項目成本分析及經(jīng)濟(jì)成本的實現(xiàn)策略

文／武恒 廣東金君榮建筑裝飾工程有限公司 廣東珠海 519000

引言：

項目成本分析及經(jīng)濟(jì)成本管理不僅關(guān)系到項目的日常運作，更關(guān)系到項目自身的經(jīng)濟(jì)效益以及項目開發(fā)建設(shè)單位的生存和發(fā)展。因此，從項目管理的角度來說，其必須正確認(rèn)識成本分析及經(jīng)濟(jì)成本實現(xiàn)的重要意義，同時針對其各自實施過程中存在的問題和不足，采取有力的措施盡可能地去進(jìn)行控制。

1.項目成本分析的實現(xiàn)策略

項目成本分析是項目建設(shè)管理的主要內(nèi)容以及重要步驟，其需要借助一定的辦法和手段，針對項目成本形成過程的要素以及階段進(jìn)行分析，積極探索有助于降低項目成本的手段和辦法。就實現(xiàn)過程來看，其需要給予各類系統(tǒng)資料，將合同、施工預(yù)算、計劃成本和項目實施的實際情況進(jìn)行深度地比較，及時了解項目成本的變動情況[1]，通過制定科學(xué)的手段和辦法，及時對成本變動的原因進(jìn)行剖析，進(jìn)而達(dá)到降低和管控成本的最終目的。

1.1 項目成本分析存在的主要問題

總結(jié)現(xiàn)狀來看，很多項目在進(jìn)行成本分析的過程中表現(xiàn)出一定的問題和不足，比如在前期預(yù)算管理和編制方面，缺少完善的管理控制機(jī)制以及在管理人員本身的能力問題、信息處理方面存在的問題等。成本分析存在問題最直接的后果就是影響結(jié)果的導(dǎo)向作用，包括項目成本控制策略的制定、方法的實施以及問題的改進(jìn)思路等。而且因為分析結(jié)果和項目管理戰(zhàn)略的制定也會產(chǎn)生一定的關(guān)聯(lián)性，前期存在的問題更需要引起重視。

前期預(yù)算環(huán)節(jié)存在的問題。為了做好項目成本分析工作，需要對前期項目的各項內(nèi)容細(xì)節(jié)實施分析，然后做好預(yù)算編制。但是就目前的實際情況來看，一些單位在項目前期建設(shè)過程中缺乏必要的預(yù)算分析和研究，缺乏對項目實際情況的研究和總結(jié)，習(xí)慣于單純結(jié)合以往的工作經(jīng)驗進(jìn)行成本編制。在外部環(huán)境和政策導(dǎo)向發(fā)生變化的情況下，這種編制行為往往會促使預(yù)算編制的內(nèi)容和項目的實際情況存在出入，后續(xù)成本管控也會因為預(yù)算編制和實際成本生成之間存在較大的差異，影響到成本控制工作的順利進(jìn)行，此時即便進(jìn)行所謂的成本分析，其合理性和科學(xué)性也會受到較大的影響和制約。

缺少完善的管控及分析研究機(jī)制。對項目成本進(jìn)行分析研究需要多角度開展工作，要從前期進(jìn)行項目的投標(biāo)工作開始，一直到后續(xù)的項目分包和采購費用設(shè)置，甚至一些容易發(fā)生變動的費用都要進(jìn)行嚴(yán)格的管理和控制。但是就目前的實際情況來看，絕大多數(shù)的項目開發(fā)和建設(shè)單位不僅前期的預(yù)算編制缺少相應(yīng)的控制，后續(xù)建設(shè)過程也缺少諸如審批、責(zé)任等制度，或者對于已有的預(yù)算管理制度缺乏貫徹落實，間接影響到后續(xù)項目開發(fā)和建設(shè)的成效。而且在項目后續(xù)建設(shè)的過程中，因為管控機(jī)制的不夠嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致各方面存在責(zé)任互相推托的情況，促使成本分析工作無法與具體的工作人員或者部門、崗位聯(lián)系起來，后續(xù)的管控效果自然受到影響，項目本應(yīng)呈現(xiàn)的效益也會出現(xiàn)波折[2]。

管理人員能力以及在信息處理方面存在問題。項目開發(fā)以及建設(shè)單位進(jìn)行的項目分析工作，需要專門的工作人員對其進(jìn)行嚴(yán)格地落實，其不僅需要對財務(wù)方面的內(nèi)容和信息產(chǎn)生充分的了解，更需要對項目推進(jìn)過程中所關(guān)聯(lián)的資金情況進(jìn)行分析和論證，堅持從戰(zhàn)略角度出發(fā)進(jìn)行綜合性的成本管控，了解不同項目之間的資金關(guān)聯(lián)使用，確保能夠?qū)Σ煌杀镜暮侠砉芸?，成本分析工作可以順利開展、有序進(jìn)行。但是就目前的實際情況來看，一些建設(shè)和施工單位缺少專門的工作人員對此方面細(xì)節(jié)進(jìn)行落實，而且項目成本分析過程中涉及的信息存在不完整或者缺乏動態(tài)性的問題，導(dǎo)致成本分析工作缺乏完整的信息作為基礎(chǔ)，出現(xiàn)成本分析無效的結(jié)果。

對項目的后期結(jié)算工作不夠重視。除卻前期的預(yù)算編制之外，這也是導(dǎo)致項目成本分析無法達(dá)到預(yù)期，影響后續(xù)成本管控的關(guān)鍵性因素之一。很多項目開發(fā)和建設(shè)單位在后續(xù)進(jìn)行結(jié)算的過程中，對于已經(jīng)產(chǎn)生的成本往往只會完成基本的決算工作，很少考慮到這些最終的成本和前期預(yù)算之間產(chǎn)生了怎樣的差距，如何導(dǎo)致了差距的產(chǎn)生，這也意味著本次項目建設(shè)所產(chǎn)生的真實案例，并不能對后續(xù)工作的開展產(chǎn)生積極的影響和指導(dǎo)意義，也無法作為成功的經(jīng)驗輔助下一次項目開發(fā)與建設(shè)。

1.2 項目成本分析的優(yōu)化策略

項目成本管理是項目建設(shè)施工管控的核心與關(guān)鍵所在，但是導(dǎo)致項目成本失控往往是多方面的原因，比如缺少全過程的成本管理與控制意識等。因為這類項目往往建設(shè)時間長、周期長，過程中發(fā)生變數(shù)的可能性較高，任何一個階段都必須投入大量的時間、人力、物力以及財力，任何一個階段都關(guān)系到成本的最終支出情況。所以企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立足，要想追求自身價值最大化，關(guān)鍵在于將成本分析工作貫穿于成本管控的任何一個階段。針對前文提及的項目建設(shè)成本分析方面存在的問題和不足，可以從這樣幾個角度著手，做出必要的優(yōu)化和改進(jìn)：

重視預(yù)算編制工作的開展。項目開發(fā)和建設(shè)單位在具體實施成本管理與控制的過程中，需要結(jié)合項目的特殊性，高度重視預(yù)算管理工作，通過科學(xué)合理的預(yù)算編制，對項目整體的成本投入細(xì)節(jié)進(jìn)行科學(xué)劃分，為后續(xù)的成本管理和控制工作的順利實施奠定基礎(chǔ)。這意味著在項目前期開發(fā)和建設(shè)的過程中，必須夯實財務(wù)部門的主體地位，通過讓財務(wù)人員以及項目開發(fā)建設(shè)人員，尤其是項目負(fù)責(zé)人之間保持密切的交流和溝通，確保工作人員能夠?qū)椖慨a(chǎn)生全面和細(xì)致地了解，確保預(yù)算編制工作能夠科學(xué)合理地展開。而為了確保預(yù)算編制的合理性以及科學(xué)性，可以通過成立專門的預(yù)算管理小組（小組內(nèi)成員可以由各個部門抽調(diào)工作人員和財務(wù)人員一同組成），全權(quán)負(fù)責(zé)預(yù)算編制工作，保障預(yù)算編制的科學(xué)性以及獨立性，對項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)所涉及的成本進(jìn)行科學(xué)管理與編制，確保項目推進(jìn)過程中對于各方面費用能夠進(jìn)行合理的規(guī)劃和控制。

生成全流程的成本分析和管控機(jī)制。因為項目成本分析所涉及的環(huán)節(jié)較多，需要明確不同環(huán)節(jié)的部門和崗位責(zé)任，要在明確預(yù)算內(nèi)容的基礎(chǔ)上，更要對項目實際開發(fā)和建設(shè)過程中所會產(chǎn)生的一系列情況進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)控制，確保成本分析工作能夠有序落實，規(guī)避職責(zé)不清——這樣一種情況的發(fā)生[3]。所以，單位在推進(jìn)項目的過程中有必要構(gòu)建完善的監(jiān)督管理機(jī)制，結(jié)合項目的差異性要素，調(diào)整現(xiàn)有的成本管理機(jī)制，不僅滿足項目開發(fā)以及建設(shè)的需要，也符合單位可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實需要。首先，需要針對項目建設(shè)和管理的不同部門進(jìn)行統(tǒng)籌，積極聽取來自不同維度的、有關(guān)成本分析的建議，及時根據(jù)意見調(diào)整成本分析要點，確保成本分析的要點符合項目開發(fā)和建設(shè)的現(xiàn)實；其次，需要高度重視項目的會計賬簿管理及收支審批，尤其需要對特殊環(huán)節(jié)的處理要予以高度重視，加強(qiáng)后續(xù)的財務(wù)結(jié)算工作，確保項目整個建設(shè)周期的成本都能得到充分的分析；最后，需要對成本分析不同階段的不同責(zé)任實施分階段管控，制定相應(yīng)的成本指標(biāo)并展開分析，堅持將指標(biāo)落實到不同的崗位和部門，最終結(jié)合不同部門或崗位的成本指標(biāo)完成情況，貫徹相應(yīng)的獎懲激勵結(jié)果，提高其對于參與成本分析的積極性和主動性。

加強(qiáng)動態(tài)管理與控制。對項目成本進(jìn)行分析，必須加強(qiáng)項目推進(jìn)過程中的動態(tài)管理與控制。一方面，項目開發(fā)以及建設(shè)單位需要對實際負(fù)責(zé)成本控制的工作人員進(jìn)行全方位的培訓(xùn)，提高其專業(yè)技能，要結(jié)合項目的實際狀況，嚴(yán)格按照相應(yīng)的流程進(jìn)行成本收支管控，及時分析過程中暴露出的問題，確保成本分析結(jié)果的合理性與科學(xué)性；另一方面，項目開發(fā)和建設(shè)單位必須加強(qiáng)對各類信息的處理和使用，通過導(dǎo)入專門的信息應(yīng)用機(jī)制，及時錄入不同環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)和信息，確保成本和費用信息的變化情況，能夠及時呈現(xiàn)在信息平臺當(dāng)中，確保信息傳遞的有效性和及時性，盡可能幫助財務(wù)人員及時核算和分析成本，動態(tài)調(diào)整項目相關(guān)的財務(wù)和成本內(nèi)容，以免因為成本支出較高，對項目建設(shè)造成不利影響。

項目后評價的優(yōu)化與升級。所謂的項目后評價，主要是指項目建設(shè)結(jié)束并且已經(jīng)投入使用一段時間之后，對項目投資決策、開發(fā)建設(shè)過程、產(chǎn)生地效益和影響進(jìn)行全方位地評價和分析，及時找出成本管控過程中存在的問題及導(dǎo)致問題的原因，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，找出針對性的問題解決辦法。當(dāng)然，結(jié)合項目類別的差異化，評價的階段也必然有所不同，項目后評價的重點也會存在差異，所以不可能使用同一套標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全過程的風(fēng)險評估。在實際操作的過程中，不同指標(biāo)其具體所要設(shè)計的權(quán)重需要考慮到項目的實際情況。而且除卻前期的預(yù)算編制，項目竣工結(jié)算階段也需要進(jìn)行合理的分析。因為項目調(diào)整等所致的中期成本變動情況需要及時進(jìn)行總結(jié)，確保后續(xù)整體分析以及造價決算工作能夠獲得完備的信息基礎(chǔ)。

2.項目經(jīng)濟(jì)成本的管控策略

經(jīng)濟(jì)成本是衡量項目管理水平的關(guān)鍵性因素，其會關(guān)系到整個項目的發(fā)展進(jìn)程。企業(yè)在推進(jìn)成本管理與控制的過程中，需要嚴(yán)格貫徹因地制宜的基本原則，針對相關(guān)問題提出整改措施，既提高內(nèi)部工作人員對經(jīng)濟(jì)成本管控的科學(xué)認(rèn)知，也打造出一套完整和系統(tǒng)的成本管理控制系統(tǒng)，如此有助于提高項目的經(jīng)濟(jì)屬性，為其帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益，也能夠引導(dǎo)整個行業(yè)朝著健康、良性的方向發(fā)展[4]。經(jīng)濟(jì)成本較之傳統(tǒng)的成本概念最大的不同之處在于，其是單位在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)決策的過程中所需要投入的顯性成本和隱性成本之和。而通常情況下，人們在實施成本管理和控制的過程中，會更加關(guān)注顯性成本，對于隱性成本存在忽視或者根本不關(guān)注的情況。對于項目建設(shè)和施工工作而言，顯性成本往往是指那些前期進(jìn)行項目用地所需要支付的資金、費用，項目建設(shè)過程中所需要投入的人力、物力成本等，但是在此過程中閑置資金存放可能產(chǎn)生的稅費，閑置土地出租等所產(chǎn)生的臨時性收入等往往都是有可能被忽略的部分。從這個角度來說，顯性成本的增加對于建設(shè)和施工單位而言是可以被直接感知到的，隱性成本往往需要較長時間才能慢慢顯露出來。此時，所謂的經(jīng)濟(jì)成本管控是一把不折不扣的“雙刃劍”，更需要相關(guān)單位的管理者做好投入和產(chǎn)出的評估和分析。

2.1 項目經(jīng)濟(jì)成本的管理現(xiàn)狀總結(jié)

在我國社會經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展和建設(shè)的過程中，盡管基礎(chǔ)建設(shè)能力和成果得到了大幅度的提升，但是整體投資建設(shè)規(guī)模卻處于不斷被壓縮、被控制的狀態(tài)，尤其是隨著外界環(huán)境的變化以及國家層面對相關(guān)市場的關(guān)注和調(diào)控，建設(shè)施工、房地產(chǎn)開發(fā)等一系列與建設(shè)建筑相關(guān)的領(lǐng)域，其實已經(jīng)逐漸離開了最初的“暴利”時代，發(fā)展節(jié)奏放緩，成為各界所默認(rèn)的結(jié)論。在這樣一種情況下，其更需要采取有力的措施，權(quán)衡好投入和產(chǎn)出方面的問題。但是很多單位針對項目開發(fā)和建設(shè)工作，依然將思維停留在傳統(tǒng)的“暴利”時代，將如何通過項目收獲更大的利潤，視作發(fā)展建設(shè)的第一要務(wù)，由此就會導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)成本管控過程中暴露出一系列的問題，如果這些問題沒有在既定的時間內(nèi)得到妥善的解決，還有可能讓企業(yè)面臨更大的生存和發(fā)展壓力。

而且在市場競爭日漸激烈的情況下，招標(biāo)的過程中，刻意地投標(biāo)壓價情況十分嚴(yán)重，促使整個行業(yè)的發(fā)展一度陷入“惡性競爭”的氛圍中，甚至于一些項目在推進(jìn)的過程中，多次出現(xiàn)超出前期招標(biāo)價格的情況，給經(jīng)濟(jì)成本控制造成影響和干擾。施工和建設(shè)任務(wù)不夠完整，建設(shè)進(jìn)度被迫多次整改，也引發(fā)了嚴(yán)重的社會輿論效應(yīng)，對于社會穩(wěn)定和和諧也會造成負(fù)面影響，間接影響到行業(yè)的發(fā)展和建設(shè)。

另一方面，隨著各類物價的不斷上漲，流通環(huán)節(jié)所需要投入的成本也會隨著時間的推移而不斷上漲，間接增加了項目的開發(fā)和建設(shè)成本，由此自然給項目的經(jīng)濟(jì)管理工作造成新的挑戰(zhàn)和負(fù)擔(dān)。事實上，很多項目的管理者本身并不重視經(jīng)濟(jì)成本管控，由于我國項目管理和建設(shè)整體水平不高，一些經(jīng)濟(jì)成本控制的辦法選擇不夠合理、先進(jìn)性方面略有不足，再加上自身在數(shù)據(jù)分析方面存在不足，自然有可能導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)成本控制能力難以匹敵項目建設(shè)的實際需要，整個建設(shè)發(fā)展過程十分被動。

2.2 項目經(jīng)濟(jì)成本的管理改進(jìn)策略

要想優(yōu)化項目經(jīng)濟(jì)成本管理，促使項目開發(fā)和建設(shè)過程中能夠以最少的投入換得最大的產(chǎn)出，提高項目的經(jīng)濟(jì)效益以及社會效益水平，需要從這樣幾個角度著手，實施優(yōu)化和改進(jìn)：

加強(qiáng)責(zé)任管理。項目開發(fā)和建設(shè)單位需要匹配相應(yīng)的獎懲激勵機(jī)制，通過對其進(jìn)行嚴(yán)格的貫徹落實，組織相應(yīng)的分級考核活動，對項目推進(jìn)過程中的經(jīng)濟(jì)成本進(jìn)行科學(xué)的管理和控制，提高項目整體的經(jīng)濟(jì)成本管控成效。

打造完善的成本管理體系，這是確保項目經(jīng)濟(jì)成本得到有效管控的基礎(chǔ)和前提。就內(nèi)容而言，成本管理體系主要包括責(zé)任制度以及成本核算制度等，前者意味著每一個崗位上的工作人員都要具備相應(yīng)的上崗資質(zhì)，確保其完全符合崗位工作開展的現(xiàn)實需要。只有確保成本管理和控制體系的完整性和先進(jìn)性，確保經(jīng)濟(jì)成本控制能夠在一個相對理想的環(huán)境中開展[5]；后者需要成本管理人員嚴(yán)格按照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行預(yù)算，能夠提高對項目造價的管理控制能力，充分發(fā)揮會計核算工作的價值和功能，提高經(jīng)濟(jì)成本管控的成效。

加強(qiáng)對施工現(xiàn)場的成本管理與控制。首先，需要加強(qiáng)對施工現(xiàn)場的材料成本管理，尤其需要加強(qiáng)對前期材料采購、使用以及庫存管理的嚴(yán)格控制；其次，對于施工現(xiàn)場的水電油等費用的管理控制，堅持以低成本和高效節(jié)約的基本原則來對其實施管控，借助不同的手段以及辦法，提高現(xiàn)場的經(jīng)濟(jì)成本管控成效；最后，需要嚴(yán)格遵循預(yù)算編制使用材料和各項費用，尤其是項目現(xiàn)場的材料管理部門必須制定針對材料使用的規(guī)章和管理制度，確保材料領(lǐng)用的手續(xù)完整和規(guī)范，通過了嚴(yán)格的審核。在具體建設(shè)施工的過程中，需要對項目材料和設(shè)備使用情況進(jìn)行嚴(yán)格地審查，以免出現(xiàn)挪用材料的情況。尤其在建設(shè)和施工設(shè)備的管理方面，通過加強(qiáng)對相關(guān)合同的管理，實現(xiàn)對經(jīng)濟(jì)成本總量的嚴(yán)格控制，特別是對一些建設(shè)施工所需要的機(jī)械設(shè)備的成本維護(hù)和管控，要在前期分析的過程中就要嚴(yán)格貫徹落實相關(guān)的制度。

提高成本控制人員的素質(zhì)水平與專業(yè)能力。打造一支高水準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)成本管理隊伍，是確保項目經(jīng)濟(jì)成本管理能夠順利實現(xiàn)的根本和前提。首先，在具體推進(jìn)項目管理的過程中，必須重視對現(xiàn)有人才的管理和培訓(xùn)，重視對專業(yè)人才的選拔和使用，如此可以顯著提升項目管理人員的綜合能力和職業(yè)素養(yǎng)；其次，在編制施工組織設(shè)計方面，通過對已有資源的合理管控和科學(xué)使用，通過不斷提高建設(shè)施工水平，來達(dá)到降低和控制綜合成本的目的。當(dāng)然在具體管控建設(shè)成本的過程中，要避免盲目和隨意控制，需要保證項目的基本效益和社會影響力；最后，一支高水平的管理隊伍，也是對建設(shè)成本管控的執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和管理，確保各項制度能夠得到嚴(yán)格地貫徹和落實的基礎(chǔ)和前提。在建構(gòu)成本管理和控制體系的過程中，也需要考慮到不同部門和崗位的責(zé)任和職能設(shè)置情況，強(qiáng)調(diào)不同崗位不同義務(wù)、不同部門不同責(zé)任，確保后續(xù)一旦在經(jīng)濟(jì)成本管控方面發(fā)生問題時，可以在第一時間進(jìn)行嚴(yán)格的問責(zé)。如此也有助于提高項目開發(fā)和建設(shè)單位內(nèi)多個部門對于經(jīng)濟(jì)成本管理的認(rèn)知，有助于調(diào)動起參與經(jīng)濟(jì)成本管控的積極性[6]。

結(jié)語：

綜上所述，在項目推進(jìn)的過程中，成本分析需要從項目建設(shè)過程中所面臨的一系列現(xiàn)實問題著手，堅持將成本管控工作貫穿于項目建設(shè)施工的整個過程，同時做好同期的監(jiān)督。而且只有增強(qiáng)全體工作人員的成本意識，完善相應(yīng)的獎懲機(jī)制，才有可能提高成本分析及管控水平，確保項目能夠收獲其應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)和社會效益。正因為成本分析以及經(jīng)濟(jì)成本控制是項目管理過程中繞不開的兩個關(guān)鍵點，更需要從源頭處做好把控，將成本損耗控制至最低的位置。