基于深化改革背景的國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理優(yōu)化策略

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2023.23.024

［摘 要］在國(guó)有企業(yè)改革不斷深化的背景下，本文以國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理為主要研究對(duì)象，在闡述國(guó)有企業(yè)優(yōu)化績(jī)效管理重要意義的基礎(chǔ)上，深入分析當(dāng)前我國(guó)國(guó)有企業(yè)在開展績(jī)效管理工作的過程中遇到的困難與挑戰(zhàn)，根據(jù)國(guó)企績(jī)效管理工作的不足，有針對(duì)性地提出相應(yīng)的優(yōu)化策略，以期為國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理工作提供有益的理論指導(dǎo)。

［關(guān)鍵詞］深化改革；國(guó)有企業(yè)；績(jī)效管理

［中圖分類號(hào)］F24文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

國(guó)有企業(yè)在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)當(dāng)中起著壓艙石和頂梁柱的作用，是促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展、保障基本民生持續(xù)穩(wěn)定的重要有生力量。在新時(shí)代，國(guó)家著力推動(dòng)國(guó)有企業(yè)改革，旨在幫助國(guó)有企業(yè)建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度和市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，以提升國(guó)有企業(yè)管理效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為中心，做大做強(qiáng)國(guó)有企業(yè)和國(guó)有資本。在上述背景下，部分國(guó)有企業(yè)在改革過程中逐漸暴露出了經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中存在短板：績(jī)效管理體系尚不健全、管理成效有待優(yōu)化。這些問題需要引起國(guó)有企業(yè)的高度重視，充分意識(shí)到績(jī)效管理工作對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重大現(xiàn)實(shí)意義，及時(shí)采取必要措施提升績(jī)效管理工作水平。

1 基于深化改革背景的國(guó)有企業(yè)優(yōu)化績(jī)效管理的意義

績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的重要組成部分，是組織（企業(yè)）通過將戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解，細(xì)化成為部門、員工的管理目標(biāo)與發(fā)展目標(biāo)，采取相應(yīng)的評(píng)價(jià)、考核與激勵(lì)措施，對(duì)員工的行為進(jìn)行引導(dǎo)和干涉，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效和員工績(jī)效的雙提升，確保組織（企業(yè)）能夠更好地達(dá)成戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的管理方法。

1.1 有利于企業(yè)開展思想引導(dǎo)工作

國(guó)有企業(yè)優(yōu)化績(jī)效管理有利于進(jìn)一步開展思想引導(dǎo)工作。部分國(guó)有企業(yè)雖然遵循國(guó)企改革要求逐步在企業(yè)內(nèi)部建立起了現(xiàn)代管理制度，但是很多企業(yè)管理層和職工的管理理念并沒有同步轉(zhuǎn)變。績(jī)效管理能夠起到紐帶的作用，將國(guó)企工作與戰(zhàn)略目標(biāo)連接到一起，幫助企業(yè)明確發(fā)展方向，完成對(duì)企業(yè)職員的思想引導(dǎo)工作，讓其工作能力及思想有所提升，進(jìn)而達(dá)到提前制定好的工作目標(biāo)^［1］。

1.2 有利于實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

國(guó)有企業(yè)優(yōu)化績(jī)效管理有利于更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。國(guó)有企業(yè)也同其他社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的參與主體一樣，有著自身的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。相關(guān)工作人員要意識(shí)到國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是宏觀而抽象的，企業(yè)只有通過實(shí)施績(jī)效管理，將上述內(nèi)容分解細(xì)化到具體的職能部門和工作崗位，壓實(shí)個(gè)人責(zé)任，才能讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與員工發(fā)展規(guī)劃、組織績(jī)效和員工績(jī)效、宏觀與微觀有機(jī)結(jié)合起來，才能讓每一位國(guó)企員工在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的框架內(nèi)有目的性地開展工作，讓員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而努力奮斗。

1.3 有利于提升內(nèi)部溝通效率

國(guó)有企業(yè)優(yōu)化績(jī)效管理有利于提升企業(yè)內(nèi)部溝通效率。國(guó)有企業(yè)管理層級(jí)多，信息化管理應(yīng)用不充分，績(jī)效管理活動(dòng)在很大程度上能夠提升企業(yè)內(nèi)部溝通效率?？?jī)效計(jì)劃要求企業(yè)管理層要充分了解每一位員工和每一個(gè)崗位的工作內(nèi)容和職責(zé)范圍，據(jù)此制定合理的績(jī)效管理目標(biāo)；績(jī)效控制要求企業(yè)管理層必須時(shí)刻關(guān)注員工的工作需求，在落實(shí)績(jī)效管理的過程中對(duì)員工出現(xiàn)的問題進(jìn)行督導(dǎo)；績(jī)效反饋要求企業(yè)管理層要和員工一起針對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行復(fù)盤，對(duì)績(jī)效管理工作流程和員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展路徑進(jìn)行調(diào)整和規(guī)劃，實(shí)實(shí)在在提升員工的綜合能力。上述績(jī)效管理工作環(huán)節(jié)都在一定程度上拉近了國(guó)有企業(yè)管理層和一線員工的距離，為雙方提供了溝通交流的機(jī)會(huì)和渠道，能夠在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造良好的工作氛圍。

2 基于深化改革背景的國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理存在的問題

2.1 績(jī)效管理體系存在局限性

第一，國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理意識(shí)薄弱。當(dāng)前許多國(guó)有企業(yè)并沒有對(duì)績(jī)效管理活動(dòng)建立起正確、全面的認(rèn)知，部分國(guó)有企業(yè)僅僅將績(jī)效管理當(dāng)作確定員工職位晉升和薪酬工資調(diào)整的考核工具，低估了績(jī)效管理對(duì)員工行為的引導(dǎo)和激勵(lì)作用，弱化了績(jī)效管理對(duì)企業(yè)管理效率的提升作用，績(jī)效管理工作在整體上趨于形式化。部分國(guó)有企業(yè)上至管理層下至一線員工在思想上對(duì)績(jī)效管理的輕視讓企業(yè)長(zhǎng)期以來對(duì)績(jī)效管理的人力、物力和技術(shù)投入嚴(yán)重不足，削弱了績(jī)效管理工作的有效性^［2］。

第二，績(jī)效管理工作流程不完整。完整的績(jī)效管理活動(dòng)應(yīng)當(dāng)由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與績(jī)效改進(jìn)五個(gè)環(huán)節(jié)組成，具備系統(tǒng)性、專業(yè)性的特點(diǎn)。但是在上述這種將績(jī)效管理工具化的管理思想引導(dǎo)下，部分國(guó)有企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理的過程中存在“以考代管，一考了之”的問題。除績(jī)效考核外，其他四個(gè)環(huán)節(jié)基本停留在紙面文件上，績(jī)效目標(biāo)大而化之，與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃嚴(yán)重脫節(jié)；績(jī)效輔導(dǎo)形同虛設(shè)，員工參與熱情不高；績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)基本失靈，難以形成長(zhǎng)效機(jī)制。

2.2 績(jī)效管理制度不完善

第一，績(jī)效管理權(quán)責(zé)分配不清。部分國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理工作是典型的“零管理”，收發(fā)績(jī)效考評(píng)表是這部分國(guó)企績(jī)效管理工作的全部?jī)?nèi)容；還有部分國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理工作則存在“多頭管理”的現(xiàn)象，業(yè)務(wù)部門、人力資源部門和財(cái)務(wù)部門管理職能重疊，企業(yè)各職能部門有各自的績(jī)效考評(píng)，績(jī)效考評(píng)頻繁，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不一，反而加重了員工的工作負(fù)擔(dān)。

第二，由于績(jī)效管理制度的缺位，部分國(guó)有企業(yè)沒有設(shè)置獨(dú)立的績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)并配備專業(yè)的管理人才隊(duì)伍，沒有針對(duì)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和下放，也沒有對(duì)績(jī)效考核和評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋和優(yōu)化各工作環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時(shí)管控，無法就公司、部門和員工三個(gè)層面的績(jī)效目標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行和完成情況進(jìn)行督導(dǎo)、開展業(yè)績(jī)看板和通報(bào)分析，因此這部分國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理工作缺乏有效監(jiān)管。

2.3 績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置缺乏合理性

第一，績(jī)效考核指標(biāo)大而化之，細(xì)化程度不足。部分國(guó)有企業(yè)在設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)沒有考慮企業(yè)、部門和員工三個(gè)考核主體在績(jī)效考核內(nèi)容和范圍上的差異性，三者全部使用同一套考核指標(biāo)，喪失了績(jī)效考核的意義，考核結(jié)果無法真實(shí)反映出企業(yè)、部門和員工在工作中的優(yōu)勢(shì)和不足。

第二，績(jī)效考核指標(biāo)主觀性強(qiáng)，可量化程度低。部分國(guó)有企業(yè)當(dāng)前仍在使用傳統(tǒng)績(jī)效管理模式下的“德、能、勤、績(jī)、廉”這一套主觀性強(qiáng)、可量化程度低的績(jī)效考核指標(biāo)體系。

第三，績(jī)效考核指標(biāo)過分關(guān)注業(yè)績(jī)、營(yíng)收，全面性不足。部分國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考核環(huán)節(jié)過于重視業(yè)績(jī)、營(yíng)收等財(cái)務(wù)指標(biāo)，其在績(jī)效考核指標(biāo)體系中的權(quán)重占比較高，忽視了客戶滿意度、員工發(fā)展等其他維度指標(biāo)的重要性，并不能全面準(zhǔn)確地反映企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況。

2.4 績(jī)效考核方式和激勵(lì)單一化

績(jī)效考核方式和激勵(lì)方式單一也是我國(guó)國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理工作中存在的一大弊病，當(dāng)前部分國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核方式是單向的，即一般由上級(jí)管理者對(duì)員工開展績(jī)效考核，員工很少對(duì)上級(jí)管理者進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。這樣不僅影響了績(jī)效考核結(jié)果的客觀性和公平性，還在很大程度上抑制了員工參與績(jī)效考核活動(dòng)的積極性。此外，當(dāng)前部分國(guó)有企業(yè)對(duì)績(jī)效考核的應(yīng)用并不充分，其人員激勵(lì)手段較為單一，大體上以物質(zhì)激勵(lì)手段為主，精神激勵(lì)措施較為匱乏，在很大程度上并沒有滿足員工的職業(yè)發(fā)展訴求，員工的工作積極性和職業(yè)發(fā)展空間受限，往往出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，對(duì)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率產(chǎn)生負(fù)面影響。

3 基于深化改革背景的國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理優(yōu)化策略

3.1 結(jié)合企業(yè)實(shí)際改革發(fā)展需求，完善績(jī)效管理體系

第一，國(guó)有企業(yè)全體員工包括管理層和一線員工，要加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理理論的學(xué)習(xí)，了解和掌握績(jī)效管理活動(dòng)的基本內(nèi)涵，充分意識(shí)到績(jī)效管理活動(dòng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和員工提升發(fā)展的積極作用。為此，國(guó)有企業(yè)要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理相關(guān)理論知識(shí)的宣傳與普及，通過邀請(qǐng)專家學(xué)者赴企宣講、召開內(nèi)部管理會(huì)議和組織員工與業(yè)內(nèi)其他兄弟企業(yè)開展交流活動(dòng)等多種方式，幫助企業(yè)管理層和一線職工樹立正確的績(jī)效管理觀念，營(yíng)造良好的績(jī)效管理工作氛圍。

第二，針對(duì)當(dāng)前績(jī)效管理體系的不足之處，國(guó)有企業(yè)要重新梳理績(jī)效管理工作流程，秉持“目標(biāo)導(dǎo)向、簡(jiǎn)潔易行、以人為本、溝通有效”的原則，圍繞國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)建立起具備“績(jī)效計(jì)劃—績(jī)效輔導(dǎo)—績(jī)效考核—績(jī)效反饋—績(jī)效改進(jìn)”五個(gè)環(huán)節(jié)的績(jī)效管理體系，充分發(fā)揮績(jī)效管理效能^［3］。

第三，國(guó)有企業(yè)要設(shè)置獨(dú)立的績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)，重視對(duì)績(jī)效管理人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。國(guó)有企業(yè)可以在綜合辦公部門或人力資源管理部門下設(shè)績(jī)效管理辦公室，由其專門負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行和協(xié)調(diào)工作；配置專業(yè)的績(jī)效管理人員，充分保障績(jī)效管理工作的質(zhì)量和效率。

3.2 健全績(jī)效管理制度，夯實(shí)績(jī)效管理工作開展基礎(chǔ)

國(guó)有企業(yè)在建立健全的績(jī)效管理體系后要進(jìn)一步加強(qiáng)配套制度創(chuàng)設(shè)，為績(jī)效管理工作的開展提供強(qiáng)有力的制度保障。

第一，建立健全績(jī)效管理責(zé)任制度。國(guó)有企業(yè)要通過規(guī)章制度明確各部門和崗位在績(jī)效管理工作中的權(quán)責(zé)歸屬，壓實(shí)績(jī)效管理責(zé)任。

第二，建立健全內(nèi)部控制制度。為保障績(jī)效管理實(shí)施成效，國(guó)有企業(yè)必須建立起績(jī)效管理監(jiān)督機(jī)制，而這離不開內(nèi)部控制制度的支撐。國(guó)有企業(yè)要在內(nèi)部控制制度中重點(diǎn)明確人力資源管理部門、企業(yè)獨(dú)立董事和內(nèi)部審計(jì)部門等監(jiān)督管理責(zé)任方的工作流程和內(nèi)容。對(duì)績(jī)效督導(dǎo)中的業(yè)績(jī)看板會(huì)議流程與績(jī)效分析會(huì)議流程作出具體規(guī)定，明確獨(dú)立董事和內(nèi)部審計(jì)部門的審計(jì)監(jiān)督要點(diǎn)，即績(jī)效管理工作流程的完整性、績(jī)效管理制度的有效性、績(jī)效考核工作流程的公平性和公開性、績(jī)效管理溝通反饋渠道的有效性等。

第三，建立健全績(jī)效考核制度?？?jī)效考核是國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理工作的中心環(huán)節(jié)，因此國(guó)有企業(yè)必須完善績(jī)效考核制度，通過書面文件的形式確立績(jī)效考核層級(jí)，即公司層面、職能部門層面和員工層面的三級(jí)績(jī)效考核體系；建立完備的績(jī)效考核指標(biāo)體系，即以平衡計(jì)分卡明確四個(gè)考核維度——財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)；明確績(jī)效考核周期，即月度考核與季度考核相結(jié)合，一個(gè)自然年度內(nèi)實(shí)施8次月度績(jī)效考核、3次季度績(jī)效考核與1次年度總評(píng)。

第四，建立健全獎(jiǎng)懲管理辦法。國(guó)有企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，充分將績(jī)效考核結(jié)果與部門評(píng)優(yōu)及員工晉升、薪資調(diào)整、崗位調(diào)整等其他管理活動(dòng)結(jié)合起來，充分發(fā)揮績(jī)效管理的效能。因此，國(guó)有企業(yè)要制定完善的績(jī)效管理獎(jiǎng)懲管理辦法，為上述管理活動(dòng)確定明確的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，保障績(jī)效管理工作的有效性。

3.3 合理設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)，保證績(jī)效考核效果

第一，做好績(jī)效目標(biāo)制定與分解。對(duì)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解與績(jī)效目標(biāo)的制定是保證績(jī)效考核指標(biāo)科學(xué)合理的重要前置工作，因此國(guó)有企業(yè)要強(qiáng)化崗位分析，將企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃與具體崗位的工作職責(zé)結(jié)合起來，完善公司層面、部門層面和員工層面的績(jī)效目標(biāo)。

第二，應(yīng)用平衡計(jì)分卡設(shè)置多維度的績(jī)效考核指標(biāo)?？?jī)效考核結(jié)果應(yīng)該要準(zhǔn)確、全面地反映組織績(jī)效和員工績(jī)效的實(shí)際執(zhí)行情況，因此應(yīng)該盡可能地從多個(gè)維度出發(fā)設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)體系，企業(yè)的人事工作人員要利用平衡計(jì)分卡法從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等四個(gè)維度分別為公司、部門與員工設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)。

3.4 優(yōu)化績(jī)效考核評(píng)價(jià)方法，輔以完善的薪酬激勵(lì)機(jī)制

第一，創(chuàng)新績(jī)效考評(píng)方式，在績(jī)效考評(píng)工作中應(yīng)用360度績(jī)效考核法。360度績(jī)效考核法指的是自評(píng)和他評(píng)相結(jié)合、他評(píng)多方參與的一種績(jī)效考核方式。員工需要對(duì)自己在過去一年的工作過程中的業(yè)績(jī)和日常表現(xiàn)進(jìn)行書面總結(jié)，提交給部門上級(jí)管理者和人力資源管理部門作為績(jī)效評(píng)價(jià)的主要參考資料；此外，員工的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，下屬、同事和客戶也需要對(duì)員工的工作表現(xiàn)和能力進(jìn)行綜合評(píng)估，采取打分制，并按照崗位的不同合理配置打分權(quán)重。由自評(píng)結(jié)果和他評(píng)結(jié)果共同構(gòu)成員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果。總的來說，360度績(jī)效考核法充分保障了績(jī)效考核結(jié)果的客觀性和全面性，能夠更加準(zhǔn)確地反映員工的績(jī)效實(shí)施情況。

第二，國(guó)有企業(yè)要完善激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制的有效銜接和有機(jī)融合。國(guó)有企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新員工激勵(lì)方式，精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)并重，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)多元化。物質(zhì)激勵(lì)要貫徹“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的分配原則，根據(jù)員工的崗位、工作專業(yè)化程度和工作強(qiáng)度等進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，差異化發(fā)放物質(zhì)激勵(lì)；此外，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)內(nèi)容要貼合員工的實(shí)際需求，因此國(guó)有企業(yè)要采用問卷調(diào)查方式深入一線員工，聽取和收集員工意見，真正提升員工的獲得感和滿足感。

4 結(jié)語

在國(guó)有企業(yè)改革不斷深化的背景下，優(yōu)化績(jī)效管理活動(dòng)是國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)改革目標(biāo)的重要著力點(diǎn)，但是從國(guó)企改革實(shí)踐情況來看，部分國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理工作還存在管理體系不完善、管理制度不健全、績(jī)效考核指標(biāo)和績(jī)效評(píng)估方法不科學(xué)與績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不充分的問題，國(guó)有企業(yè)管理層必須“對(duì)癥下藥”，結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況和國(guó)企改革要求，逐步建立健全績(jī)效管理體系與制度，夯實(shí)績(jī)效管理基礎(chǔ)；優(yōu)化調(diào)整績(jī)效考核指標(biāo)與評(píng)估方法，確?？己私Y(jié)果的準(zhǔn)確性和穩(wěn)定性；充分應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果，切實(shí)發(fā)揮績(jī)效管理效能。

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［作者簡(jiǎn)介］杜敬超，男，北京人，北京金泰通華商貿(mào)有限責(zé)任公司，中級(jí)經(jīng)濟(jì)師，本科，研究方向：績(jī)效管理。