EPC工程管理模式的實踐及優(yōu)化探討

胡應選

信息產業(yè)電子第十一設計研究院科技工程股份有限公司 四川 成都 610000

引言

近些年，EPC總承包模式在我國建筑工程領域愈發(fā)普及，許多施工企業(yè)也基于EPC總承包模式制定了轉型計劃。但在實際執(zhí)行過程中，EPC總承包模式的部分缺陷問題也逐漸顯露，因此，各施工企業(yè)應分析EPC總承包模式下建筑工程的管理模式，創(chuàng)新企業(yè)管理方式，提高ETC工程管理模式的有效性，確保工程項目可順利執(zhí)行，才能發(fā)揮出EPC總承包模式的實際作用價值。

1 EPC總承包工程管理模式的特征

1.1 時間跨度大

EPC總承包工程的管理工作，須始于該工程項目立項階段，而使用EPC總承包模式的項目建設周期較長，因此管理工作的時間跨度極大。EPC工程管理模式，需對該建筑工程項目過程中的全部內容進行監(jiān)管，確保管理工作可貫穿項目全部過程及所有環(huán)節(jié)，直至完成該工程的所有目標。

1.2 工作內容多

EPC工程管理模式須涉及該工程建設過程中的方方面面，工程建設期間，涉及多方人員參與，其中包括但不限于業(yè)主對該工程項目的要求、設計方給工程建設出具的具體執(zhí)行方案、采購部門對建材/設備的采購管理及施工過程中施工單位的一系列要求、監(jiān)理團隊的監(jiān)管工作、后續(xù)質檢部門的檢查等內容[1]。

1.3 復雜程度高

EPC總承包工程參與人員較多人士，協(xié)調難度高。EPC總承包模式的管理工作需要對各分包商、下屬部門、各基層人員執(zhí)行系統(tǒng)的監(jiān)督及管理。各部門間存在交叉作業(yè)或互相作用。在實際工作時，不同部門、不同分包商的工作流程、標準、規(guī)范與行事風格均有不同，管理人員務必上述多方因素，并加以協(xié)調統(tǒng)籌，實現(xiàn)一體化管理，確保不同部門、不同人員的工作始終處于同一目標下。從這一角度來看，EPC工程管理模式的復雜程度極高。

2 EPC工程管理模式的優(yōu)、缺點

2.1 EPC工程管理模式的優(yōu)點

首先，EPC總承包制度有國家政策支持?！吨腥A人民共和國建筑法》第24條明文規(guī)定，“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包?！痹摋l規(guī)定直接表明了國家對EPC總承包模式的認可，要求各建筑單位在實際施工過程中，將建筑工程的勘察、設計、施工、采購等多項工作一并發(fā)包給一個總承包單位，或將其中一項或多項發(fā)包給一個總承包單位，禁止將可由一個總承包單位完成的工程，分解成若干小項目同時承包給多個單位。在國家政策的支持下，EPC工程管理模式也獲得了行業(yè)認可，在市場中得到了廣泛應用[2]。

其次，EPC工程管理模式，能夠有效劃分工程建設期間的管理責任、建設風險，責任制度清晰、完整、明確，有利于對工程建設執(zhí)行系統(tǒng)化的全過程管理。管理人員須按規(guī)章制度執(zhí)行管理工作，結合業(yè)主對該工程項目提出的要求及施工過程中反饋的意見，加強現(xiàn)場各施工環(huán)節(jié)的管理制度。在項目執(zhí)行時，出現(xiàn)任何問題均可第一時間對應到管理責任單位或個體，在項目遭遇風險時，也可基于風險劃分標準，由某方或多方承擔風險，有利于工程建設的有序執(zhí)行，也能有效降低工程管理工作的難度，實現(xiàn)精簡化、高效化的管理工作。

2.2 EPC工程管理模式的缺點

與傳統(tǒng)的工程管理模式不同，EPC工程管理模式對總承包管理能力的要求更高。這也是目前國內有能力執(zhí)行大型或復雜工程項目的總承包企業(yè)數量較少的根本原因，制約了EPC總承包模式的發(fā)展。且EPC工程管理模式存在一定程度上的資金風險，總承包單位需負擔較大責任。

3 EPC工程管理模式的實踐應用策略

3.1 設計管理

設計環(huán)節(jié)是EPC總承包模式下工程項目建設過程中的重點工作內容。在工程建設前期，根據該項目的規(guī)劃要求、業(yè)主建議，制定科學、合理的設計方案，管理人員則需在確定項目設計方案前，聘請相關領域專家，根據該項目的建設指標，對設計方案的合理性、可行性展開分析與討論。同時，完善設計圖的審核。在設計圖審核時，應重點關注設計圖紙中的大小尺寸、圖紙與施工現(xiàn)場的吻合度、建筑結構是否與平立剖圖一致、設計方案是否符合行業(yè)標準及國家規(guī)范[3]?？紤]到EPC工程項目的特殊性，在規(guī)劃項目設計時，應針對該工程項目的成本控制、施工工藝、計劃設計等多項內容做出控制，并確定各環(huán)節(jié)的質量標準。結合實踐經驗，分析初步設計中的現(xiàn)存問題，并制定合理措施加以解決，盡可能選用新工藝、新材料、新設備，在提高項目社會效益、環(huán)保節(jié)能效益的基礎上，合理管控工程建設成本。管理人員還需在工程實際建設前期，與設計方、參建方進行交流，解決設計方案中不合理的問題，降低施工建設期間時，臨時變更工藝或變更方案的概率。

3.2 技術管理

EPC工程管理模式下，總承包方的管理人員需在項目圖紙設計完工后，組織參建方技術人員及設計人員開會，商討該施工圖紙的細節(jié)，討論該項目設計中各施工技術的實際要求。另外，在工程建設實際執(zhí)行過程中，也需完善技術策劃方面的管理工作。項目設計圖紙確認無誤后，需根據工程建設方案及施工流程計劃，有序開展施工作業(yè)，確定項目建設過程中的各項內容。若現(xiàn)場選用的施工建材及施工人員的施工技藝水平無法達到預期標準，則會拖慢工程進度，也會影響該工程的經濟效益。后續(xù)整改時，還會消耗大量不必要的建設成本。因此，管理團隊在正式施工前，組織技術交底作業(yè)，并需加大現(xiàn)場的技術管理力度，確?，F(xiàn)場作業(yè)人員均能根據施工技術的執(zhí)行標準，完成規(guī)范化作業(yè)，避免因人為操作失誤造成的返工。在實際的技術管理工作時，管理人員可結合施工現(xiàn)場的實際情況及分包商的技術實力，適當調整并優(yōu)化工程建設方案。

3.3 質量管理

EPC工程管理模式下，管理團隊需定期深入現(xiàn)場進行巡檢，完善施工現(xiàn)場的質量管理，加強對現(xiàn)場的管理力度。若在工程項目建設期間，發(fā)生實際與設計圖紙不符的情況，則需立即叫停，并與設計人員交流，制定出合理、可行的解決措施，將失誤造成的損失降至最低。工程建設期間，管理人員需掌握施工現(xiàn)場的各項參數及數據信息，發(fā)揮出EPC工程管理模式的優(yōu)越性。在施工現(xiàn)場完成每一道工序或每一個施工環(huán)節(jié)時，都應由質量人員進行驗收，質量過關后方可開展下一環(huán)節(jié)的施工作業(yè)。此外，正式施工時，管理團隊需對工程建設期間各個環(huán)節(jié)工序的完成度進行評估，提高工程建設質量。

3.4 安全管理

目前部分EPC工程管理工作中，存在安全監(jiān)理人員并未參與到前期設計環(huán)節(jié)中，或安全設計人員未到現(xiàn)場考察、執(zhí)行監(jiān)管作業(yè)的問題。EPC工程管理模式下，應高度重視安全管理工作，在項目施工過程中，加大現(xiàn)場的安全監(jiān)管力度，組建一支高素養(yǎng)、專業(yè)性的安全監(jiān)理隊伍。制定施工現(xiàn)場的巡檢計劃，能夠有序執(zhí)行安全管理工作、落實安全管理制度，將施工現(xiàn)場的安全隱患降至最低[4]。

3.5 進度管理

EPC工程模式下，管理人員需要完善工程進度安排，合理統(tǒng)籌施工進度計劃、建設進度責任矩陣及測量系統(tǒng)，并根據工程建設的實際情況，對施工進度進行動態(tài)化管控。若項目建設進度滯后超過5%，則需適當調整關鍵工序，并加強施工現(xiàn)場的監(jiān)管力度，分析現(xiàn)場實際情況與工程建設計劃之間生成的偏差原因，并及時完成糾偏處理。

3.6 材料管理

EPC工程管理模式中的材料管理，應始于項目設計階段。管理人員需要與設計人員共同商討出最適宜該工程建設使用的建材及設備，并制定適宜的采購策略。采購前，應提前與供應商交流，優(yōu)選具備完整資質、產品質量合格且性價比最高的供應商合作，在確保建材質量的基礎上，盡可能降低工程建設成本。在后續(xù)的工程建設期間，也應加大對材料的監(jiān)管力度，確保建材儲存、放置方案合理。

4 EPC工程管理模式的優(yōu)化方法

4.1 明確項目責任

EPC工程管理模式下，需由管理團隊結合該工程建設標準及各個環(huán)節(jié)流程的組織方案，明確各方的項目責任，方能在明確的責任下，開展后續(xù)的管理工作。劃分項目責任并設立分級管理部門，是總承包商方的義務及責任?？偝邪痰墓芾韴F隊需確保參與工程項目的每一個責任方、每一名工作人員，均能夠意識到在工程建設期間自身應負擔的責任及義務。明確劃分各個分包商及基層工作人員的崗位職責，確保各方工作人員可嚴格按照預設的工程計劃、施工方案完成本職工作[5]。在此基礎上，總承包商的項目部門需根據該工程建設的責任制度，設立對應的下屬部門，分別負責該工程建設過程中的采購、設計、施工等不同環(huán)節(jié)。

4.2 健全管理制度

EPC工程管理模式需要在明確該工程的實際建設目標、建設范圍及方案計劃，分析目前該項目推進過程中存在的問題，制定科學、合理的處理對策，健全EPC工程管理體系及管理制度，利用完整合理的管理制度，規(guī)避項目建設過程中可能存在的各類風險。以科學、可行的施工規(guī)劃與健全、合理的管理制度，加強對工程建設的管控力度，為工程的順利推進奠定良好的基礎。

4.3 優(yōu)化勘察設計

勘察設計是EPC工程管理模式下前期工作的首要任務。設計人員需基于實地考察獲得的信息、參數，結合業(yè)主的現(xiàn)實需求，完善該項目的初步設計。隨后，初步設計方案需交由業(yè)主審核，待業(yè)主同意并通過考核后，方可根據總承包的合同內容開展后續(xù)的施工作業(yè)。而總部承包商可在初步設計、設計交底環(huán)節(jié)，需將勘察結果作為該工程項目的基礎信息，與其他參建方共享。同時，與參建方開會商討，解決初步設計方案中可能存在的問題，分析初步設計方案中選用施工技術的可行性、合理性，為后續(xù)的工程建設提供有力保障。

4.4 完善風險管控

EPC工程管理模式下，總承包商方面的項目管理工作需負擔比其他分包商或業(yè)主更高的風險。分析EPC項目管理模式不難看出，總承包方可獲得大量經濟收益，但其中需承擔的風險也相應較高，所以，必須根基該項目的實際建設情況，完善項目的風險管控體系，分析EPC總承包模式合同中的各項條例，并執(zhí)行精細化管理，確定風險限額，避免在工程建設期間，總承包商承擔過大風險致使其遭受過重的經濟損失。風險防控方面，管理人員需認真分析該項目建設過程中可能存在的風險，并制定風險預估體系，以評估風險并解決風險。

5 結束語

目前，我國EPC工程管理模式發(fā)展尚處于起步階段。而EPC總承包模式在建筑行業(yè)轉型發(fā)展的過程中起到了重要作用。因此，為進一步推動我國建筑行業(yè)的可持續(xù)轉型發(fā)展，各建筑企業(yè)需明確EPC工程管理模式在工程建設期間的實踐應用策略，并將其用于設計管理、技術管理、質量管理、安全管理、進度管理、材料管理之中。