房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預算管理的問題與對策

儲晟隆

摘 要：房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展受本身存在著高投入、高風險的基本特征。在同行競爭的壓力下，企業(yè)要想突出競爭優(yōu)勢，就必須要發(fā)揮內部管理作用，積極推行全面預算管理工作，通過預算控制來平衡資金收支、統(tǒng)籌業(yè)務活動、合理調度資源，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。但目前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在全面預算管理應用過程中也出現(xiàn)了一些不適應性，本文就以房地產(chǎn)企業(yè)預算管理存在的不足之處作為探討對象，分析優(yōu)化和改進預算管理工作的相應策略。

關鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè);全面預算管理;問題;對策

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預算管理相關概述

（一）房地產(chǎn)企業(yè)實施預算管理的基本特點

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金需求量大、項目周期長、管理要求高，企業(yè)在開展預算管理工作過程中，凸顯出以下幾方面基本特性：以資金循環(huán)作為預算編制起點?，F(xiàn)金存量及資金循環(huán)速率是影響房地產(chǎn)企業(yè)生存與發(fā)展的核心命脈，也是支撐企業(yè)一切經(jīng)濟活動的后備力量。如果房地產(chǎn)企業(yè)資金流通效率低，一旦出現(xiàn)資金鏈斷裂現(xiàn)象，可能會引發(fā)企業(yè)財務風險;以施工項目作為預算管理的核心內容。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)大部分施工項目的運轉周期需要3-5年，每一個項目的成本和利潤構成因素都存在差異性，不僅給成本核算工作帶來了難度，也需要預算管理對收支過程的實時監(jiān)督;預算管理系統(tǒng)性較強。全面預算管理遵循全員參與和全方位控制等基本原則，以事前預測、事中控制和事后反饋作為動態(tài)化的管理過程，且管理內容涉及到房地產(chǎn)企業(yè)施工、竣工、銷售等多個環(huán)節(jié)，需要系統(tǒng)化的管理體系作為保障。在戰(zhàn)略規(guī)劃及預算目標設置環(huán)節(jié)，需要準確把握內外部發(fā)展形勢，加強與政府機關單位之間的聯(lián)系，準確預測政策變更趨勢，避免因外部環(huán)境干擾影響預算的精準性。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)實施預算管理的主要內容

對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，全面預算管理的內容主要包括經(jīng)營預算和財務預算這兩個方面。從經(jīng)營預算角度來說，房地產(chǎn)企業(yè)往往以項目開發(fā)作為經(jīng)營預算管理的對象，即以項目開發(fā)全過程所涉及到的招標、拿地、設計、采購、施工、驗收以及銷售環(huán)節(jié)所消耗的成本費用;從財務預算角度來說，以費用、收入、利潤、現(xiàn)金流量為基本內容，在預算編制環(huán)節(jié)將資本預算、現(xiàn)金預算、預計資產(chǎn)負債預算、預計現(xiàn)金流量預算、預計損益預算等納入財務預算中。由于全面預算管理是一項系統(tǒng)化的工作，預算管理體系是否健全也直接影響著企業(yè)的管理效率。因而，企業(yè)應以戰(zhàn)略規(guī)劃作為導向，結合企業(yè)實際情況制定詳細的預算計劃和預算目標。以銷售預算作為預算編制的起點，在這一基礎上全面編制采購預算、期間費用、項目開發(fā)直接成本費用及間接成本費用。通過后期的預算執(zhí)行分析、預算結果考核等工作，實現(xiàn)各預算內容和環(huán)節(jié)相互制約，形成完整的預算管理閉環(huán)。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預算管理實踐中存在的主要問題

（一）預算管理組織機構不完善

全面預算管理的實施需要有獨立的預算管理機構作為主導部門，監(jiān)督和管理預算日常執(zhí)行過程。但實際上，大部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對預算工作重視程度不高，往往由財務部門在負責完成預算相關任務。財務部門下達預算編制任務，由各職能部門經(jīng)理編制預算，其他基層人員參與程度不高，影響了預算的可操作性;同時，預算審批、調整以及監(jiān)督權力過于集中，不僅會給財務部門帶來巨大的工作壓力，同時也不能保證預算管理工作的客觀公正性。

（二）預算編制缺乏精準性

一方面，大部分房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模較大，預算編制環(huán)節(jié)不僅需要投入大量的人力、物力和財力，還需要耗費一定的時間。而房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)容易受外部環(huán)境影響，如果采用簡單的定期預算法或固定預算法，沒有考慮到企業(yè)實際經(jīng)營狀況和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢等，預算靈活性較差，可能會影響后續(xù)的執(zhí)行效率;另一方面，基于“自上而下”的預算編制流程下，企業(yè)在預算編制環(huán)節(jié)難免存在著管理層與執(zhí)行層預算博弈現(xiàn)象，即相關部門為了在預算中分配到更多的資金或逃避年終項目考核的壓力，往往會隱藏實力或虛報預算，在內部信息流通渠道阻塞的情況下，管理層和預算部門無法準確判斷預算項目的實際資金需求，造成大規(guī)模的資金浪費，甚至還會影響資源配置的合理性，進一步造成會計信息失真，預算管理工作也流于形式。

（三）預算執(zhí)行過程控制力不足

預算執(zhí)行乏力與預算過程監(jiān)管不嚴有很大的聯(lián)系，部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)目前尚未建立完善的預算監(jiān)管機制和預算授權機制，預算執(zhí)行過程的跟蹤反饋工作由部門經(jīng)理負責。但針對預算分析審核環(huán)節(jié)缺乏相應的流程，使得部分部門經(jīng)理往往僅憑自身經(jīng)驗開展預算執(zhí)行反饋工作，并沒有進行實地調查，對于一些超預算支出的資金也沒有建立明細賬目、向相關負責人追究責任，降低了預算控制力度;同時，預算分析評估工作局限于數(shù)據(jù)對比，很少有相關負責人分析預算值與實際值產(chǎn)生較大差異的根本原因，預算沒有得到及時調整，反而造成預算管理偏離項目實施實際情況。此外，部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的信息技術應用程度較低，尚未搭建完善的預算管理信息系統(tǒng)和財務信息共享機制，預算執(zhí)行控制手段相對落后。而全面預算管理機制的運行會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)信息，在數(shù)據(jù)采集和分析環(huán)節(jié)存在一定的復雜性，內部溝通渠道阻塞、信息傳輸時效性較低，無法實現(xiàn)對各項業(yè)務活動和經(jīng)濟決策的動態(tài)監(jiān)督。

（四）預算考核激勵職能缺失

由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預算管理是基于現(xiàn)金和利潤進行編制的，因而，在預算績效考核環(huán)節(jié)也更重視財務性指標，缺乏對非財務指標的量化，例如：施工質量、人員素質、品牌效應等，使得預算績效考核無法保證其客觀全面性。在考核指標過于單一的情況下，很多企業(yè)還缺乏有效的激勵機制，對于未完成預算指標的部門尚未明確懲罰措施，不僅削弱了員工對預算管理的參與積極性，也影響了全面預算管理工作的實施成效。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)完善全面預算管理的有效策略

（一）重建預算管理組織體系

健全全面預算管理組織架構，是規(guī)范預算管理工作實施的前提和基礎?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略導向下，房地產(chǎn)開發(fā)公司應當建立嚴格的三級預算審批機制，包括全面預算管理委員會、預算專職部門及預算責任層級。其中，預算管理委員會是主導預算管理工作的審議機構，以年度預算為單位，對預算管理編制任務下達、預算審批、預算控制以及預算調整等環(huán)節(jié)發(fā)揮著指導作用，這一最高機構通常由企業(yè)管理層人員參與，例如：經(jīng)理、財務總監(jiān)、營銷總監(jiān)等。具體來說，預算管理委員會的職能包括：確定年度預算目標和重大經(jīng)營計劃、審議和下發(fā)預算管理規(guī)范制度、細化預算目標和責任、對預算工作執(zhí)行過程及實施進展定期分析和回報、審批預算調整申請、針對項目和人員開展年終預算績效考核評價等。預算專職部門實際上就是預算管理的執(zhí)行單位，主要由企業(yè)的財務部門、成本管理部門、項目開發(fā)部門、營銷部門、人力資源部門等相關負責人組成，用于解決本部門預算執(zhí)行日常工作、上傳下達預算編制目標和流程、協(xié)調預算草案的形成、對部門預算差異進行分析報告等。而預算責任層級則是將預算目標分解和細化到各個責任部門和責任崗位上，指導部門工作及個人行為，在部門與部門、崗位與崗位之間形成監(jiān)督制約關系。在多層級、全方位的預算管理組織機構下，優(yōu)化預算管理流程，有效推進預算管理工作落地。

（二）結合實際設置預算目標

戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營動向的具體計劃，它涵蓋了財務戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、銷售戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等，指導著企業(yè)的經(jīng)營管理工作。為了提升預算管理的科學性，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在設置預算目標時，應以戰(zhàn)略規(guī)劃為指導內容，立足于當前的政策環(huán)境和市場變化規(guī)律，結合企業(yè)內部經(jīng)營現(xiàn)狀，制定企業(yè)年度的資產(chǎn)負債情況、現(xiàn)金流量以及預期利潤等財務指標和經(jīng)營計劃;同時，由于房地產(chǎn)施工項目工期時間較長，無法保證在施工過程中會受到市場經(jīng)濟形勢、宏觀政策更新等外部不確定因素的影響，因而，基于長期預算目標，企業(yè)還要按照預算責任層級細化和分解預算目標，制定短期經(jīng)營計劃。例如：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以將銷售預算指標依據(jù)地區(qū)、物業(yè)類型、建筑面積以及銷售面積的差異性進行劃分;項目預算目標的細化則可以基于工程計劃開發(fā)節(jié)點以時間為單位落實到月度和季度;項目成本預算目標可以分解為土地購置成本目標、前期開發(fā)成本目標、建安工程費目標等。在短期經(jīng)營計劃與長期預算目標的共同協(xié)調下，保證預算管理與企業(yè)實際運營情況的一致性。

（三）規(guī)范全面預算編制內容

1、改進預算編制方法

由預算目標設置、預算內容編制、預算執(zhí)行控制、預算績效考核形成全面預算管理循環(huán)往復的過程，為了提升預算執(zhí)行效率，企業(yè)應重視預算編制環(huán)節(jié)，改進預算編制方法。目前，較為普遍的預算方法包括增量預算、固定預算、零基預算、滾動預算、彈性預算等。結合行業(yè)特性及企業(yè)管理模式，選擇合適的方法編制預算。例如：在房屋折舊費用、資產(chǎn)股賃費用、辦公管理費用等部分內容屬于成本總額相對穩(wěn)定、且不受業(yè)務量增減而有所改變的固定費用，企業(yè)可以采用固定預算法編制預算;零基預算的優(yōu)勢在于資金分配方面，它不受歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)的影響，依據(jù)項目的重要程度，合理配置預算費用。此外，由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)大部分施工項目周期較長，在工期過程中面臨著一定的風險，因此，企業(yè)可以采用滾動預算來編制中長期預算，及時調整經(jīng)營方針，更好地適應外部環(huán)境變化。

2、明確預算歸口管理責任

將預算指標與責任落實到部門及個人層面上，是實現(xiàn)預算精細化管理的集中表現(xiàn)。在這一理論指導下，將預算細化為業(yè)務預算、資本預算和財務預算，其中，業(yè)務預算編制責任部門設置為營銷部門、財務部門、綜合部門、成本管理部門，預算內容包括銷售收入、銷售成本、銷售費用、管理費用、財務費用、項目開發(fā)成本費用等;在資本預算編制過程中，固定資產(chǎn)購置責任部門設置為行政管理部門，項目投資預算責任部門設置為投資部門，融資預算責任部門設置為財務資金部門;財務預算編制責任部門設置為財務部門，預算內容需要涵蓋資產(chǎn)負債表預算、現(xiàn)金流量表預算和利潤表預算等。

3、規(guī)范預算編制流程

基于房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營特征，建立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)采取“由上自下、由下自上”的預算編制流程，既能夠發(fā)揮預算控制剛性，又能夠保證預算編制內容的彈性。在這一過程中，企業(yè)自每一年的第三季度末開始準備下一年度的經(jīng)營規(guī)劃，結合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和長期戰(zhàn)略目標，明確下一年度的資金投資計劃、預計工程開發(fā)計劃、年銷售收入、預計融資金額、預計投資金額等，并由全面預算管理委員會對各項戰(zhàn)略目標進行匯總，制定預算總目標，經(jīng)審議通過后下發(fā)預算專職部門啟動預算編制計劃。由財務部門參與制定預算指導文件，規(guī)范預算管理原則、預算編制范圍、預算制定方法以及相關數(shù)據(jù)來源等，協(xié)助各職能部門編制預算草案;同時，各職能部門要基于預算目標、業(yè)務能力水平、資源配置狀況等，編制未來一年的年度預算草案，并在規(guī)定期限內上交至預算專職部門和預算管理委員會進行層層審批;預算審批單位要有效考察各部門實際的工作能力和企業(yè)資源分布情況，基于歷史數(shù)據(jù)、企業(yè)發(fā)展目標等，判斷預算編制計劃的可操作性，并組織會議商議決策。經(jīng)過調整以后，將最終的預算方案下達給各職能部門，落實到下一年度的預算工作中。

（四）嚴格預算執(zhí)行過程

預算執(zhí)行過程是直接影響預算實施成效的關鍵環(huán)節(jié)，因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應當加強對執(zhí)行過程的控制力度，具體表現(xiàn)在：建立健全預算監(jiān)管機制和預算資金審批制度;除了采用總額控制的方式，還可以對關鍵業(yè)務指標設置專項控制;針對后期追加預算或超預算現(xiàn)象要執(zhí)行嚴格的審批程序，避免越權審批、重復審批等現(xiàn)象;借助計算機技術設置預算定額預警功能，及時發(fā)現(xiàn)超預算或預算外支出等問題;建立多維度的預算分析模型，對已經(jīng)發(fā)生的營業(yè)成本、項目施工進度、營業(yè)收入等與預算目標和計劃進行對比，提升預算分析審核結果的準確性，并反饋到實際操作中。此外，在堅持預算管理剛性約束的同時，企業(yè)也要建立靈活的預算調整機制，當外部客觀環(huán)境發(fā)生重大變化時，相關部門可以依照預算調整的適用條件和程序出具預算調整報告，經(jīng)預算管理委員會審批以后進行適當調整預算。

（五）建立科學有效的預算績效考核機制

一方面，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以基于BSC更新預算績效考核指標體系，既要突出戰(zhàn)略重點，還要對項目效益及個人行為進行量化平衡。從財務維度來說，企業(yè)可以將營業(yè)收入、營業(yè)利潤、項目回報、成本費用等作為考核指標;從內部流程維度來說，企業(yè)可以以工程管理、成本降低率等作為考核指標;從客戶維度來說，以客戶忠誠率和客戶滿意度作為考核指標;從學習與成長維度來說，以團隊建設、員工培訓作為考核指標。另一方面，基于完善的預算績效考核指標體系，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還需要設置相應的配套制度，如：激勵機制和獎懲制度，系統(tǒng)地考核財務、銷售等多個方面，以預算目標為核心，以預算指標責任為工具，將員工的績效考核得分情況與績效工資比例直接掛鉤，采用物質現(xiàn)金獎勵、外出旅游、晉升機會、出國深造學習等獎勵方式調動內部人員的參與積極性，同時也要采取末尾淘汰制的方式向預算執(zhí)行效率較低的部門和人員追究責任，從而強化人員控制環(huán)節(jié)。

（六）建立信息化的預算反饋制度

由于全面預算管理所涉及和產(chǎn)生的信息數(shù)據(jù)比較繁雜，在處理過程中存在著難度和風險，因而，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要加大預算管理信息化投入力度，基于當前的財務管理體系建立預算反饋系統(tǒng)，及時獲取預算執(zhí)行動態(tài)數(shù)據(jù)和財務共享信息，并提升數(shù)據(jù)信息采集與分析效率，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務流程，更好地發(fā)揮事前預測功能;同時，信息化應用也能夠對房地產(chǎn)企業(yè)的資金運作流程和成本費用消耗進行動態(tài)監(jiān)管，準確把握行業(yè)發(fā)展態(tài)勢和市場經(jīng)濟走向，對潛在客戶群體進行特征分析，更好地滿足客戶的個性化需求，不僅能夠縮短決策時間，也能夠達到擴大市場占有率的目的。

四、結束語

綜上所述，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，實施全面預算管理是企業(yè)適應外部環(huán)境變化的必然趨勢，也是提升競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟效益的有效方法。因而，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要立足于自身在預算實踐中的不足之處，通過預算組織重建、預算目標設置、預算編制優(yōu)化、預算過程控制、預算績效考核以及預算信息化建設等方式，有效推進預算管理工作的順利開展，實現(xiàn)企業(yè)做大做強。

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