農(nóng)機(jī)行業(yè)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理面臨的問(wèn)題及解決方式

張華

隨著農(nóng)業(yè)機(jī)械化進(jìn)程的加快，農(nóng)機(jī)公司發(fā)展迅猛，深入全面預(yù)算管理在農(nóng)機(jī)集團(tuán)公司的應(yīng)用顯得尤為重要。針對(duì)某大型農(nóng)機(jī)集團(tuán)公司預(yù)算管理的深入研究，制定合理的全面預(yù)算管理機(jī)制有助于公司合理配置資源，落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提高公司經(jīng)濟(jì)效益。本文分析了中國(guó)農(nóng)機(jī)龍頭公司的全面預(yù)算管理面臨的問(wèn)題及解決方式，探索全面預(yù)算管理的應(yīng)用策略。

中國(guó)一拖是集農(nóng)機(jī)、柴油機(jī)、零部件等為主要業(yè)務(wù)的大型裝備制造企業(yè)。作為老牌國(guó)有企業(yè)，中國(guó)一拖是一個(gè)管理層級(jí)與下屬企業(yè)眾多、業(yè)務(wù)鏈長(zhǎng)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)多樣、核算體系復(fù)雜的傳統(tǒng)機(jī)械制造企業(yè)。目前在全公司范圍內(nèi)推行全面預(yù)算管理，已經(jīng)建立了一套完整的預(yù)算管理工作制度及流程，為公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了良好的基礎(chǔ)。

全面預(yù)算管理在農(nóng)機(jī)集團(tuán)公司中面臨的困難

預(yù)算目標(biāo)無(wú)法根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整 公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，根據(jù)集團(tuán)公司的“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，根據(jù)研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、人員、服務(wù)、固定資產(chǎn)及股權(quán)投資等業(yè)務(wù)專項(xiàng)預(yù)算，編制公司整體財(cái)務(wù)預(yù)算及資金預(yù)算，從而確定公司營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額等經(jīng)營(yíng)效益指標(biāo)，確定應(yīng)收賬款、存貨等各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)效率指標(biāo)。年度目標(biāo)確定后，對(duì)目標(biāo)按子公司/部門(mén)按月度進(jìn)行分解，通過(guò)月度目標(biāo)監(jiān)控，確保年度目標(biāo)有效落地。年初預(yù)算中月度分解目標(biāo)的合理性一定程度上依賴于銷售預(yù)算的準(zhǔn)確性，但是農(nóng)機(jī)行業(yè)受國(guó)家政策影響較大，農(nóng)機(jī)市場(chǎng)季節(jié)性特點(diǎn)非常明顯，導(dǎo)致市場(chǎng)預(yù)算及銷量預(yù)算準(zhǔn)確性較難把握。如果無(wú)法及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)情況調(diào)整月度預(yù)算目標(biāo)，則會(huì)造成月度預(yù)算目標(biāo)不合理，無(wú)法有效進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控，從而無(wú)法保證全年預(yù)算目標(biāo)完成。

各類型公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同，單一預(yù)算指標(biāo)無(wú)法全覆蓋 集團(tuán)公司業(yè)務(wù)涵蓋研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、服務(wù)及金融業(yè)務(wù)，產(chǎn)品包括拖拉機(jī)產(chǎn)品、覆蓋件產(chǎn)品、鑄鍛件產(chǎn)品、齒輪件產(chǎn)品、柴油機(jī)產(chǎn)品、農(nóng)機(jī)具產(chǎn)品及收獲機(jī)產(chǎn)品，根據(jù)不同業(yè)務(wù)及產(chǎn)品分別設(shè)置功能不同的分公司、子公司，業(yè)務(wù)類型及組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜。研發(fā)公司、銷售公司、采購(gòu)公司、生產(chǎn)制造公司、服務(wù)公司等分別作為經(jīng)營(yíng)主體，自負(fù)盈虧。為了確保公司整體按照戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展，需要對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)主體分別制定經(jīng)營(yíng)效益指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)效益指標(biāo)，通過(guò)子公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)確保集團(tuán)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是對(duì)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)，不同產(chǎn)品的公司，單一的預(yù)算指標(biāo)評(píng)價(jià)體系無(wú)法適用于所有單位。

統(tǒng)一的預(yù)算偏差率考評(píng)比例，無(wú)法合理評(píng)價(jià)預(yù)算的準(zhǔn)確性 確定預(yù)算年度目標(biāo)及月度目標(biāo)后，需要通過(guò)預(yù)算目標(biāo)過(guò)程管控來(lái)確保經(jīng)營(yíng)結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，對(duì)月度預(yù)算目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)尤為重要，在集團(tuán)公司對(duì)各經(jīng)營(yíng)主體的評(píng)價(jià)過(guò)程中，若采用統(tǒng)一的偏差率進(jìn)行考評(píng)，則無(wú)法合理評(píng)價(jià)規(guī)模不同單位的預(yù)算準(zhǔn)確情況。例如，對(duì)經(jīng)營(yíng)單位利潤(rùn)總額偏差率超過(guò)10%給予考核，那么A公司利潤(rùn)總額目標(biāo)1000萬(wàn)元，偏差100萬(wàn)元以上予以考核；B公司利潤(rùn)總額目標(biāo)10萬(wàn)元，偏差1萬(wàn)元以上就予以考核。從整體來(lái)分析，A公司利潤(rùn)偏差10%對(duì)集團(tuán)公司影響較大，B公司利潤(rùn)偏差10%對(duì)集團(tuán)公司影響可以忽略。統(tǒng)一的偏差率水平則無(wú)法合理評(píng)價(jià)各經(jīng)營(yíng)單位預(yù)算的準(zhǔn)確性。

預(yù)算信息化程度需要繼續(xù)推進(jìn) 全面預(yù)算管理過(guò)程環(huán)節(jié)流程復(fù)雜、業(yè)務(wù)廣，包括研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)，參與公司及部門(mén)較多，各部門(mén)之間的有效溝通尤為重要，如果信息傳遞不完善或者不及時(shí)，都會(huì)造成預(yù)算執(zhí)行偏差。不論是預(yù)算編制還是過(guò)程管控，均需要大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐，高效的預(yù)算信息系統(tǒng)可以幫助公司固化工作流程，提高工作效率，支持多元預(yù)算管理需求。但是目前公司全面預(yù)算管理工作在不同部門(mén)之間分別采用MES、SAP、ERP等不同的信息化系統(tǒng)，缺少一套完整的從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)，從子公司到集團(tuán)公司的整體信息化體系。

農(nóng)機(jī)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的工作舉措

建立全面動(dòng)態(tài)預(yù)算管理體系，保證公司各項(xiàng)目標(biāo)可控 公司結(jié)合自身實(shí)際情況，統(tǒng)一采用“1+2+N”滾動(dòng)預(yù)算模式，即每月月末對(duì)“第一月（次月）+第二、三月+全年”預(yù)算情況進(jìn)行預(yù)計(jì)，對(duì)“1”即次月預(yù)算的準(zhǔn)確性進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，對(duì)“1+2”即后三個(gè)月的趨勢(shì)進(jìn)行分析，對(duì)“1+2+N”即對(duì)全年預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行逐月監(jiān)控。針對(duì)目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理，確保月度預(yù)算目標(biāo)的合理性，從而更好地保證預(yù)算目標(biāo)落地。

對(duì)后三月及全年預(yù)計(jì)情況進(jìn)行監(jiān)控，不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略和管理方式，保證全年目標(biāo)的完成。以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，引入“1+2+N”預(yù)算管理，預(yù)算項(xiàng)目與指標(biāo)體系全面對(duì)接，每月通過(guò)“1+2+N”預(yù)算模板對(duì)各子公司年度預(yù)算完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)引導(dǎo)各子公司對(duì)本公司銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、研發(fā)、裝備等各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行月度及全年預(yù)計(jì)，在預(yù)算項(xiàng)目的年度預(yù)計(jì)與年度目標(biāo)出現(xiàn)偏差時(shí)，查找原因進(jìn)行分析糾偏。

建立分級(jí)、分類預(yù)算管理體制，提高預(yù)算管控能力 為了保證預(yù)算目標(biāo)落地實(shí)施，需要加大對(duì)各級(jí)子單位的預(yù)算控制力度。一是構(gòu)建多級(jí)預(yù)算管控體系，形成總公司、股份公司、業(yè)務(wù)板塊、專業(yè)廠等多級(jí)管理體系；二是統(tǒng)一預(yù)算管理流程，細(xì)化編制顆粒度，提高預(yù)算分析質(zhì)量，支持管理決策；三是依據(jù)業(yè)務(wù)流程明確預(yù)算管理責(zé)任，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)預(yù)算的有效銜接。例如，公司各職能部門(mén)分管各專項(xiàng)預(yù)算，同時(shí)將子/分公司分為農(nóng)機(jī)公司、零部件公司、貿(mào)易公司、科研公司、投資及金融類公司。根據(jù)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)置不同的關(guān)注指標(biāo)，有效實(shí)現(xiàn)各單位與職能部門(mén)業(yè)務(wù)與預(yù)算的銜接。

針對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位的自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，將全面預(yù)算管理工作走深走實(shí)：農(nóng)機(jī)制造及銷售類公司著眼于主要產(chǎn)品銷售預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃，逐步推行細(xì)化到以季度、月度為周期的基于工作計(jì)劃的滾動(dòng)預(yù)算；零部件生產(chǎn)類公司在努力提高生產(chǎn)效率、降低成本費(fèi)用水平，劃小核算單元、著重抓好精益化生產(chǎn)及成本預(yù)算管理，提高產(chǎn)品毛利率、利潤(rùn)收現(xiàn)率；貿(mào)易類公司根據(jù)市場(chǎng)變化、客戶需求以及業(yè)務(wù)計(jì)劃和合同訂單建立合理的需求預(yù)測(cè)模型，提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，在加強(qiáng)可控費(fèi)用預(yù)算管理的情況下，將合理確定債務(wù)水平、資金收支計(jì)劃、提升資金使用效率作為預(yù)算管理重點(diǎn)；科研公司優(yōu)化科研項(xiàng)目的預(yù)算管理機(jī)制，提高科研轉(zhuǎn)化效率；投資及金融類公司緊扣集團(tuán)戰(zhàn)略，科學(xué)制定投資和業(yè)務(wù)預(yù)算，確保各類項(xiàng)目閉環(huán)管理，發(fā)揮以融促產(chǎn)、產(chǎn)融結(jié)合作用。

優(yōu)化全面預(yù)算管理方法，建立合理的預(yù)算考評(píng)體系 優(yōu)化全面預(yù)算管理方法。強(qiáng)化預(yù)算資源配置功能，根據(jù)公司戰(zhàn)略確定資源重點(diǎn)配置方向，明確以財(cái)務(wù)承受能力作為業(yè)務(wù)預(yù)算和投資預(yù)算的邊界和紅線。持續(xù)優(yōu)化預(yù)算編制模型和參數(shù)，優(yōu)化預(yù)算指標(biāo)體系，區(qū)分不同類型公司確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，探索搭建財(cái)務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)測(cè)模型，推動(dòng)各業(yè)務(wù)單元細(xì)化現(xiàn)金流量測(cè)算。強(qiáng)化對(duì)標(biāo)管理，將公司歷史數(shù)據(jù)、集團(tuán)內(nèi)同行業(yè)優(yōu)秀公司數(shù)據(jù)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與國(guó)際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合確定標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)桿，并納入預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核體系。

優(yōu)化全面預(yù)算過(guò)程管控，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行分析及糾偏 優(yōu)化全面預(yù)算過(guò)程管控。推動(dòng)預(yù)算科目和核算科目完整對(duì)接，為過(guò)程控制和分析提供基礎(chǔ)支撐，預(yù)算分析要與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析有效對(duì)接、實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)指標(biāo)向業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)延伸。目前初步實(shí)現(xiàn)主要預(yù)算科目能夠從快報(bào)系統(tǒng)取數(shù)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流、帶息負(fù)債等重點(diǎn)預(yù)算指標(biāo)的在線監(jiān)控和預(yù)警。加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行跟蹤、定期分析，嚴(yán)控預(yù)算外經(jīng)濟(jì)行為，增強(qiáng)預(yù)算剛性約束，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。發(fā)揮預(yù)算管結(jié)果、控異常、保落實(shí)的作用，通過(guò)預(yù)算分析提升預(yù)研預(yù)判能力，通過(guò)過(guò)程監(jiān)控及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常信息，及時(shí)預(yù)警，深挖指標(biāo)背后的業(yè)務(wù)動(dòng)因。各級(jí)預(yù)算單位要按月召開(kāi)預(yù)算分析會(huì)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤、分析、調(diào)整，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。采用預(yù)實(shí)對(duì)比分析、同比分析等多種分析方法進(jìn)行偏差分析，對(duì)實(shí)際與預(yù)算目標(biāo)的偏差進(jìn)行分析、糾偏，實(shí)現(xiàn)預(yù)算動(dòng)態(tài)管理。

制定科學(xué)的公司預(yù)算成本管理體系 預(yù)算成本是由公司內(nèi)部各個(gè)部門(mén)和單位共同形成的一個(gè)系統(tǒng)性工作成果，因此必須注重其全面性和系統(tǒng)性，以確保預(yù)算的準(zhǔn)確性和有效性。首先，加強(qiáng)預(yù)算編制工作對(duì)降低企業(yè)成本有著至關(guān)重要的作用。在預(yù)算成本編制的過(guò)程中，需要全面綜合分析公司的整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，包括投資安排、定額管理等方面，以確保預(yù)算成本的有效分析，為企業(yè)后續(xù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供有力的支持和幫助。其次，在實(shí)際工作中，公司必須根據(jù)自身的發(fā)展目標(biāo)合理規(guī)劃各項(xiàng)預(yù)算成本控制措施，以確保預(yù)算編制結(jié)果能夠滿足公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需求。企業(yè)必須建立明確的預(yù)算成本管理制度，并根據(jù)自身發(fā)展現(xiàn)狀建立完善的預(yù)算成本管理制度體系，以提升預(yù)算成本管理水平。再次，通過(guò)加大培訓(xùn)力度、優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)對(duì)預(yù)算成本管理人員隊(duì)伍建設(shè)等方式來(lái)不斷提高預(yù)算成本管理人員的綜合素質(zhì)。最后，企業(yè)必須制定預(yù)算成本管理工作的規(guī)章制度，包括監(jiān)督管理制度、崗位責(zé)任制度等，以確保預(yù)算成本管理工作內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和要求得到明確，同時(shí)為預(yù)算成本管理工作的開(kāi)展提供宏觀指導(dǎo)和支持，以提高其質(zhì)量水平。

綜上所述，企業(yè)應(yīng)探索實(shí)施公司整體預(yù)算信息化，積極開(kāi)展公司內(nèi)部預(yù)算信息化試點(diǎn)工作；加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差較大單位的專項(xiàng)指導(dǎo)工作，提高年度預(yù)算與月度滾動(dòng)預(yù)算之間的邏輯關(guān)系；加強(qiáng)預(yù)實(shí)分析，減少預(yù)算偏差；各子單位以預(yù)算目標(biāo)為戰(zhàn)略導(dǎo)向，調(diào)結(jié)構(gòu)、促升級(jí)，實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的增長(zhǎng)；各子單位強(qiáng)化業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)預(yù)算管控的支撐作用，根據(jù)業(yè)務(wù)類型，建立分析控制模型，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)預(yù)算，預(yù)算控制業(yè)務(wù)，形成業(yè)務(wù)與預(yù)算有效銜接，助力公司提升經(jīng)營(yíng)效益。

（作者單位：第一拖拉機(jī)股份有限公司）