江蘇農(nóng)墾資金集中統(tǒng)一管理的應(yīng)用研究

杲永留

(江蘇省農(nóng)墾集團有限公司,江蘇 南京 210008)

0 引言

現(xiàn)代集團企業(yè)發(fā)展對資金支持的需求更為多樣,對資金管理的要求更高。江蘇省農(nóng)墾集團有限公司(以下簡稱“江蘇農(nóng)墾”)是有70多年歷史的省屬大型國有企業(yè),江蘇農(nóng)墾始終注重集團企業(yè)治理,重視財務(wù)風(fēng)險管控,在經(jīng)營過程中持續(xù)總結(jié)歸納資金管理經(jīng)驗,總結(jié)出了一套資金集中統(tǒng)一管理的先進經(jīng)驗,對國有大中型企業(yè)資金管理具有重要的啟示意義。

1 江蘇農(nóng)墾原有資金管理存在的問題

企業(yè)集團由多個單體企業(yè)組成,各個單體企業(yè)財務(wù)特點差別較大,造成企業(yè)集團的財務(wù)處理方法相對復(fù)雜[1]。江蘇農(nóng)墾擁有直屬控參股企事業(yè)單位45個,下屬機構(gòu)多、地域分布廣、管理成本高、協(xié)調(diào)難度大,這導(dǎo)致原有財務(wù)管理體制分散,總部對分支機構(gòu)的財務(wù)狀況、資金監(jiān)管等情況的掌握存在明顯不足,造成資源緊缺與資源限制的矛盾并存,總部資源配置能力受到一定程度的制約,財務(wù)風(fēng)險較高。

1.1 資金缺乏統(tǒng)一監(jiān)管,具有較高風(fēng)險

集團下屬單位多頭開戶,大部分單位在4～6家銀行開設(shè)十多個銀行賬戶,存在大量的資金沉淀,資金利用率低。集團實現(xiàn)資金集中統(tǒng)一管理前,全集團總計銀行開戶數(shù)量達350多個,涉及20家銀行金融機構(gòu)。同時,集團對各成員單位的資金頭寸、收支結(jié)算缺乏必要的監(jiān)控手段,無法對成員單位的資金業(yè)務(wù)進行審批和風(fēng)險監(jiān)控,特別是缺乏必要的計劃和預(yù)算控制、對大額的資金付款缺乏相應(yīng)的事前和事中控制,風(fēng)險較高。

1.2 資金調(diào)配能力受限,財務(wù)成本增加

以往集團在下屬單位自愿的情況下,主要通過電話或傳真通信的手段集中資金。集團內(nèi)各單位資金余缺情況不均,內(nèi)部資金調(diào)撥能力有限。資金統(tǒng)一權(quán)限管理機制不健全,內(nèi)部控制執(zhí)行水平低[2]。一方面資金利用率低,部分企業(yè)賬戶上大量資金閑置沒有得到有效的利用,集團總部備付金年均余額達2.128億元;另一方面,很多企業(yè)因為缺乏資金而去銀行借款從而支付較高的利息,造成整個集團存貸雙高。

1.3 無法發(fā)揮集團規(guī)模優(yōu)勢爭取政策

由于集團內(nèi)各單體企業(yè)在銀行的博弈中處于劣勢地位,無法獲得銀行的優(yōu)惠政策和優(yōu)勢服務(wù)。但如果整個集團進行資金集中管理,集團完全可以以集團的整體規(guī)模優(yōu)勢與各銀行進行談判,獲取優(yōu)惠的政策,如優(yōu)惠的手續(xù)費、下調(diào)的貸款利率、簡便的手續(xù)、登門服務(wù)等,為集團內(nèi)各企業(yè)爭取利益。

1.4 無法為集團決策分析提供有力支持

由于集團總部沒有建設(shè)統(tǒng)一的資金管理平臺,還無法高效地實現(xiàn)對整個集團的資金業(yè)務(wù)進行整體規(guī)劃、監(jiān)控和分析。集團總部所掌握資金信息大部分都是通過會計報表合并的方式進行逐級匯總實現(xiàn),導(dǎo)致集團總部獲取資金業(yè)務(wù)信息的及時性和準確性都無法保障,無法為集團的資金決策分析提供有利依據(jù)。

2 江蘇農(nóng)墾實現(xiàn)資金集中統(tǒng)一管理項目的路徑

作為大中型集團企業(yè),做好資金管理,及時掌握集團資金流向、縮短資金在途時間、盤活企業(yè)存量資金等,是公司整體運作至關(guān)重要的環(huán)節(jié),因此,在集團公司內(nèi)部構(gòu)建資金集中管理平臺具有很強的必要性和可行性。為此,集團公司以資金集中統(tǒng)一管理作為突破口,在計劃財務(wù)部內(nèi)設(shè)立“資金管理中心”,設(shè)計了“收支兩條線+賬戶限額管理”模式管理成員企業(yè)賬戶,負責(zé)整個集團公司日常資金的集中統(tǒng)一管理。

2.1 增強集團的財務(wù)控制,規(guī)范資金使用

資金統(tǒng)一集中管理后,集團只需在選定銀企直連的合作銀行開立少量的銀行賬戶。集團下屬企業(yè)的收入均流到集團資金管理中心管理的賬戶,而現(xiàn)金的流出又在資金管理中心的監(jiān)管下,自然形成對成員企業(yè)的資金監(jiān)管,通過了解下屬公司資金存量和流量的實時狀況,隨時掌握其生產(chǎn)經(jīng)營情況,有效防范經(jīng)營風(fēng)險。同時,通過對下屬公司收支行為尤其是支付行為的有效監(jiān)督,實現(xiàn)對下屬公司經(jīng)營活動的動態(tài)控制,保證資金使用的安全性[3]。由于現(xiàn)金流均經(jīng)過資金管理中心,形成現(xiàn)金流的倉庫(或稱“現(xiàn)金池”),因此對資金預(yù)算的執(zhí)行可實現(xiàn)動態(tài)控制,解決預(yù)算事中控制的老大難問題。資金中心每日定時歸集成員單位收入戶和支出戶超限額資金,成員單位用款可隨時申請下?lián)?也可以“委托付款”方式向第三方支付,一般在5 min內(nèi)即可到賬。成員單位對于被歸集在集團資金中心的資金具有自主使用權(quán),資金中心除對集團制度規(guī)定的投資、大額固定資產(chǎn)購置等重大財務(wù)支出事項按規(guī)定程序?qū)徍送?對成員企業(yè)日常經(jīng)營性付款業(yè)務(wù)不予以干涉。同時,做到預(yù)算關(guān)聯(lián)控制,沒有預(yù)算不允許付款,付款后直接生成會計憑證,根據(jù)需要實時生成財務(wù)報表,做到預(yù)算、結(jié)算、核算的“三算合一”。

2.2 發(fā)揮集團的資源配置優(yōu)勢,增強籌融資能力和償債能力

集團的管理層通過資金集中管理中心統(tǒng)攬全局,為集團擴大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和合理投資等重大決策提供依據(jù),從整個集團層面實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置[4],增強公司的盈利能力,促進公司全球化戰(zhàn)略的實施。集團的資金統(tǒng)一管理,能夠整合全集團的資源與銀行開展業(yè)務(wù)與合作,可以提高整個集團在銀行的信譽等級,增加與銀行談判的籌碼,為獲取更多銀行優(yōu)惠條件打下堅實基礎(chǔ)。爭取更大規(guī)模的綜合授信額度,更容易籌措集團經(jīng)營發(fā)展資金。同時資金集中管理還可以優(yōu)化集團的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu),提高集團公司的償債能力。

2.3 形成內(nèi)部資金調(diào)劑能力,實現(xiàn)資金使用效益最大化

集團下屬各成員企業(yè)情況各異,在經(jīng)營過程中,會發(fā)生一部分成員企業(yè)資金短缺,而另一部分成員企業(yè)資金富余的現(xiàn)象[4-5]。由于各企業(yè)業(yè)務(wù)行為的時間和空間差,形成集團對資金調(diào)劑的可能。目前,江蘇農(nóng)墾對基層單位的閑置資金利用額僅為2.27億元,利用率不足28%,將這兩種情況綜合考慮,將閑置的資金集中利用,支持有資金缺口的企業(yè),既可以充分有效地利用好資金,又可以減少因資金不足而到銀行去借款的企業(yè)。如果將閑置資金利用率提高60%,可再集中閑置資金2億元,將直接降低資金成本1 152萬元(按存貸利率差計算7.47%-1.71%=5.76%),有效減輕集團整體負擔(dān)。其中,2億元甚至更多的閑置資金就是因為資金集中內(nèi)部調(diào)劑所得。為保障成員企業(yè)利益,充分調(diào)動成員企業(yè)接受集團資金統(tǒng)一管理的積極性,凡在集團資金中心的存款,高于銀行同檔存款利率;內(nèi)部貸款或委托貸款,一般按集團公司同期在金融機構(gòu)取得的貸款加權(quán)平均利率不上浮。每年還將資金中心上年實現(xiàn)的利潤返還一部分給成員企業(yè),形成利益共享機制。

2.4 加速資金周轉(zhuǎn),減少財務(wù)費用

集團成員的內(nèi)部交易會覆蓋較大經(jīng)營范圍和地域范圍,在此過程中產(chǎn)生大量的內(nèi)部資金結(jié)算業(yè)務(wù)。集團資金集中統(tǒng)一管理后,集團成員的內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算可以通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和資金管理系統(tǒng)實現(xiàn)。下屬企業(yè)在交易時可以直接在資金管理中心實現(xiàn)資金劃撥,沒有中間環(huán)節(jié)和時間間隔,不產(chǎn)生在途資金,內(nèi)部企業(yè)單位資金往來不需要實際現(xiàn)金流出,從而降低銀行頭寸,減少利息支出,有效提高資金周轉(zhuǎn)速度。同時由于使用內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng),不需要支付任何額外費用,能夠節(jié)約大量財務(wù)費用和銀行結(jié)算費用[5]。

3 江蘇農(nóng)墾資金集中統(tǒng)一管理取得的成果

通過資金集中統(tǒng)一管理,集團在資金預(yù)算、結(jié)算、財務(wù)信息監(jiān)管、風(fēng)險控制等方面的目標(biāo)已基本實現(xiàn),集團對各全資及控股企業(yè)的管控能力明顯增強,資金集中管理的經(jīng)濟效益明顯增加,集團的信息化管理水平明顯提升[6]。

實行資金集中管理和財務(wù)管理信息化能夠為集團帶來的好處主要是兩個方面:一是效益,企業(yè)財務(wù)費用降低了,資金使用效率提高了,融資能力增強了;二是管控,對全集團財務(wù)控制和資金營運的監(jiān)管加強了,保證了資金安全,控制了財務(wù)風(fēng)險。具體來說,主要體現(xiàn)在以下方面。

3.1 資金集中管理效益顯現(xiàn),資金調(diào)度方便快捷,籌資環(huán)境明顯改善

集團及下屬單位217個銀行賬戶實現(xiàn)在線監(jiān)管,年歸集資金量近100億元,歸集資金年末余額33億元,資金中心年創(chuàng)利1億元以上。在為集團成員企業(yè)提供高質(zhì)量服務(wù)的基礎(chǔ)上,還實現(xiàn)了“報單快速響應(yīng)、每日對清銀行往來”的業(yè)務(wù)管理目標(biāo)。隨著資金集中管理工作的推進,集團本部對外融資的需求逐步下降,對外融資談判“籌碼”明顯增加,籌資成本逐年走低。由于集團公司在資金、擔(dān)保等方面的支持能力增強,成員企業(yè)也更有底氣,在與銀行談判中的地位也有所提高。

3.2 資金集中統(tǒng)一管理內(nèi)部控制逐步完善,業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范

制定了《江蘇省農(nóng)墾集團有限公司資金集中統(tǒng)一管理辦法(試行)》《江蘇省農(nóng)墾集團有限公司資金預(yù)算管理辦法(試行)》《江蘇省農(nóng)墾集團有限公司借款管理細則》《江蘇省農(nóng)墾集團有限公司擔(dān)保管理辦法》《江蘇省農(nóng)墾集團有限公司資金理財和大額資金存放管理辦法》等制度,這些制度涵蓋了資金集中管理業(yè)務(wù)的各個方面,加強和規(guī)范了企業(yè)內(nèi)部控制,是墾區(qū)各層次財會人員操作資金業(yè)務(wù)的行為規(guī)范,起到了促進各成員企業(yè)提高財務(wù)管理水平和財務(wù)風(fēng)險防范能力,控制資金風(fēng)險,保障資金安全的作用。

3.3 基本實現(xiàn)預(yù)算、結(jié)算、核算“三算合一”目標(biāo),為決策提供強力支撐

借助于對用友NC系統(tǒng)資金管理、財務(wù)核算、網(wǎng)絡(luò)報表模塊和智能分析系統(tǒng)的深度應(yīng)用,成員企業(yè)只要錄入收付款單據(jù),憑證、各類賬簿和財務(wù)報表生成等后續(xù)工作全部由系統(tǒng)自動處理,進一步實現(xiàn)合并報表精準抵消,提高了合并報表工作效率。集成企業(yè)財務(wù)、業(yè)務(wù)及外部數(shù)據(jù),智能選擇異動指標(biāo),分析異動原因,上級報告智能參照、引用下級分析,實現(xiàn)集團與所屬子公司的財務(wù)與經(jīng)營情況月度、季度以及年度診斷分析,為公司的事前預(yù)測、事中控制、事后經(jīng)營分析決策等經(jīng)營管理活動提供切實可行的決策依據(jù),通過風(fēng)險排查、識別、報告、應(yīng)對、反饋、追蹤,對風(fēng)險事項進行全面管控。

4 結(jié)語

通過資金集中統(tǒng)一管理,江蘇農(nóng)墾實現(xiàn)了集團內(nèi)資金資源的更高效整合,提高資金使用效率,有效防范和化解了財務(wù)風(fēng)險,其經(jīng)驗值得國有大中型企業(yè)借鑒。從現(xiàn)有資金集中統(tǒng)一管理的成果來看,后面集團應(yīng)該總結(jié)現(xiàn)有經(jīng)驗,持續(xù)優(yōu)化完善資金集中統(tǒng)一管理工作,進一步增強企業(yè)的財務(wù)管理能力。

4.1 進一步管控離線賬戶,形成賬戶監(jiān)測全覆蓋

目前幾乎所有的二級企業(yè)和大部分的三級企業(yè)都納入了集團資金集中統(tǒng)一管理系統(tǒng),各級人員資金集中管理的意識已經(jīng)形成,業(yè)務(wù)操作已進入良性軌道,能夠?qū)Ω鞒蓡T企業(yè)的在線賬戶做到限額管理、實時監(jiān)測。但對離線賬戶的管控手段有限,只能通過賬務(wù)來進行余額管控,這對基層財務(wù)人員賬務(wù)處理的及時性要求較高。為進一步提升資金管控能力,降低風(fēng)險,需借助跨銀行現(xiàn)金管理平臺等系統(tǒng)對成員單位所有賬戶進行全覆蓋管控。

4.2 進一步加強預(yù)算管控,提高預(yù)算精度

現(xiàn)在集團大部分企業(yè)都能按時上報資金預(yù)算,但不少企業(yè)上報的資金預(yù)算準確度不高。有的單位預(yù)算數(shù)報得高,實際執(zhí)行數(shù)低,導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行比例過低;有的單位因預(yù)算報得不足而需要多次調(diào)整。各企業(yè)急需提高資金預(yù)算管理水平,逐步通過資金預(yù)算組織資金收入,控制支出,指導(dǎo)資金籌措,使資金預(yù)算的籌劃和控制功能發(fā)揮作用。

4.3 進一步挖掘集團財務(wù)數(shù)據(jù)價值

NC系統(tǒng)中積累的數(shù)據(jù)日益增長,數(shù)據(jù)的價值也逐漸顯現(xiàn)出來。數(shù)據(jù)庫中存儲的全集團財務(wù)數(shù)據(jù)是集團各級企業(yè)、各部門所有環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)的真實反映,是集團實施管控的重要依據(jù),能夠為集團決策提供重要支持,具有極其寶貴的價值。

要充分挖掘這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的價值,與集團投資、審監(jiān)和資產(chǎn)經(jīng)營等經(jīng)濟管理部門共享數(shù)據(jù),使其在集團管控中發(fā)揮更大的作用。