“雙減”背景下校長領導力的提升

摘要：校長領導力是推動“雙減”政策落實的內(nèi)核力。校長在組織發(fā)展引領力、團隊效能提升力、三元關系構建力方面有所作為，才能推動學校適應“雙減”政策要求，扭正學校發(fā)展方向。在組織發(fā)展引領方面，校長要重塑學校組織定位，凝練發(fā)展愿景和價值觀，構建有利于學校發(fā)展的組織環(huán)境；在團隊效能提升方面，校長要轉(zhuǎn)變管理者角色，構建連接緊密、共享、合作型的組織文化；在三元關系構建方面，校長應關注分享權力，提升中層干部執(zhí)行力，培養(yǎng)教師專業(yè)發(fā)展力，培育學生創(chuàng)新力。

關鍵詞：校長領導力；學校效能；組織發(fā)展引領；團隊效能；三元關系

中圖分類號：G627" " " " 文獻標識碼：A" " " " 文章編號：1003-8477（2023）03-0149-06

2021年7月，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發(fā)了 《關于進一步減輕義務教育階段學生作業(yè)負擔和校外培訓負擔的意見》（以下簡稱《意見》）。[1]《意見》以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，著眼于高質(zhì)量教育體系建設，強調(diào)學校教育主陣地作用，要求各部門站在中華民族偉大復興的戰(zhàn)略高度落實“雙減”政策?！半p減”政策作為現(xiàn)代化教育治理體系的組成部分，是一套系統(tǒng)性民生工程，需要多部門、多力量交互作用，才能真正落實。這些力量的內(nèi)核便是校長領導力。校長領導力是校長在促進學校發(fā)展的過程中對學校成員的影響力及相互作用力，一般表現(xiàn)為學校組織發(fā)展引領力、團隊效能提升力和三元關系構建力。本文即以此作為研究的邏輯框架，展開“雙減”背景下校長領導力提升的論述。

一、專注于組織發(fā)展引領力

自 1951年以來，我國共出臺中小學減負政策 35部，其中，針對減負的專項政策11部，相關政策24部，[2]（p191）足以顯示出國家對中小學減負的重視程度。然而，令人尷尬的現(xiàn)狀是學生負擔越來越重。究其根源，在過分強調(diào)學校教育選拔功能的社會背景下，學校一方面將學生異化為“學習機器”，擠占學生休息和鍛煉時間，損害了學生的身心健康；另一方面學校高度依賴社會培訓機構，其教育主體地位逐漸向社會培訓機構讓渡，很多校長和教師甚至理所當然地認為，“學校學得不好，可以在校外培訓機構提前學或補習啊！”在錯誤觀念的影響下，學校教育偏離了正軌。《意見》站在時代的高度，重新強調(diào)了學校教育的主體地位，校長必須以此為指導思想，反思和重塑學校教育的發(fā)展方向，引領教職工共同凝練組織愿景和核心價值觀。

（一）反思和重塑學校教育發(fā)展方向、凝練組織愿景和核心價值觀

“雙減”政策的目標指向是立德樹人。德者，才之帥也，是根本；才者，德之資也，是核心。國無德不興，人無德不立。校長需要把培養(yǎng)富有德行、主體精神和創(chuàng)造力的人作為學校發(fā)展的方向。

1.學校組織定位

根據(jù)巴納德組織三要素理論，學校組織應是一個用愛貫穿立德樹人目標始終，以溝通和交流為主要手段，高度適應組織內(nèi)外部環(huán)境變化的協(xié)作共同體。

首先，學校是用愛貫穿立德樹人目標始終的組織。學校是專門進行教育活動的組織，其本質(zhì)屬性是培養(yǎng)人的活動。[3]（p106）培養(yǎng)什么樣的人？培養(yǎng)具有堅定理想信念、崇高道德品質(zhì)、良好能力素養(yǎng)的社會主義事業(yè)建設者和接班人。怎樣培養(yǎng)人？通過愛。用愛黏合德智體美勞，用愛培育愛、激發(fā)愛、傳播愛，實現(xiàn)一個心靈喚醒另一個心靈。愛的關系的普遍存在，是學校組織區(qū)別于非人格化科層制組織的顯著特征。因此，校長需要將愛作為學校教育的抓手，通過“愛育”知識的傳授，讓學生知道什么是愛；通過“愛育”實踐活動，使學生生出愛；通過反復的“愛育”教育，鍛造學生堅強的意志品質(zhì)、高尚的信仰；最終以德化人，以德成才，實現(xiàn)立德樹人根本目標。

其次，學校是實現(xiàn)教育目標的協(xié)作共同體。無論是立德樹人的長期目標，還是減輕學生作業(yè)負擔的短期目標的實現(xiàn)，都與教職工貢獻努力的意愿緊密相關。教職工有協(xié)作意愿，意味著其能實行自我克制，交出個人行為的控制權，讓學校進行控制，使個人行為非個人化。如果沒有這種意愿就不可能獲得對學校有利的、持續(xù)的個人努力，也就不可能把個人的努力有機地結合在一起繼而實施學校協(xié)作活動。教職工協(xié)作意愿的強弱，取決于他對貢獻與誘因的比較。當貢獻大于誘因時，協(xié)作意愿消失；當貢獻小于誘因時，則產(chǎn)生協(xié)作意愿。既要減輕學生作業(yè)負擔，又要保證教育質(zhì)量，則需要教師貢獻個性化、差異化、質(zhì)量化的延時輔導和高水平的課堂教學。教師的協(xié)作意愿取決于所獲得的課程、技術、財務、職業(yè)生涯發(fā)展等的資源滿足。校長“應為學校成員提供必要的基本支持與資源，進而充實教師的課程專業(yè)知識和能力，發(fā)展優(yōu)質(zhì)學校教育方案，促進教師間的交流與觀摩，促使學校形成合作與不斷改進的文化，最后把學校發(fā)展成社群，達成卓越教育的目標”。[4]（p94）

再次，學校應以溝通和交流作為主要工作手段。溝通和交流是學校組織與具有協(xié)作意愿的管理者、教職工、學生、家長相聯(lián)系的紐帶。如果沒有恰當?shù)臏贤ń涣?，校長無法了解中層干部、教職工、學生、家長的協(xié)作意愿，學校的共同目標也不會被中層干部、教職工、學生、家長理解，校長、中層干部、教職工、學生、家長的努力也就無法形成有序的協(xié)作勞動。“溝通交流決定了組織形式和組織內(nèi)部的經(jīng)濟性?！盵5]（p68）《意見》下發(fā)后，教職工、學生和家長都站在自己的立場對政策進行了解讀。教職工認為“雙減”政策的實施會增加工作負擔；學生認為“雙減”就是徹底的放松；家長擔心“雙減”會影響教學質(zhì)量，更加焦慮。面對協(xié)作共同體的“分道揚鑣”，校長要通過口頭語言、書面語言、行為語言等方式向教師、學生和家長解讀政策，實現(xiàn)相互了解、理解和認同。

最后，學校是主動適應環(huán)境的實踐主體?！半p減”背景下，校長應主動領導學校適應更加復雜多變的教育環(huán)境，將對權威高度依賴的舊思維轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃佣ㄎ?、主動探索、主動?chuàng)新的新思維；引領教職工從被動開設國家規(guī)定課程轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃娱_發(fā)符合學校組織愿景與核心價值觀的校本課程，將課后服務從補課轉(zhuǎn)變?yōu)殚_發(fā)學生的學習興趣；引領教師進行課堂教學改革，利用信息技術改變傳統(tǒng)的教學方式。學校教育改革處于具體的情境之中，校長要不斷提升自身的專業(yè)發(fā)展能力，用先進的專業(yè)知識、理念和能力，引領其追隨者緊密結合學校實際，主動創(chuàng)新，形成合力。

2.聚焦個人成長

“雙減”背景下，學校要實現(xiàn)立德樹人的組織目標，就要以尊重人、理解人、發(fā)展人作為學校教育的邏輯起點。校長應引領教職工遵循“以人為本”的哲學觀，將學生充分、自由發(fā)展和社會化過程辯證結合起來，培養(yǎng)合格人才；引領教職工理解學生的本性，尊重學生的生命價值，遵循個體成長的規(guī)律，按年齡階段特征的需要循序漸進地開展教育，切忌“拔苗助長”，主動凈化教育生態(tài)；引領教職工以完善人、發(fā)展人為培養(yǎng)目標，將教育現(xiàn)代性要素融入教育全過程，培養(yǎng)學生創(chuàng)新力。同時，校長還應尊重和理解教師的合理需求，通過組織培訓、績效和薪酬管理、職業(yè)生涯管理等手段引領教師專業(yè)發(fā)展?！敖逃M織的獨特之處在于教育使命，學校必須是有助于成長的教育組織；促進成員的學習進步和個人成長與發(fā)展，鼓勵不斷成熟，增進自信與自尊、滿足感、主動性和對自己行為的責任感。”[6]（p17）

（二）營造有利于學校發(fā)展的組織環(huán)境

“雙減”背景下，學校發(fā)展面臨著更多不確定性因素?！半p減”政策提出，將學科類培訓機構統(tǒng)一登記為非營利性機構，[7]（p24）校外培訓機構利益受損，部分轉(zhuǎn)為“暗箱操作”；家長作為政策推行的重要對象主體，其教育觀念的轉(zhuǎn)變尚需時日。目前仍有很多家長被教育焦慮裹挾，成為地下教育培訓機構的消費對象，家庭教育和學校教育難以共同發(fā)力；社會教育資源，如圖書館、少年宮、科技館等，與學校教育撕裂，不能被有效整合進學校課后輔導中；部分教師的專業(yè)能力不足以支撐高質(zhì)量的課堂教學、延時服務及作業(yè)設計，仍采用“灌輸法”“題海戰(zhàn)術”等方式。基于此，校長必須敏銳識別環(huán)境，捕獲事物發(fā)展的本質(zhì)，主動調(diào)整組織結構和功能，引領教職工共同跨越心理障礙、認知障礙、信息障礙和資源障礙，以適應教育環(huán)境的變化。

1.與教職工共同跨越心理障礙

“雙減”政策要真正落實到位，意味著學校要打破現(xiàn)有的均衡狀態(tài)，學校的教師、課程、教學、組織結構等各種組織要素要不斷優(yōu)化、聯(lián)動，才能做到內(nèi)外部環(huán)境的有機協(xié)調(diào)。這是一項系統(tǒng)性治理工程，治理得好，校長“功成名就”；治理不好，“身敗名裂”。于是，“校長有很多機會蓄意破壞學校的發(fā)展——不是直接阻撓，而是采取‘觀望’態(tài)度，或保持中立立場，或?qū)δ切┮庖娤嘧蟮慕處煶謶岩蓱B(tài)度?！盵4]（p93）巴納德認為，領導的本質(zhì)就是務實，要能看到行動的必要性，哪怕行動的結果不可預見；領導要有理想，要設定一個高遠的目標，或許這個目標要靠幾代領導的努力才能實現(xiàn)。[8]（p79）“雙減”政策是站在中華民族偉大復興的戰(zhàn)略高度做出的重大教育改革戰(zhàn)略，每一位校長都應樹立崇高的職業(yè)理想，認清肩負的歷史使命，克服故步自封的“心理障礙”，為真正落實立德樹人的根本任務而采取行動。為此，校長一要就組織現(xiàn)狀與優(yōu)秀案例進行對比，找出差距，讓教職工意識到“雙減”政策的必要性與緊迫性，幫助其改變現(xiàn)有態(tài)度和行為；二要向教職工講明“雙減”政策的理念和措施，使教職工認識到“雙減”政策帶來的長遠利益，消除其畏難情緒，增加心理上的安全感；三要創(chuàng)造開放、民主的氛圍，提高教職工落實“雙減”政策的信心。

2.與教職工共同跨越認知障礙

學校是以知識教育為核心的文化教育機構。知識教育是從知識的視角來理解人類的各種文化，[9]（p50）是以知識為本的教育，關注的是工具理性。文化教育是以人為本的教育，[10]（p14）關注的是價值理性。如果學?？浯蠊ぞ呃硇缘淖饔茫瑫е陆搪毠ふJ為知識最重要，忽視創(chuàng)造知識的人及其蘊含知識的整個文化；[9]（p50）體現(xiàn)在教育上就是教師關注書本知識的傳授，忽視對學生的文化涵養(yǎng)；使學生采用記憶、反復訓練的方式，忽視學生的創(chuàng)造性發(fā)展。因此，校長應主動帶領教職工跨越認知障礙，關注學生全面發(fā)展的價值理性，以價值理性引領工具理性的發(fā)展。

3.與教職工共同跨越信息障礙

在“雙減”政策落地的過程中，校長應組織教師學習“雙減”政策的文本內(nèi)容，解讀政策背后的深層含義，便于教師了解、理解、認同政策的本質(zhì)。很多校長從傳統(tǒng)行政管理的思維出發(fā)，認為教師只需要知道怎樣執(zhí)行即可，對“雙減”政策的本質(zhì)是什么、為什么要出臺這樣的政策避而不談。結果是教師的不理解、不認同，行為上敷衍了事。因此，校長應主動搭建各種學習平臺，采用靈活多樣的學習方式，如委派教師校外專題培訓、邀請專家進校等，讓教師從思想上接納政策，在行為上執(zhí)行政策。同時，校長要把握原則性和教師實施的靈活性之間的關系，[11]（p23）如在北方的冬季可適當提前課后服務結束時間。

4.與教職工共同跨越資源障礙

“雙減”政策執(zhí)行一段時間后，很多教職工已經(jīng)接受了新變化，但慣有的組織結構、組織規(guī)則、權力關系、技術等依舊制約教職工的行為。因此，校長要給教職工提供落實政策的新視角、新信息、新技術、新行為支持?！敖M織鼓勵新的選擇、解釋變革的合理性，提供培訓以幫助員工掌握所需要的新技能。”[12]（p610）校長可以引進校外優(yōu)質(zhì)網(wǎng)絡教學資源，教師采用線上線下相結合的方式展開課后延時服務；打造Uamp;S合作共同體（University amp; School Community），學校與大學共同研發(fā)層次化的學業(yè)負擔監(jiān)測指標體系，提高校本課程開發(fā)和作業(yè)設計的科學性；建設包容開放的校園文化，促進優(yōu)質(zhì)社會教育資源走進學校，走進課堂；爭取政府和社會多渠道資金支持，落實教師課后服務費；引導家長委員會參與學校管理，宣傳解讀“雙減”政策，緩解家長教育焦慮。

二、團隊效能的提升

組織發(fā)展的不同階段對校長領導力有不同層面的要求。組織變革剛開始時，樹立組織愿景是非常重要的；隨著變革的深入，要將實現(xiàn)愿景的組織結構擺到突出位置上。

（一）從行政命令走向?qū)I(yè)引領

在現(xiàn)代學校治理體系下，校長同時身兼行政管理者和引領者等多種角色。實踐中，校長的行政管理者角色經(jīng)常被放大，專業(yè)引領者的角色卻容易被忽略。校長的專業(yè)引領主要體現(xiàn)在課程、教育教學和教師成長等方面。如果說領導力是一種精神上的影響力，那么專業(yè)引領者的角色則能夠讓學校高速運轉(zhuǎn)起來。校長不應囿于日常管理工作，而要站在全局的高度，把握學校發(fā)展的方向，為師生發(fā)展營造良好的組織環(huán)境。

1.變革學校的組織結構

學校組織通過任務分工、組合，把分散的、相互區(qū)別的各職能部門聯(lián)系在一起，形成一個有機的整體，通過管理制度等現(xiàn)代管理手段強制性地規(guī)約教師和學生的行為，最終實現(xiàn)組織目標。

“雙減”政策引領了教育觀、教師觀、課程觀、學生觀、學習觀的轉(zhuǎn)變，經(jīng)過宣傳和實施，學校的中層干部和教師基本接受了相關理念和要求。但原有的組織結構、管理規(guī)則、課程體系、信息技術、教學手段等仍是“雙減”持續(xù)深入落實的瓶頸。校長應有意識地調(diào)整學校的組織機構，發(fā)展學校的動態(tài)適應能力，以適應新形勢的需要。為此，校長應與教職工充分溝通協(xié)商，進行職能部門的增減、合并；減少縱向組織層級結構，保證信息傳遞的真實性；在確保部門職責清晰的前提下，加強橫向部門的溝通和協(xié)商，實行整體化治理；改變對職能部門發(fā)布行政命令的管理方式，強調(diào)授權，使學校發(fā)展成為一個具備創(chuàng)新能力、重視團結與協(xié)作的生成性組織。

2.鼓勵教師非正式組織的創(chuàng)建

學校不僅是科層制組織，也是松散結合的組織，尤其是“學校的中心活動——教學，由于沒有行政人員的直接控制而被看成是松散結合”。[13]（p111）學校的雙重組織特征，使其有可能成長為一個專業(yè)的學習型組織、一個員工發(fā)展的基礎組織，即包括所有在職員工的教學、校本教學專題小組、合作教學和同輩在職輔導培訓。[14]（p59-65）校長應正視學校內(nèi)部的非正式學習組織，鼓勵教師根據(jù)專業(yè)興趣自動自發(fā)建立非正式教研組織，如各類課后服務課程研發(fā)小組、教師教學技能提升交流群、學生自愿參加的教師興趣組、文化沙龍等，培養(yǎng)教師的研究意識、合作意識和創(chuàng)新意識。在這個過程中，教師是根據(jù)自身興趣愛好而做出的自主選擇，有利于調(diào)動教師的參與熱情，間接促進教師專業(yè)化水平的提升。需要注意的是，由于非正式組織缺少正式規(guī)章制度的約束，教師的參與行為往往會隨著時間的流逝而熱情遞減，這時就需要學校行政組織的及時干預，如資金、技術、制度的支持。

（二）構建連接緊密、共享、合作型的文化

校長在團隊層面的文化領導力是校長領導力的核心內(nèi)容。文化對組織成員的行為起著軟規(guī)約作用，校長通過組織文化的塑造活動，將學校的發(fā)展愿景和價值觀滲透給教職工，并以此影響他們的信念、價值觀和教育教學行為?！半p減”政策的最終落地需要全體教職工的共同努力，努力構建連接緊密、共享、合作型的組織文化氛圍，使抽象的組織文化顯性化并得到全體教職工的認同，是校長作為一個正向組織文化引領者、塑造者和踐行者的重要職責。首先，校長要構建與學校發(fā)展愿景和價值觀相適應的組織文化形象、選擇適合本校的特色辦學理念，在培養(yǎng)目標、課程設施、教育方法、教學科研等方面選擇一個或者多個作為學校辦學的突破口，并通過媒體宣傳、召開會議、宣傳辦學理念，創(chuàng)造濃濃的環(huán)境氛圍。其次，要加強相關教育和培訓。有目的的教育和培訓，能夠使教職工有意識地理解“雙減”政策所倡導的辦學方向和價值理念，強化其對組織文化的認同感。再次，在日常工作中，校長應注重言傳身教、身體力行，自覺表現(xiàn)出與“雙減”政策理念一致的價值觀念和行為，潛移默化地影響團隊成員。最后，利用特殊事件的成功處理，促進教職員工對重要價值觀和辦學理念的認同。[15]（p210）學校在日常管理中，經(jīng)常會突發(fā)一些特殊事件，如“雙減”以來個別教師依然壓縮學生的戶外鍛煉時間。校長對類似事件的處理方式會不自覺地遵循某些價值觀念和與之相適應的行為準則，事件的成功處理會使這些價值觀念和行為準則為教職工所認同和模仿，學校組織文化便可能在這種自覺模仿或認同的基礎上逐漸形成。

三、三元關系構建力的提升

受時空所限，校長必須將權力做適當分配，因此以授權和分享權力為特征的分布式管理走進了校長的視野。

（一）關注組織內(nèi)部領導力

“雙減”雖是“減負”政策的延續(xù)，但其政治站位之高、影響范圍之廣、執(zhí)行決心之大，在教育史上實屬罕見。這就要求學校必須同時展開自上而下和自下而上的改變，有力回應政策需求。學校價值的轉(zhuǎn)變、校本課程的開發(fā)與實施、延時服務的效果等最終的實施者和落腳點是教師和學生，是真正的“局中人”，他們有參與和分享管理權的需求，其權力的大小與工作和學習的積極性和主動性直接相關。依據(jù)斯皮蘭分布式領導理論，領導是領導者、下屬和情境三者的互動過程。[16]（p45）教師和學生的參與管理絕不意味著取代了校長的權力，而是雙方既各有分工，又有自發(fā)或自覺的互動與合作。從這個視角看，領導力存在于學校的許多職位和角色中：既存在于中層干部的管理實踐中，也存在于教師的教學實踐中，甚至存在于學生的非正式領導實踐中。作為校長，要關注學校內(nèi)部的其他領導力，因勢利導，以力借力，讓自己成為“領導力的領導力”，提升學校發(fā)展效能。

（二）構建三元能力

構建三元能力是指校長關注學校中層干部、教師和學生的能力提升，將其作為組織發(fā)展的核心動力。學校三元能力的發(fā)展，勢必使組織績效得到大幅提升。學校能力建設的內(nèi)容包括提升學校中層干部執(zhí)行力、培養(yǎng)教師專業(yè)發(fā)展力和培育學生創(chuàng)新力，其中培育學生創(chuàng)新力是核心，培養(yǎng)教師專業(yè)發(fā)展力是動力，提升學校中層干部執(zhí)行力是保障。

1.提升中層干部執(zhí)行力

在我國中小學校組織域內(nèi)，中層干部主要指教導主任、政教主任、教研室主任、年級組長等，其主要職責是將學校集體領導決策客觀合理地向下傳達給教師并指導教師的具體行為，將教師的工作表現(xiàn)及發(fā)展需求向上傳遞給校長。因此，學校中層干部領導力是學校信息溝通順暢、各項決策得以順利執(zhí)行的保證。

“雙減”背景下，學校各項決策都將發(fā)生方向性轉(zhuǎn)變，這就需要中層干部有力配合校長“正確地做事”，即提高執(zhí)行力。實際上，限于中層干部個人管理理念、能力等因素，“正確地做事”并不容易。校長要提升中層干部執(zhí)行力，一要加強中層干部現(xiàn)代領導知識和技能的培訓，促使其轉(zhuǎn)變管理理念，提升管理品質(zhì)；二要重視中層干部對課程和教學領導力的培訓，培養(yǎng)其先進的課程和教學理念；三要提升中層干部的溝通能力，構建有效的溝通機制。

2.培養(yǎng)教師專業(yè)發(fā)展力

學校組織的核心活動是教學，考驗的是教師專業(yè)發(fā)展力，是學校落實“雙減”政策的核心動力因素。教師專業(yè)發(fā)展力一方面依靠教師內(nèi)部成就動機的驅(qū)動，另一方面依賴于學校為教師專業(yè)發(fā)展提供的資源支持，充分的資源支持會強化教師的內(nèi)部動機。為培養(yǎng)教師專業(yè)發(fā)展力，校長可從以下幾點發(fā)力：第一，要構建有利于教師專業(yè)發(fā)展的學校組織制度體系，營造與社會道德期待一致的教師專業(yè)發(fā)展組織環(huán)境，生成教師自身專業(yè)發(fā)展的內(nèi)部動力。第二，校長不僅是管理者，亦是教育教學專家。校長應不斷提高課程和教學領導力，用先進教育教學理論，如課程與教學論、學生生理心理發(fā)展理論、學習理論、學科教學法等，引領教師教育教學實踐。第三，引領教師發(fā)展多元文化理解能力，以包容、理解、民主、開放的心態(tài)構建和諧師生關系。

3.培育學生創(chuàng)造力

“雙減”政策的本質(zhì)是要培育學生創(chuàng)造力。培育學生創(chuàng)造力具有極強的引領和關聯(lián)效應，會拉動校本課程、教學方式、學習方式、管理方式的整體改革。[17]（p376）校長應抓住問題的本質(zhì)，在以下幾點下功夫，做行業(yè)的引領者。首先，引領教師在備課、課后作業(yè)的內(nèi)容和形式等方面滲透思維訓練，甚至可以在延時服務中進行專門的思維訓練。其次，打破延時服務單一的班級授課組織模式，根據(jù)課程內(nèi)容、學生學習風格和學習能力采用個別教學、分層教學、小組討論教學等教學組織模式，為學生的探究式學習提供條件。再次，改革評價內(nèi)容和結構。在考試和作業(yè)設計的內(nèi)容中融入創(chuàng)新性元素，加大創(chuàng)新性題目占比，突出對學生創(chuàng)新力的考查，以考試促進學生創(chuàng)新力的發(fā)展；在學生的綜合素質(zhì)評價中加大對學生創(chuàng)造力評價的權重。最后，引領教師構建民主型的師生關系。師生關系影響學生創(chuàng)造力，校長應積極推進學校民主管理建設，讓學生在學校和班級事務中擁有更多的話語權、參與權，為學生創(chuàng)造力的發(fā)展營造寬松、民主的氛圍和文化環(huán)境。

總之，落實“雙減”政策要關注校長領導力的品質(zhì)，著力構建校長領導力的組織發(fā)展、團隊效能和三元關系三維體系，其中組織發(fā)展引領力是方向，團隊效能提升力是依托，三元關系構建是基礎。需要說明的是，校長領導力的提升并非按照組織、團隊和基層關系自上而下的順序展開，而是要根據(jù)學校的實際情況選擇切入點。“雙減”政策實施后，很多教師抱怨工作量增加，抵觸情緒明顯。交易型校長可通過給教師發(fā)放課后輔導補助、實行彈性工作制等方法換取教師順利開展工作。在這個過程中，校長應重視提供支持性氛圍，增加教師的效能感、成就感和尊嚴感。當教師逐漸接受了“雙減”政策提倡的教育教學理念和方式時，校長就可以與教師積極溝通重塑學校發(fā)展愿景與核心價值觀，并引領教職工共同投入實踐過程。與此同時，校長要靈活、及時地調(diào)整學校的組織結構形態(tài)，逐漸將“雙減”政策的內(nèi)核制度化。

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