國際EPC石化工程項目工程采購管理研究
——以巴基斯坦卡拉奇國家煉油有限責(zé)任公司升級改造項目為例

湯海

（華陸工程科技有限責(zé)任公司，西安 710065）

1 引言

我國目前正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，我國企業(yè)在海外總承包業(yè)務(wù)中占有一席之地，但是大多集中在房屋建筑、交通運輸、水利水電等行業(yè)。對海外的石化工程項目參與度有限[1]。因此，分析我國參與的有代表性的石化工程項目能夠使現(xiàn)階段的中國石化工程公司積累海外先進(jìn)EPC 項目管理經(jīng)驗，提升項目管理水平，實現(xiàn)與國際項目管理接軌。

2 海外EPC石化工程項目采購管理

本文主要闡述了海外EPC 石化工程項目中采購的基本內(nèi)涵，工程采購的主要特點、涉及范圍以及采購目標(biāo)等。

2.1 海外EPC工程項目內(nèi)涵

EPC 總承包是集Engineering（設(shè)計）、Procurement（采購）和Construction（施工）為一體的工程承包管理模式。海外EPC工程指的是總承包單位和海外業(yè)主簽訂的EPC 項目，即負(fù)責(zé)海外EPC 項目的設(shè)計、采購及施工管理等工作，并對項目的質(zhì)量、安全、工期以及造價全面負(fù)責(zé)[2]。

2.2 海外EPC石化工程項目采購管理特點

石化項目的采購管理有一般建設(shè)工程項目采購管理的一般特征，同時也有不同于其他工程的方面。本節(jié)重點講述海外EPC 石化工程項目采購管理自身的特點。

1）石化項目采購部分占用資金較多，一般項目采購金額是合同總價的55%～70%。因此，采購成本會直接決定工程項目的利潤盈余。

2）訂單式生產(chǎn)。與土建、電力和交通行業(yè)不同，石化工程項目需要獨立設(shè)計非標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備，合同簽訂以后由總承包單位和業(yè)主共同確認(rèn)設(shè)計圖紙和數(shù)據(jù)，批準(zhǔn)后方可生產(chǎn)，這個過程往往周期比較長。

3）采購程序和采購管理審批制度比較苛刻。例如，對于供應(yīng)商的選擇、技術(shù)詢價文件、技術(shù)評標(biāo)（TBE）、中標(biāo)供應(yīng)商批準(zhǔn)、圖紙審批等過程需要項目管理團(tuán)隊的全程監(jiān)督。

4）項目所在國的工業(yè)發(fā)達(dá)水平是制約物資采購活動的關(guān)鍵因素。

5）技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)多樣化。對于同樣的石化建設(shè)項目在不同的國家和區(qū)域會執(zhí)行不同的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。

6）不確定性因素增加。涉外項目在執(zhí)行期間需要考慮更多的不確定性因素，這些因素包括社會政治環(huán)境、匯率風(fēng)險、業(yè)主提出的設(shè)計變更、市場原材料價格波動、海關(guān)關(guān)稅政策等。

7）隱性成本增多。海外項目相比國內(nèi)項目在采購中包含了大量的隱性的不可見成本，如趕工期支付的海運、空運運輸費、為供應(yīng)商支付加班費，額外零星采購費、人工成本等。

3 ISBL/OSBL項目采購管理問題分析

3.1 ISBL/OSBL項目概況

該項目為華陸公司第一個海外EPC 總承包項目，項目名稱為巴基斯坦卡拉奇國家煉油有限責(zé)任公司升級改造項目。建設(shè)規(guī)模70 萬t/a（按照石腦油分離規(guī)模計），建設(shè)地點巴基斯坦卡拉奇信德省Korangi 工業(yè)區(qū)NRL 廠區(qū)內(nèi)，合同生效后26個月投料試車完成。

3.2 ISBL/OSBL項目特點

該項目關(guān)鍵設(shè)備及長周期設(shè)備較多，涉及多個國家和地區(qū)，如韓國、意大利、德國等。提高了招標(biāo)、催繳檢驗的難度，產(chǎn)生了大量的協(xié)調(diào)需求，尤其是供應(yīng)商的現(xiàn)場服務(wù)，對人員素質(zhì)也有了更高的要求。

該項目涉及物流清關(guān)，尤其是海運和目的國運輸，對于使貨物按時、完整地抵達(dá)項目現(xiàn)場提出了更高要求。

由于巴基斯坦當(dāng)?shù)貨]有健全的加工制造業(yè)，對于設(shè)計漏項等緊急增補供貨難度非常大，需要特別考慮，例如，使用空運或者當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商采買。

3.3 ISBL/OSBL項目投標(biāo)報價階段問題研究

3.3.1 供應(yīng)商選擇問題

設(shè)備材料分為A 類、B 類、C 類，按照對應(yīng)的名單執(zhí)行采購。其中，A 類完全執(zhí)行業(yè)主的AVL；B 類選用AVL 的品牌，但不限制原產(chǎn)地，優(yōu)先選擇中國境內(nèi)獨資及外資廠商；C 類選用國內(nèi)供貨商，C 類所涉及的供貨商以國內(nèi)同行業(yè)相對優(yōu)秀的企業(yè)為主。

對部分成套包，考慮到國內(nèi)廠家海外項目的經(jīng)驗將采取獨家采購，例如硫黃造粒機、PSA 等。

由于華陸公司對供應(yīng)商的儲備和分類不足，雖然按照業(yè)主的A、B、C 類來進(jìn)行分類，但是依然多次出現(xiàn)沒有供應(yīng)商投標(biāo)、沒有供應(yīng)商聯(lián)系方式甚至是沒有供應(yīng)商可選的情況，例如，安全閥業(yè)主給出3 家進(jìn)口安全閥品牌，但是只能找到2 家品牌的經(jīng)銷商聯(lián)系方式，其中還有一家無法確定是否可靠。由此導(dǎo)致的對供應(yīng)商控制力度偏弱，尤其是對獨家采購的情況。

3.3.2 投標(biāo)報價漏項問題

在投標(biāo)報價時，由于時間緊迫并且對現(xiàn)場的條件考察不足，雖然盡可能全面地考慮了各種因素，但是在實際運行中依然會出現(xiàn)各種各樣的漏項，如設(shè)計變更、物流貨損、庫房損失等。

3.4 ISBL/OSBL項目啟動階段問題研究

結(jié)合項目總體進(jìn)度計劃，根據(jù)詢價階段反饋的信息制定設(shè)備的供貨周期。按照裝置對帶位號的設(shè)備編制計劃，并對關(guān)鍵及長周期設(shè)備制定進(jìn)度檢測點。

該項目啟動階段進(jìn)行了完整的采購計劃編制，但是在實際運行中，采購計劃出現(xiàn)了嚴(yán)重的偏離，尤其是采購進(jìn)度計劃，由于上下游及采購程序本身等原因?qū)е铝水a(chǎn)品無法適價、適質(zhì)、適量、適時和適地的采購。

3.5 ISBLOSBL項目實施階段問題研究

3.5.1 項目合同開工會

項目經(jīng)理及二級經(jīng)理形成項目開工報告，從項目管理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理、控制管理進(jìn)行報告。各科室領(lǐng)導(dǎo)做表態(tài)發(fā)言，公司領(lǐng)導(dǎo)提出工作要求。

3.5.2 項目內(nèi)技術(shù)與商務(wù)融合問題

針對該項目形成了新的項目管理程序包括采購管理，在執(zhí)行時進(jìn)行了一段時間的磨合之后才進(jìn)入穩(wěn)定、合作狀態(tài)。

4 ISBL/OSBL工程項目采購管理改善建議

本文前面內(nèi)容主要對華陸公司承擔(dān)的ISBL/OSBL 工程項目進(jìn)行了綜合分析，按照不同階段采購管理存在的問題進(jìn)行了介紹和研究。以下主要針對上述問題提出改善建議。

4.1 引入價值工程采購方法降低采購價格

采購環(huán)節(jié)是整個EPC 總承包項目中資金流失最嚴(yán)重的一個環(huán)節(jié)。因此，在EPC 項目運作中，有必要引入價值工程評價方法。該方法的引入不僅能降低采購成本，同時促進(jìn)了采購部門與設(shè)計、施工和業(yè)主方面的溝通。

價值工程的計算公式為：

對于EPC 項目來講，功能效用方面在立項之初已經(jīng)確定，一般不會發(fā)生大的變動。因此，想要最大化工程價值，需要在費用上做出有效的管理。

結(jié)合實際的EPC 項目采購管理運作上的細(xì)節(jié)，本文提出以下兩種方法用于減少采購支出。

1）以項目為單位，區(qū)分采購關(guān)鍵部位和非關(guān)鍵部位

通盤考慮EPC 項目，通過區(qū)分關(guān)鍵工程和非關(guān)鍵工程，分而治之。例如，在采購關(guān)鍵部位或者技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求高的重要部分時，可以通過選擇質(zhì)量可靠，綜合實力強勁的供應(yīng)商進(jìn)行采購，在該部分可以加大資金投入力度。對于非關(guān)鍵部位和較為普通的材料和設(shè)備部分，可以選擇質(zhì)優(yōu)、價廉的供應(yīng)商進(jìn)行采購，可以有效避免超標(biāo)采購等造成的資金浪費等問題[3]。

2）以材料、設(shè)備為單位，區(qū)分采購關(guān)鍵部位和非關(guān)鍵部位

對于設(shè)備的關(guān)鍵零件，可采用質(zhì)量可靠的產(chǎn)品，以保證設(shè)備的正常運行，甚至是延長設(shè)備的使用壽命。但是對于非關(guān)鍵的零件，可以選擇價格較低的產(chǎn)品，只要滿足技術(shù)、質(zhì)量要求即可。

價值工程的實現(xiàn)，同時依賴于采購部門和其他相關(guān)業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)作。價值工程的關(guān)鍵在于組織各相關(guān)部門對重要的設(shè)備和材料進(jìn)行相關(guān)的價值分析，在保證不降低產(chǎn)品功能的條件下，盡可能地降低成本。因此，只有增強了員工整體的素質(zhì)，提高團(tuán)隊協(xié)作能力，才能保證價值工程的順利執(zhí)行。

4.2 強化采購管理平臺的應(yīng)用

華陸公司擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的采購物資管理系統(tǒng)HLMS，該系統(tǒng)覆蓋了從設(shè)計請購到余量控制，從招標(biāo)管理到合同簽訂，從催繳檢驗到出入庫管理的全部采購功能，尤其是對大宗材料的出入庫管理可以精確到管線號。建議該系統(tǒng)對接管理平臺，強化以下兩個方面。

1）基于采購管理平臺的采購招標(biāo)能夠簡化招標(biāo)流程，避免重復(fù)招標(biāo)現(xiàn)象。

2）利用采購管理平臺進(jìn)行供應(yīng)商管理。由于采購管理平臺本身集團(tuán)化的特征，可以使采購管理部門有機會對集團(tuán)化集中采購模式結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。

4.3 采用標(biāo)準(zhǔn)化采購流程及供應(yīng)商考核評價體系

采購流程標(biāo)準(zhǔn)化是指對于潛在的或者實際的問題，制定出可以重復(fù)利用的規(guī)則，從而采購活動在一定范圍內(nèi)能夠獲得最佳秩序[4]。采購管理的標(biāo)準(zhǔn)化建立，主要體現(xiàn)在3 個方面：采購流程規(guī)范化、采購操作規(guī)范化、管理程序規(guī)范化[5]。

對于供應(yīng)商的考核評價需要建立在一定的評價體系之上，參照供應(yīng)鏈模式下的供應(yīng)商管理體系建立適合于石化工程項目的供應(yīng)商評價體系。利用該指標(biāo)體系結(jié)合一般的數(shù)學(xué)評價工具，可以對相關(guān)的供應(yīng)商進(jìn)行等級劃分，以此來改進(jìn)企業(yè)對供應(yīng)商的管理策略。

下文將以具體的制度建設(shè)方面進(jìn)行展開介紹。

4.3.1 物資及供應(yīng)商管理制度完善

1）物資分類

中國石油化工集團(tuán)公司將工程物資具體分為56 類，細(xì)分為839 種。華陸公司可借鑒上述分類標(biāo)準(zhǔn)，同時按照ABC 分類方法加以標(biāo)記。其中，A 類物資是指與EPC 石化工程密切相關(guān)的主體材料、設(shè)備；B 類物資是指與EPC 石化工程不是很密切相關(guān)的材料、設(shè)備；C 類物資是指對EPC 石化工程影響很小的物資。

2）供應(yīng)商分類

供應(yīng)商的分類是建立在上述物資分類的基礎(chǔ)上形成的，也就是說根據(jù)供應(yīng)商所提供的物資重要性等級來劃分供應(yīng)商。

A 類供應(yīng)商是在該產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)超一流水平，質(zhì)量好的供應(yīng)商，他們決定著整個EPC 項目的質(zhì)量和進(jìn)度，因此，A 類供應(yīng)商的選擇需要嚴(yán)格把控，一般是選擇生產(chǎn)能力強、供應(yīng)能力有保障、誠信度高的大型供應(yīng)商。

B 類供應(yīng)商是指在該產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)一流水平，質(zhì)量好的供應(yīng)商，其重要性程度較A 類有所降低，應(yīng)考慮使用廉價、質(zhì)優(yōu)的中小型供應(yīng)商。

C 類物資是屬于消耗類物資，盡管重要性低。但是使用頻率極高，應(yīng)選用服務(wù)質(zhì)量好，愿意長期合作的供應(yīng)商。

4.3.2 供應(yīng)商考核評價體系

在上述分類管理的基礎(chǔ)上，應(yīng)該對單個供應(yīng)商的服務(wù)水平進(jìn)行綜合評價，即建立一套適用、合理和有效的考核評價體系。分別從質(zhì)量、價格、供貨及柔性和企業(yè)競爭力幾個方面進(jìn)行綜合考核。

4.3.3 供應(yīng)商評價模型

上述評價因素需要量化，即通過確定的指標(biāo)構(gòu)成評價指標(biāo)體系。基于上述考核評價因素，初步建立的評價指標(biāo)體系如表1 所示。

表1 EPC項目采購管理指標(biāo)評價體系

基于上述評價指標(biāo)體系，引入一般的數(shù)學(xué)模型，如層次分析法和模糊數(shù)學(xué)評價等理論，即可得到對于單個供應(yīng)商的評價系數(shù)。通過動態(tài)管理不同的供應(yīng)商評價狀況，能夠?qū)崟r跟蹤不同項目、不同階段和不同供應(yīng)商之間的差異和優(yōu)勢，從而服務(wù)整個項目，甚至是企業(yè)管理。

5 結(jié)論

本文應(yīng)用了國際EPC 工程項目采購管理基本理論，結(jié)合作者實際參與的ISBL/OSBL 項目的采購管理工作，通過對該項目采購管理全階段的深入分析，提出了具有針對性的采購管理改進(jìn)措施，以期促進(jìn)公司在供應(yīng)商信息化管理水平上的進(jìn)一步提高。