作，并為遠程工作提供技術(shù)資源。企業(yè)已經(jīng)優(yōu)化各種機制，采取必要手段保證在實體經(jīng)營受限情況下業(yè)務(wù)的連續(xù)性，并強化信息系統(tǒng)的保護措施。8.長期影響。配送中心選址單一問題暴露。隨著國際影響力的增長，ZARA對多配送中心的需求將急劇增加，公司必須權(quán)衡增設(shè)配送中心的優(yōu)勢和一些戰(zhàn)略前景的損失，是否在西班牙之外的國家建立配送中心也成為ZARA面臨的問題之一。關(guān)閉線下門店可能會損害顧客的忠誠度。許多國家和地區(qū)仍持續(xù)或間斷地受到不同強度的流動性限制，影響門店和業(yè)務(wù)開展正常運營所需的服務(wù)。線上商店雖然可以提供服裝購買功能，但無法親自試穿會導致部分消費者放棄購買。特別是公司決定永久性關(guān)閉一些小型門店（2021年總計關(guān)閉ZARA門店86家），可能會造成門店周圍的潛在消費者轉(zhuǎn)戰(zhàn)其他品牌。

三、后疫情時代ZARA彈性供應鏈的優(yōu)化建議

1.建立應急物流機制。國際物流服務(wù)作為全球供應鏈的運轉(zhuǎn)基礎(chǔ)，是此次疫情中受影響最深的行業(yè)。物流的停滯使物資流動速度放緩，服務(wù)遠遠跟不上需求，勢必會影響到生產(chǎn)原材料供應與基礎(chǔ)款產(chǎn)品采購。面對庫存加壓、物資供應中斷等問題，可積極尋找可替代的物流方案以減緩沖擊。2.適應供應鏈發(fā)展新格局。根據(jù)情況實時調(diào)整供應鏈模式，以保證現(xiàn)金流暢通。疫情形勢影響下，全球供應鏈呈現(xiàn)本地化、區(qū)域化、分散化的新發(fā)展態(tài)勢[3]。在此基礎(chǔ)上，ZARA應適應發(fā)展趨勢，形成以西班牙核心產(chǎn)業(yè)本地化、非核心產(chǎn)業(yè)分散化的國內(nèi)國際雙循環(huán)供應鏈格局。加強企業(yè)分散在亞洲、歐洲和非洲地區(qū)的非核心價值鏈配套產(chǎn)業(yè)建設(shè)，與核心產(chǎn)業(yè)布局相協(xié)同。3.創(chuàng)新供應鏈金融模式。新冠疫情的影響再次表明，牢固的勞資關(guān)系是減少突發(fā)狀況造成的影響的方式之一。當企業(yè)和利益攸關(guān)方構(gòu)建多元化供應鏈聯(lián)盟，可以更好地抗擊外部風險挑戰(zhàn)。企業(yè)可以利用自身的經(jīng)營與規(guī)模優(yōu)勢，構(gòu)建穩(wěn)定且可持續(xù)的命運共同體關(guān)系，健全供應鏈信用體系，減少企業(yè)間存在的信息不對稱的問題[4]。4.優(yōu)化信息共享系統(tǒng)。ZARA的信息系統(tǒng)將設(shè)計、生產(chǎn)、運輸和銷售環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系在一起，形成門店與總部信息互通的完整體系。但復蘇過程中有時存在需求意外飆升的情況，影響市場風險。健全信息共享機制是應對外部環(huán)境造成的干擾的有力措施，它能使信息在整個供應鏈中快速流動，保持供應鏈靈活性，使產(chǎn)能集中于總需求。

四、結(jié)語

供應鏈彈性能夠平衡脆弱性和供應鏈能力，從而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。自疫情暴發(fā)以來，ZARA的響應細節(jié)幫助企業(yè)有效應對因供應鏈中斷造成的業(yè)務(wù)影響，表現(xiàn)出高度靈活性。本文為提高ZARA供應鏈彈性進行建議，同時，希望本研究能夠為快時尚企業(yè)的供應鏈建構(gòu)與后疫情時代供應鏈優(yōu)化提供借鑒與幫助。