華魯恒升：從“極簡組織”到“極致經營”

□ 本刊記者 梁晴／通訊員 劉海軍

“最近5 年，公司總資產、營業(yè)收入分別增長了1.2 倍、1.9 倍，利潤總額、上繳稅金分別增長了4.3 倍、2.9 倍；這期間年均資產負債率24.87%、產品毛利率28.88%、銷售利潤率23.70%、凈資產收益率24.37%、勞動生產率175萬元、人均創(chuàng)利107 萬元，資產質量、運營效益、人工效能居行業(yè)領先水平?！比A魯恒升副總經理、財務負責人高景宏告訴記者。

在高景宏看來，如此高的運營效益背后是華魯恒升長期對化工主業(yè)的堅守、對實體經濟的熱忱。多年來，華魯恒升堅持精強主業(yè)、精準投資、精益運營、精細管理，并統(tǒng)籌存量優(yōu)化和增量升級，圍繞產業(yè)鏈延伸拓展和資源綜合利用賦能發(fā)力，實現(xiàn)了固碳增值、降碳提效、節(jié)能減排、提質增效。

工藝：挖潛降耗提高資源利用率

10 月8 日，秋高氣爽、藍天白云，走進華魯恒升，首先映入眼簾的是整潔的廠區(qū)環(huán)境、綠色的植被和高聳的塔罐、交錯的管廊。很難想象這里是煤化工企業(yè)……

“公司資源效率的提升，很大程度來自公司對傳統(tǒng)產業(yè)的改造升級、對工藝裝置的優(yōu)化提升?！比A魯恒升副總工程師、生產部副經理臧安華表示，一是對產業(yè)平臺、公用工程和重點裝置升級改造，降低用煤、用氣、用電消耗；二是通過上大壓小、以舊換新、聯(lián)產轉換、裝置提效、資源增值、“三廢”利用，推動挖潛降耗、壓能減排，提高資源利用率。

華魯恒升在多年發(fā)展過程中一直堅持“減加結合”，逐步淘汰老舊工藝裝置，運用新工藝、新技術推動產業(yè)提擋升級。過去10 年，公司先后淘汰工藝落后、能耗較高的12臺固定床造氣及后續(xù)18 萬噸/年合成氨、30 萬噸/年尿素、20 萬噸/年甲醇裝置，關停75 噸/小時以下流化床鍋爐和6 萬立方米/小時以下空分裝置，實施一系列傳統(tǒng)產業(yè)升級和資源綜合利用、平臺優(yōu)化和等量替代項目。目前，華魯恒升2000 年以前的裝置已全部淘汰，在線運行的基本是當前采用新型工藝的裝置、高效節(jié)能的設備。這期間，華魯恒升還借力園區(qū)認定和擴容，完成公用工程聯(lián)網，放大了園區(qū)集群效應，多聯(lián)產優(yōu)勢進一步鞏固，產品調控能力進一步增強。

此外，華魯恒升還以提高資源效率和運營效益為中心，大力開展節(jié)能、節(jié)電、節(jié)煤、節(jié)汽、節(jié)水改造，這幾年涉及尿素系統(tǒng)的節(jié)汽改造就有十多項。尿素車間主任包鵬飛介紹說，該車間利用尿素裝置的低調水低位熱能，將反滲透崗位水溫加熱到30℃左右，每小時可回收熱量1560 萬卡；在尿素一段蒸發(fā)加熱器下方增加一段利用段，減少由循環(huán)水帶走的熱量，噸肥蒸汽消耗下降0.08 噸；對蒸發(fā)工藝冷凝液優(yōu)化利用，每年可節(jié)約蒸汽3.8 萬噸；對尿素裝置實施中壓擴能改造，產能提升48.6%，蒸汽消耗下降12.73%，每年可節(jié)約蒸汽8.45 萬噸；針對中壓分解熱量利用不充分的問題，通過工藝核算后進行技改，每年可節(jié)省蒸汽4 萬噸……得益于持續(xù)的節(jié)能降耗，尿素產品低成本競爭優(yōu)勢得到鞏固和提升，使其成為企業(yè)的“利潤擔當”。

“為控制‘三廢’排放，我們從碳收集、溫室氣體回收、節(jié)能降耗、控制濃度四個方面入手，從生產源頭抓起，通過裝置置換、升級、改造，對污染物進行有效回收利用，降低污染物排放量?！比A魯恒升安環(huán)節(jié)能部主任工程師田文平介紹說，公司將低溫甲醇洗裝置產生的高濃度CO2氣體作為原料回收利用，去年回收CO2氣體7.2 萬噸；投資1.2 億元在新建項目配套建設笑氣回收裝置，實現(xiàn)資源綜合利用和碳減排，去年回收笑氣440 噸，折合減少CO2排放量13.64 萬噸；通過實施甲胺裝置反應熱改造、合成氨系統(tǒng)優(yōu)化節(jié)能改造、氣化黑水廢熱利用等一批節(jié)能技改項目，每小時節(jié)約蒸汽60 噸，折合年節(jié)約標準煤4.9 萬噸……通過上述技改回收和綜合利用，僅2022 年就減少CO2排放20.8 萬噸，節(jié)約標煤5 萬噸。目前該公司合成氨、甲醇碳排放強度分別比行業(yè)平均水平低5.6%、10.7%，折合減少碳排放量56 萬噸。

日前，華魯恒升的煤制合成氨、甲醇、醋酸三類產品再次獲評全國化工行業(yè)“能效領跑者標桿”，這也是該公司第九次獲得這一稱號。

人力：9 個黨政職能部門只有32 人

“目前公司共6000 人左右，其中德州本部大約4700 人，9 個黨政職能管理部門只有32 人。”華魯恒升黨委組織部部長、人力資源部經理、績效推進部經理劉俊勝告訴記者，德州本部采取大部制、扁平化管理模式，從公司到員工不超過三個管理層級，保證決策的穿透力。生產、營銷、技術三大系統(tǒng)下設車間、部門，統(tǒng)一指揮、分口負責，在項目建設開車時強調生產提前介入、技術服務托底，在產供銷方面根據(jù)市場變化密切溝通、無縫對接，保證工作的協(xié)同性和效益最大化。其他職能部室不設二級部門，多為復合崗位，強調一專多能。通過壓縮管理層次、敞開式辦公室合署辦公，部門間無邊界管理，一切圍繞企業(yè)利益，快速傳遞指令，應對市場變化快捷而果斷，有效地提高了管理效率。

華魯恒升對企業(yè)運行的每一個鏈條都力求做到行業(yè)最優(yōu)，削除管理的短板。這些年先后在生產運作、安全環(huán)保、質量管理、成本控制、物流管理、營銷管理、財務管理、人力資源管理等方面建立140 多項管控制度和目標體系，并通過了質量、環(huán)境、能源、職業(yè)健康與安全管理體系認證，將精細管理深化到每個細節(jié)。

在人力資源管理方面，華魯恒升形成了“1+2+5+N”的制度體系。凡新增崗位都要價值分析，內部招聘、崗職位調整和人員流動都要履行“六定”程序，每年各系統(tǒng)、各層級都要進行量化考核和動態(tài)轉換，易崗易薪。以崗職體系和配套制度為支撐，以全員履職績效考核為載體，公司規(guī)范人員的動態(tài)轉換，提高員工效能，實現(xiàn)員工價值，為企業(yè)高質量發(fā)展注入了生機和活力，最近5 年年均勞動生產率175 萬元、人均創(chuàng)利107 萬元。

投資：項目干一個成一個

“我們在選擇產品時目標就定位在行業(yè)前列，必須符合國家政策、符合企業(yè)實際，投產后必須有競爭力?！比A魯恒升副總工程師、規(guī)劃投資部經理任格勇說，公司特別注重科學謹慎決策，堅持精準投資，練就較強的項目運作和風險控制能力。其中，在公司層面設立技術發(fā)展委員會和技術中心，統(tǒng)籌規(guī)劃發(fā)展、產品研發(fā)、投資管理、項目建設和技術創(chuàng)新，將規(guī)劃技術化、技術項目化、項目工程化、工程產業(yè)化。

華魯恒升除了對項目產業(yè)政策、資源綜合利用、工藝技術、市場容量及發(fā)展、經濟和社會效益等進行職能論證、專家論證和綜合論證外，還對項目資金籌集、運用、未來負債及歸還進行嚴謹細致的分析、研究，制定符合項目實際的資金管理戰(zhàn)略。

依靠分工明確、銜接緊密的項目運作機制，以及精干高效、技術過硬的員工團隊，華魯恒升上項目干一個成一個，每個項目都能一次試車成功、當周投放市場、當月產生效益。最近5 年累計研發(fā)投入35億元、項目投資200 多億元，實施了10 多個轉型升級、延鏈擴群項目，都成為新的效益增長點。形成了投產一批、建設一批、啟動一批、謀劃一批的良性循環(huán)。

通過連年持續(xù)投入，華魯恒升打造了潔凈煤氣化與合成氣深加工、羰基合成、聚酰胺等三大產業(yè)平臺，實現(xiàn)了煤化工與石油化工的融合發(fā)展。通過蓄勢賦能，化肥板塊繼續(xù)保持優(yōu)勢，聚氨酯原料日趨豐富，羰基化衍生產品精耕細作，化工新材料形成集群，并進入新能源電池相關領域。其中DMF、三甲胺、碳酸二甲酯等產品市場占有率躍居全國首位，DMF 入選第七批全國制造業(yè)冠軍單項產品。