“157”模式推動“三項制度改革”激發(fā)供電企業(yè)隊伍行動力

■ 廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司惠州惠城供電局 黃 波 陳艷萍 陽 琳 謝力鈞

在國企改革三年行動計劃中，人事、勞動、分配3 項制度改革是重要的組成部分。本文以“157”模式推動人力資源管理體系全面變革。以1 條主線完善“干部能下”，讓干部梯隊結(jié)構(gòu)合理；5 步走推進(jìn)“員工能出”，構(gòu)建人力資源良性循環(huán)；7 模塊拓寬“收入能減”，深化“三個不一樣”。實現(xiàn)人資挖潛效果好，工作推進(jìn)過程穩(wěn)。

為全面貫徹黨中央、國務(wù)院和上級公司關(guān)于人事、勞動、分配3 項制度改革的決策部署，供電企業(yè)近年來不斷探索人力資源優(yōu)化配置，從嚴(yán)動真帶隊伍，深挖人資潛力，打破了“易上難下，易進(jìn)難出”的用人僵局，更深層次推進(jìn)管理人員“能下”、員工“能出”、收入“能減”，堅決做到能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰，以“157”模式推動人力資源管理體系全面變革。

1條主線完善干部能上能下

以“六好”（政治素質(zhì)好、作風(fēng)形象好、學(xué)習(xí)創(chuàng)新好、群眾基礎(chǔ)好、業(yè)績表現(xiàn)好、自我審視好）評價為主線，多措并舉推動干部能上能下。

全面暢通干部“能上”渠道。抓牢三改契機(jī)，形成“競爭上崗＋競爭性評價”兩位一體競爭性選拔任用機(jī)制。一方面結(jié)合干部隊伍配備實際實施職能部門負(fù)責(zé)人競爭性評價重新聘任上崗。另一方面緊貼業(yè)務(wù)發(fā)展和隊伍建設(shè)的實際需要，開展空缺干部崗位競爭上崗，為干部隊伍建設(shè)持續(xù)注入“源頭活水”。

進(jìn)一步優(yōu)化干部發(fā)現(xiàn)選拔機(jī)制。制定“集中民主差額推薦＋領(lǐng)導(dǎo)班子民主推薦”相融合的公推模式，真正將“群眾公認(rèn)”和“黨委認(rèn)可”的人才公推出來，建成專業(yè)結(jié)構(gòu)合理的干部人才儲備庫。

“六好”數(shù)據(jù)加持干部“能下”管理。用好“六好”評價體系，結(jié)合年度考核民主測評優(yōu)秀率、考核排名及群眾公認(rèn)度等情況，全面分析、聚焦排名末等人員，精準(zhǔn)推進(jìn)干部能下。

5步走實現(xiàn)員工能進(jìn)能出

5 步走構(gòu)建“診、療、效”人資回流良性循環(huán)，實現(xiàn)員工能進(jìn)能出。

“關(guān)鍵少數(shù)”領(lǐng)航，營造改革氛圍。結(jié)合黨史學(xué)習(xí)教育，由黨委委員、支部書記等關(guān)鍵少數(shù)牽頭，通過月度例會、部門會議、聯(lián)系點調(diào)研等多種形式，自上而下多場景、多形式、滲透式對重要和關(guān)鍵3 項制度政策進(jìn)行宣貫學(xué)習(xí)，在全企業(yè)營造出從嚴(yán)整治后進(jìn)、勢在必行的氛圍。

勇于刀刃向內(nèi)，確定末等調(diào)整范圍人員。圍繞“六好”評價標(biāo)準(zhǔn)，各支部分類分層對員工開展排名，經(jīng)各支委討論決議后，確定末等調(diào)整范圍人員。同時供電所月度評價存在第四檔情況的供電所增加末等調(diào)整范圍人員，增強(qiáng)后進(jìn)供電所員工的危機(jī)意識。

分類、分層開展末等調(diào)整范圍人員競爭上崗，有效促進(jìn)人員市場化流動?！捌鹆ⅰ比藛T通過內(nèi)部公開競聘、競爭性評價等方式“坐下”。其中，部門專業(yè)技術(shù)崗位競爭上崗采取內(nèi)部公開競聘的方式；供電所專業(yè)技術(shù)崗位和全局所有技能崗位競爭上崗采取“領(lǐng)導(dǎo)人員綜合測評＋面試”的競爭性評價方式。競爭性評價得分在專業(yè)排名范圍內(nèi)根據(jù)從高到低劃分為1～3 檔3個等級?；凇半p向選擇、擇優(yōu)聘任”原則，等級結(jié)果運用至雙向選擇組聘的崗位選擇與調(diào)整。

通過自我審視、“紅臉出汗”的方式促動末等調(diào)整范圍人員觸底反彈。直線經(jīng)理履行“育人”責(zé)任，與末等調(diào)整范圍人員一對一談話，積極引導(dǎo)，幫助員工找準(zhǔn)定位，化解矛盾，重點了解員工對自身存在的問題的審視情況、對工作改進(jìn)計劃的思考，員工在談話中做出改進(jìn)的表態(tài)和承諾。在面試環(huán)節(jié)員工再次自我審視和反省，進(jìn)一步表態(tài)，切實通過“紅臉出汗”方式促進(jìn)員工認(rèn)清形勢、查找不足、自我革新。

跟蹤末等調(diào)整人員，構(gòu)建人資回流良性循環(huán)。制定提升措施。通過做深做實“黨群結(jié)對”、落實持證上崗專項提升工作方案、建立月度談心談話機(jī)制、建立月度跟蹤監(jiān)控機(jī)制等措施持續(xù)跟蹤員工狀態(tài)，助力員工履職能力提升。建立崗位動態(tài)調(diào)整機(jī)制。為確保評價有標(biāo)尺，制定考察期內(nèi)“量化＋行為錨定”相結(jié)合的提升評價方法，采用“六好”測評結(jié)果和績效考核2 項量化評價、員工日常表現(xiàn)行為錨定評級、“紅線”事項等維度開展評價，將評價結(jié)果與員工崗位動態(tài)調(diào)整直接聯(lián)動。引用競爭性評價排名規(guī)則，對量化評價排名中游以上、未觸碰“紅線”的員工，彈性縮短考察期，激發(fā)員工內(nèi)生動力，促進(jìn)員工崗位能上能下。

7模塊拓寬收入能增能減

錨定組織績效重點目標(biāo)，堅持業(yè)績導(dǎo)向原則，結(jié)合實際完善“劃小分配單元”機(jī)制，協(xié)同各專業(yè)部門圍繞“差異化下達(dá)目標(biāo)”“鼓勵將功補(bǔ)過”“設(shè)置進(jìn)步獎”“獎罰對等”“不重復(fù)扣罰”等原則，配套出臺量化薪酬、安全管理、電費回收、線損管理、客戶服務(wù)管理、綜合能源推廣、配電業(yè)務(wù)7 個模塊激勵方案，通過以下實施路徑，確保收入“能增能減”有效落地。

分級分層開展宣貫，推動考核目標(biāo)扎實落地。黨委、各職能部門及責(zé)任主體通過各種方式開展薪酬績效政策宣貫，讓“三個不一樣”深入人心。各責(zé)任主體通過支委討論、班組座談會、全員征求意見等民主決策，編制量化績效工資二次分配規(guī)則。

開展常態(tài)化溝通指導(dǎo)，給直線經(jīng)理“減負(fù)”。通過編制一圖讀懂政策、電話訪談、工作群收集意見等形式，了解直線經(jīng)理在二次分配過程中遇到的難點和問題，給予分配規(guī)則、分配方式等方面的指引和建議。建立學(xué)習(xí)分享工作群，提供自主分配工具，逐步提高直線經(jīng)理自主權(quán)應(yīng)用水平。

體現(xiàn)責(zé)權(quán)對等，加強(qiáng)引導(dǎo)監(jiān)督。賦予直線經(jīng)理更多的考核分配權(quán)，推動其建立健全適合本團(tuán)隊的分配機(jī)制。通過診斷各責(zé)任主體自主分配情況，及時糾正導(dǎo)向偏差、幫助各責(zé)任主體加深對“劃小分配單元”工作的認(rèn)識，合理拉開工資分配差距。

取得成效

推動全員提升，人資挖潛成效顯著。通過構(gòu)建“一圖一賬一幫”持證模式，以員工自我提升拉動和責(zé)任主體推動雙發(fā)力，過半數(shù)因持證原因降崗的員工年內(nèi)重新恢復(fù)原有崗級。53%的30 歲以下青年通過層層選拔，擔(dān)任一線管理或?qū)I(yè)技術(shù)等骨干崗位。人力資源效能大幅提升，全員勞動生產(chǎn)率同比增長25.19%。

嚴(yán)管厚愛并舉，員工隊伍和諧穩(wěn)定。直線經(jīng)理履行“育人”責(zé)任，精準(zhǔn)談話，積極引導(dǎo)，化解矛盾，上下合力實現(xiàn)員工申訴“一百雙零”（一次解決訴求率100%、未發(fā)生越級及重復(fù)申訴）。構(gòu)建“診、療、效”人力資源回流機(jī)制，設(shè)置為期半年持續(xù)跟蹤末等調(diào)整范圍人員狀態(tài)和履職能力，促全員提升，逾六成能力、態(tài)度大幅改進(jìn)。

合理拉開差距，深化“三個不一樣”?！肮べY來自業(yè)績，崗位來源于能力”理念深入人心，進(jìn)一步拉開了收入差距。同層級人員月度、量化績效工資離散系數(shù)達(dá)平均10.48%、最大最小績效工資差距倍數(shù)達(dá)1.78。有效推動收入“能增能減”機(jī)制落地實施，引導(dǎo)員工共同做大“蛋糕”。

干部頭雁作用發(fā)揮更加突出，有力保障重大決策部署落地。廣大干部頭雁奮飛，爭做“六好”干部，帶頭攻堅克難。實現(xiàn)促成供電企業(yè)與政府簽訂“十四五”合作協(xié)議，系統(tǒng)化、高層次聯(lián)動平臺加速電力事業(yè)發(fā)展，為建設(shè)“四個可靠”高可靠性示范區(qū)及打造“快、省、清、穩(wěn)”獲得電力品牌等重大決策部署創(chuàng)造良好外部支持，有力擔(dān)當(dāng)電力先行官使命。各層直線經(jīng)理牢牢把握薪酬績效“指揮棒”，挺起腰桿，敢管能管轉(zhuǎn)變作風(fēng)，組織績效壓力有效傳導(dǎo)，確保工作方向與企業(yè)戰(zhàn)略高度一致，隊伍士氣大為高漲。

員工干事創(chuàng)業(yè)士氣充分提振，有力服務(wù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展大局。企業(yè)上下積極擁抱“三項制度改革”，通過競爭上崗、末等調(diào)整、憑績?nèi)〕甑仁侄?，讓全體員工深受觸動，“責(zé)任田”意識進(jìn)一步加強(qiáng)。在人員依然短缺的情況下，全員凝心聚力，全力以赴，圓滿完成各項目標(biāo)任務(wù)。