組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行評估管理實踐

王鳳聚、董超、剛申坤、王月、李元龍 /北京航天長征飛行器研究所

對標(biāo)中國航天科技集團(tuán)有限公司和中國航天運(yùn)載火箭技術(shù)研究院的發(fā)展目標(biāo)，北京航天長征飛行器研究所通過自我評估發(fā)現(xiàn)還存在一定差距，具體表現(xiàn)為批生產(chǎn)組織管理及抓產(chǎn)品的能力不足，供應(yīng)商（鏈）管理相對弱化，創(chuàng)新體系及預(yù)研項目管理有待統(tǒng)籌加強(qiáng)，科技委工作還需進(jìn)一步做實做細(xì)，組織經(jīng)營相對弱化，市場職能及價格管理能力不足等。

為解決上述問題，研究所對部分機(jī)關(guān)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整改革，撤銷E 部門、F 部門，設(shè)立A 部門、B 部門、C 部門和D 部門（與A 部門合署辦公），促進(jìn)治理體系和治理能力現(xiàn)代化，著力提升產(chǎn)品供給保障、自主創(chuàng)新和現(xiàn)代化經(jīng)營管理三大能力，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

每個部門工作各有側(cè)重。A 部門側(cè)重于創(chuàng)新引領(lǐng)，加強(qiáng)技術(shù)體系建設(shè)、核心專業(yè)建設(shè)和預(yù)先研究管理。B 部門側(cè)重于綜合統(tǒng)籌，在研究所層面統(tǒng)籌好市場開拓、合同簽訂、經(jīng)費(fèi)使用、價格成本等核心經(jīng)營要素，徹底改變原來由型號絕對主導(dǎo)、“一統(tǒng)到底”的局面。C 部門側(cè)重于完成任務(wù)，抓短線、抓短板，切實采取組織層面的有效措施，做到科研生產(chǎn)任務(wù)的序時完成。D 部門側(cè)重于做好項目的評審評估及以成本為導(dǎo)向的要素融入，把技術(shù)方向、專業(yè)方向、基礎(chǔ)方向打好、打牢，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，推動人才建設(shè)。

運(yùn)行一段時間后，研究所擬對調(diào)整后的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行評估，總結(jié)相關(guān)部門在運(yùn)行過程中的經(jīng)驗、存在的困難，提出改進(jìn)建議，以更好地實現(xiàn)改革目標(biāo)。同時，評估結(jié)論將作為后續(xù)改進(jìn)組織機(jī)構(gòu)與編制管理的重要參考依據(jù)。

一、工作與實踐

1.評估基本情況

（1）評估對象

僅對A 部門（D 部門）、B 部門、C 部門在成立、運(yùn)行中的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整論證和運(yùn)行過程效果進(jìn)行評估，不含對相關(guān)改革論證、領(lǐng)導(dǎo)干部履職能力的評價。

（2）評估原則

一是公正性。以充分的事實為依據(jù)，以公正、客觀的態(tài)度收集有關(guān)數(shù)據(jù)與資料。

二是科學(xué)性。運(yùn)用科學(xué)的方法，根據(jù)研究院的評估要求，結(jié)合研究所實際，形成評估模板，細(xì)化評估要素。

三是全面性。采用部門自評、相關(guān)方評價相結(jié)合的方式，通過報告、表格、座談等形式開展，全面評估上述組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行情況。

四是對標(biāo)性。本次評估對照組織機(jī)構(gòu)設(shè)立目標(biāo)，對組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的適宜性、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行的有效性進(jìn)行綜合評價。

2.評估工作框架

根據(jù)相關(guān)組織機(jī)構(gòu)管理要求，組織機(jī)構(gòu)設(shè)立或調(diào)整后，歸口管理部門應(yīng)定期組織評估， 內(nèi)容包括但不限于職責(zé)履行、管理規(guī)范、工作績效、人員效能等。評估結(jié)論將作為改進(jìn)組織機(jī)構(gòu)與編制管理的重要依據(jù)。

組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行評估工作框架如圖1 所示，主要包括自評、相關(guān)方評價、綜合分析三個步驟。自評工作包括組織設(shè)計、管理效能、工作成績和問題建議等內(nèi)容。組織設(shè)計是對本部門的職責(zé)分工程度、編制符合性及履職充分性等方面進(jìn)行自評；管理效能是對本部門的規(guī)章制度完備性、流程順暢性等方面進(jìn)行自評；工作成績和問題建議是對部門運(yùn)行期間的成績進(jìn)行總結(jié)、提出改進(jìn)建議。

圖1 組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行評估工作框架

3.自我評估

（1）自評工作方法

自評工作主要從組織設(shè)計、管理效能等方面詳細(xì)闡述組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行情況，以及取得的主要成績、存在的困難、問題與解決建議，工作內(nèi)容如圖2 所示。其中，組織設(shè)計要求根據(jù)研究所對本部門的定位，闡述本部門的職責(zé)分工是否合理，在運(yùn)行過程中是否充分履職，與部門成立時相比是否有調(diào)整、調(diào)減的職責(zé)，部門內(nèi)崗位分工是否合理。管理效能要求闡述本部門的制度是否完備、更新，流程是否清晰、優(yōu)化，與關(guān)聯(lián)方（重點是用戶、上級機(jī)關(guān)、供應(yīng)商）的對接是否順暢、及時，管理水平是否提升。主要成績分為年度工作完成情況和基礎(chǔ)性、長遠(yuǎn)性工作開展情況。存在的困難、問題及解決建議要求簡述部門運(yùn)行過程中存在的需研究所層面協(xié)調(diào)解決的困難、問題，聚焦本部門與研究所內(nèi)相關(guān)部門的分工界面是否清晰，本部門的人員配置是否合理（編制數(shù)、崗位任職資格要求）。

圖2 自評工作內(nèi)容

（2）自評結(jié)果

一是部門職責(zé)。與部門成立文件相比，涉及分工調(diào)整1 項，即型號科研生產(chǎn)二級計劃（院級計劃）業(yè)務(wù)由B 部門劃轉(zhuǎn)至C 部門；涉及進(jìn)一步明確業(yè)務(wù)主管部門3 項，分別為某領(lǐng)域和某業(yè)務(wù)由A 部門負(fù)責(zé)，物資采購由B 部門負(fù)責(zé)（采購的歸口管理部門不變，仍為B 部門），供應(yīng)鏈強(qiáng)壯型工程由C 部門負(fù)責(zé)（供應(yīng)商的歸口管理部門不變，仍為B 部門）。

二是班組設(shè)置。與部門成立文件相比，涉及班組調(diào)整1 項，即C 部門下設(shè)的綜合管理、型號管理、綜合保障3 個班組調(diào)整為某型號管理組、某管理組和綜合管理及保障組。

三是人員配備。與部門成立時相比，部門目前實際在崗人數(shù)均有所增加，其中，C 部門超編3 人，B 部門、A 部門（D 部門）實際在崗人數(shù)與編制數(shù)一致。

四是制度流程體系建設(shè)。與部門成立文件要求相比，D 部門按時完成了任務(wù)，A 部門、B 部門、C 部門重要規(guī)章制度的制定、修訂進(jìn)度均有所滯后。根據(jù)自評報告結(jié)果，D 部門已制定科技委專業(yè)組工作信息備案流程、科技委主持評審工作流程、科技委學(xué)術(shù)交流活動管理流程，其余各部門開展的流程梳理多是調(diào)整原有流程的適應(yīng)性，且局限于本部門，對跨部門流程梳理與優(yōu)化，尤其是新業(yè)務(wù)流程梳理開展較少，尚未取得有效進(jìn)展。

五是關(guān)聯(lián)方分析。A 部門（D 部門）、B 部門、C 部門均具有直面用戶、上級主管機(jī)關(guān)眾多的特點，能夠及時了解用戶需求，與上級主管機(jī)關(guān)溝通順暢，對供應(yīng)商采取了相關(guān)管控措施。如B 部門開展了用戶信息分類采集工作，C 部門建立了重點配套單位領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制。

六是存在的困難、問題及解決建議。在部門分工和業(yè)務(wù)開展方面，存在的問題包括市場開發(fā)管理未成體系，機(jī)制尚未固化，價格管理能力亟待提升，一體化經(jīng)營有待加強(qiáng)，供方管控力度不足，合同計劃匹配性不足等。針對上述問題，相關(guān)部門均提出了具體解決措施建議。

針對現(xiàn)有人員配置，A 部門（D 部門）、B 部門均提出人力資源緊張問題，并列舉了具體理由。C 部門提出人員能力有待提升問題，并提出后續(xù)改進(jìn)計劃。

4.相關(guān)方評價

（1）相關(guān)方評價方法

一是問卷調(diào)查。問卷調(diào)查面向研究所屬單位內(nèi)部相關(guān)方，針對不同的問卷調(diào)查對象設(shè)置不同的問題，如圖3 所示。其中，面向研究所領(lǐng)導(dǎo)、科技委主任、總研究師、“兩總”等相關(guān)方，問題主要圍繞有關(guān)組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)運(yùn)行、參謀作用發(fā)揮、執(zhí)行力水平、綜合能力評價等方面設(shè)置。基礎(chǔ)運(yùn)行方面包括該部門的定位職責(zé)、制度流程建設(shè)等情況；參謀作用發(fā)揮方面包括該部門的政策研究、發(fā)現(xiàn)問題、提出對策解決問題等情況；執(zhí)行力水平方面包括該部門對上級要求的理解轉(zhuǎn)化、工作策劃、責(zé)任擔(dān)當(dāng)、工作完成質(zhì)量和及時性等情況；綜合評價方面包括該部門的工作難點、整體滿意度評價、后續(xù)發(fā)展建議等情況。

圖3 相關(guān)方問卷調(diào)查問題設(shè)置情況

面向部門中層干部、研究所屬公司管理層等相關(guān)方，問題主要圍繞有關(guān)組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)運(yùn)行、業(yè)務(wù)工作水平、綜合能力評價等方面設(shè)置。基礎(chǔ)運(yùn)行方面包括該部門的定位職責(zé)、制度流程建設(shè)等情況，業(yè)務(wù)工作水平方面包括該部門的理解轉(zhuǎn)化、工作策劃、責(zé)任擔(dān)當(dāng)、工作完成質(zhì)量和及時性、服務(wù)保障水平等情況，綜合評價方面包括該部門的工作難點、整體滿意度評價、后續(xù)發(fā)展建議等情況。

二是訪談。面向部分所領(lǐng)導(dǎo)、型號“兩總”和中層干部進(jìn)行訪談，針對有關(guān)組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行整體情況、具體工作等進(jìn)行調(diào)查，將反饋意見進(jìn)行分類匯總、整理和分析，形成訪談結(jié)果。

（2）相關(guān)方評價結(jié)果

一是問卷調(diào)查結(jié)果。本次問卷調(diào)查共收到有效答卷近百份，其中所領(lǐng)導(dǎo)、科技委主任、總研究師、“兩總”答卷占28%，機(jī)關(guān)和研究室中層干部、所屬公司管理層答卷占72%。大部分答題者對A 部門（D 部門）、B 部門和C 部門運(yùn)行情況表示滿意，同時也反映出部分業(yè)務(wù)工作水平需要進(jìn)一步提升，見表1。

表1 有關(guān)部門運(yùn)行相關(guān)方問卷調(diào)查結(jié)果分析表

二是訪談結(jié)果。訪談階段共訪談幾十人，其中所領(lǐng)導(dǎo)、科技委主任、總研究師、“兩總”占54%，機(jī)關(guān)和研究室中層干部、研究所屬公司管理層占46%。

訪談內(nèi)容未做具體限定，包括但不限于有關(guān)組織機(jī)構(gòu)的定位職責(zé)、業(yè)務(wù)工作水平、運(yùn)行問題和后續(xù)發(fā)展建議等。對訪談結(jié)果進(jìn)行匯總、整合和分析后結(jié)果顯示，受訪者對A 部門（D 部門）、B 部門、C 部門的運(yùn)行評價整體較為滿意，同時也提出了許多具體意見和建議。其中，共性意見3 條，即人員能力有待提升、項目經(jīng)費(fèi)管理與計劃管理配合不夠緊密、新項目管理的分工界面不夠清晰。

1.4.1 輸精用具預(yù)溫。在輸精前把采精用的集精杯、輸精用膠頭滴管或微量移液器吸頭放到干燥箱中，38℃預(yù)熱20分鐘。

5.創(chuàng)新點

構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行評估的運(yùn)行程序、評估方法和評估改進(jìn)工作框架，有效促進(jìn)組織機(jī)構(gòu)管理的良性變革，鞏固研究所改革成果。

以自評和相關(guān)方評價相結(jié)合的方式，確保有關(guān)機(jī)構(gòu)運(yùn)行評估的全面性、客觀性和科學(xué)性，為后續(xù)優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)評估工作提供思路。

通過本次評估工作，總結(jié)組織機(jī)構(gòu)與編制管理中存在的問題，為后續(xù)管理優(yōu)化提供重要參考依據(jù)。

二、實踐效果

通過上述評估工作不難看出，各相關(guān)部門定位明確、職責(zé)清晰、運(yùn)行有效，出色地完成了年度各項任務(wù)，并開展了大量基礎(chǔ)性、長遠(yuǎn)性工作，有力促進(jìn)了研究所產(chǎn)品供給保障能力、自主創(chuàng)新能力和現(xiàn)代化經(jīng)營管理能力的提升，推動了研究所高質(zhì)量發(fā)展。A 部門強(qiáng)化創(chuàng)新引領(lǐng)作用，預(yù)研管理工作更加規(guī)范、有效，創(chuàng)新活力得到進(jìn)一步釋放；D 部門通過建章立制，實現(xiàn)科技委工作做實、做深，科技委的評審把關(guān)、技術(shù)牽引、人才培養(yǎng)等作用逐步顯現(xiàn)；B 部門完成多項開創(chuàng)性工作，市場開拓逐步向好，合同簽訂愈加規(guī)范，經(jīng)費(fèi)使用加強(qiáng)統(tǒng)籌，價格成本工作平穩(wěn)起步，在綜合統(tǒng)籌方面發(fā)揮一定的作用；C 部門加強(qiáng)科研生產(chǎn)計劃管理，科研生產(chǎn)流程更加規(guī)范，狠抓短線瓶頸，助力研究所圓滿完成年度科研生產(chǎn)任務(wù)。

同時，通過本次評估發(fā)現(xiàn)，組織機(jī)構(gòu)與編制管理過程中存在一定的問題，包括組織機(jī)構(gòu)管理與專項調(diào)整論證問題和新部門運(yùn)行中存在的共性問題。

1.組織機(jī)構(gòu)管理與專項調(diào)整論證問題

（1）機(jī)構(gòu)調(diào)整的前期論證與運(yùn)行管理不夠規(guī)范

針對組織機(jī)構(gòu)成立與調(diào)整，歸口管理部門在研究所改革方案的細(xì)化和承接上，未能就相關(guān)部門的分工界面、接口關(guān)系、人員編制等進(jìn)行詳細(xì)論證，也未對相應(yīng)制度、流程進(jìn)行梳理，對相關(guān)部門成立后的分工調(diào)整、制度流程了解不足。

這一問題在調(diào)查問卷中也得到了印證：答題者對A 部門（D 部門）、B 部門、C 部門與其他部門分工界面的清晰程度的打分，普遍低于對其定位和職責(zé)的清晰程度的打分；對制度與流程建設(shè)水平滿意度普遍較低，尤其是所領(lǐng)導(dǎo)和“兩總”認(rèn)為上述部門的制度建設(shè)水平一般及以下的，占比均超過了60%。

（2）組織機(jī)構(gòu)管理距離“三定”的要求差距較大

新成立的A 部門（D 部門）、B 部門和C 部門的編制數(shù)是基于原E 部門、F 部門的實際人數(shù)而定，而非針對調(diào)整后的部門職責(zé)和業(yè)務(wù)量開展編制論證。此次評估，A 部門（D 部門）、B 部門均提出了人力資源不足的問題，間接影響了研究所經(jīng)營能力和市場開拓水平的進(jìn)一步提高。這反映出所辦公室作為組織機(jī)構(gòu)與編制工作的歸口管理部門，在日常的組織機(jī)構(gòu)管理和專項的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整論證過程中，并沒有將定職責(zé)、定機(jī)構(gòu)、定編制的管理要求落到實處。

2.新部門在運(yùn)行中的共性問題

（1）適應(yīng)新機(jī)構(gòu)的制度與流程體系建設(shè)滯后

A 部門（D 部門）、B 部門、C 部門實際的制度、流程梳理進(jìn)度普遍滯后。在各相關(guān)部門提交的自評材料中，未對本部門的流程進(jìn)行全面梳理，對跨部門流程梳理與優(yōu)化，尤其是新業(yè)務(wù)流程梳理開展較少，如對于項目的經(jīng)費(fèi)管理、合同管理、計劃管理、產(chǎn)品進(jìn)度管理等協(xié)同推進(jìn)事項，未形成雙方參與、信息共享、分工合理、權(quán)責(zé)清晰、流程明確的工作機(jī)制，工作中存在具體事項協(xié)商不定、被動辦理、影響科研生產(chǎn)的情況。

（2）適應(yīng)新形勢的專業(yè)化人才隊伍尚未建立

在問卷調(diào)查中，相當(dāng)一部分答題者認(rèn)為A 部門（D 部門）、B 部門、C 部門業(yè)務(wù)較新、工作難度大，部門人員主動工作意識、責(zé)任心、專業(yè)化水平需要提升，成為影響這些部門能力提升的部分原因。這一問題在訪談中也得到了印證。多位訪談對象均提到，面對新形勢，A 部門（D 部門）、B 部門、C 部門的人員能力有待進(jìn)一步提升。

三、后續(xù)思路

1.組織機(jī)構(gòu)管理與專項調(diào)整論證

細(xì)化組織機(jī)構(gòu)論證和調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，并將其納入改革論證流程，實現(xiàn)改革論證與機(jī)構(gòu)調(diào)整的有效銜接，確保組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后的高效運(yùn)行。開展組織機(jī)構(gòu)編制論證工作，制定組織機(jī)構(gòu)管理手冊，實現(xiàn)機(jī)關(guān)定職責(zé)、定機(jī)構(gòu)、定編制。

2.適應(yīng)新機(jī)構(gòu)的制度與流程體系建設(shè)

組織完成新成立部門業(yè)務(wù)流程梳理，形成流程清單。對于經(jīng)費(fèi)管理、合同管理、計劃管理、產(chǎn)品進(jìn)度管理等需協(xié)同推進(jìn)事項，要確保主責(zé)明確、交叉進(jìn)入、信息共享，并以會議形式通過評審。

3.適應(yīng)新形勢的專業(yè)化人才隊伍建設(shè)

開展機(jī)關(guān)能力提升工作，進(jìn)一步增強(qiáng)機(jī)關(guān)的執(zhí)行擔(dān)當(dāng)意識，發(fā)揮參謀把關(guān)作用，強(qiáng)化管理管控職能，提升工作效率。

4.新部門在運(yùn)行中的個性問題

組織制定整改措施，明確完成形式、完成時間，“拉條掛賬”進(jìn)行督辦，定期通報完成情況，確保組織關(guān)注事項有落實、有反饋、能閉環(huán)。

針對機(jī)構(gòu)運(yùn)行評估工作發(fā)現(xiàn)的問題，研究所將以再優(yōu)化、建制度、進(jìn)流程、重協(xié)作、重考核、提能力為目標(biāo)，不斷總結(jié)和改進(jìn)，持續(xù)提升管理能力和管理水平，推動全面形成“三高”發(fā)展模式?！?/p>