黃崢：一個電商“破局者”的數(shù)字江湖

侯耀晨

2023年11月28日，一個屬于黃崢及其一手打造的“砍一刀”——拼多多的好日子。

當(dāng)晚，拼多多第三季度財(cái)報顯示：其第三季度收入為688.4億元，同比增長93.9%；實(shí)現(xiàn)美國通用會計(jì)準(zhǔn)則口徑凈利潤155.4億元，凈利潤率為22.6%。其市值則直逼阿里（當(dāng)天市值為1943億），達(dá)到1855億美元。

拼多多的“超預(yù)期”增長，據(jù)稱來自“多多跨境”業(yè)務(wù)的快速增長功不可沒。多多跨境TEMU被視為拼多多改寫其“山寨品牌和低價商品集中營”的傳統(tǒng)人設(shè)，實(shí)現(xiàn)“高質(zhì)量發(fā)展”及海外布局的重要“戰(zhàn)役”，它正在復(fù)制拼多多幾年來的快速增長邏輯。

來自多多跨境TEMU的公開信息顯示，該平臺一年多時間在美國市場上線SKU（庫存單位）數(shù)已有200多萬個品種，預(yù)計(jì)今年內(nèi)能達(dá)400萬個品類。目前，多多跨境TEMU每天出口包裹量超過40萬個，其中一半以上發(fā)往美國市場。

從拼多多市值直逼阿里的這一刻起，電商江湖的定義和游戲規(guī)則被改變了。

雖然拼多多自2015年創(chuàng)始以來的高速增長，并未培育和促進(jìn)供應(yīng)商品牌的價值成長，至今還抹不掉“山寨品牌和低價商品集散地”的青春期斑斑點(diǎn)點(diǎn)。

但是，它改寫了“電商江湖既得利益階層固化，昔日巨頭不可戰(zhàn)勝”的神話。

正如黃崢自言：你可以說拼多多LOW（低端），但無法忽視它的存在。

接下來，且來看看江湖上的反應(yīng)。

兩道減法題

“砍一刀”的市值之所以極具逼迫效應(yīng)，是因?yàn)閺奈羧站揞^視覺看來對比太直觀，甚至能聽到某種強(qiáng)、弱易位之際的摩擦聲。

11月28日當(dāng)晚，有一位阿里的員工做了一道減法題：

阿里BABA（1943億美元）－拼多多（1855億美元）=88億美元。

實(shí)際上，到3天后的12月2日，這道減法題的答案已被資本市場狂熱的情緒再次被刷新：

阿里BABA（1884億美元）－拼多多PDD（1930億美元）=－46億美元。

如果代入另一個巨頭京東，減法題則變?yōu)椋?/p>

京東JD（427億美元）－拼多多PDD（1930億美元）=－1503億美元。

短短幾天，阿里的市值已被拼多多反超46億美元。京東則更尷尬，被8年來從0到1苦戰(zhàn)到今天的“砍一刀”逾越了1503億美元。

不過，“市值”這東西，如同美婦的臉，很多情況下是可以被資本市場內(nèi)外各方機(jī)構(gòu)力量和復(fù)雜的行情預(yù)期來——“裝飾”的。

當(dāng)拼多多第三季財(cái)報激起資本市場上一片追捧的熱浪時，另一個巨頭美團(tuán)的市值在11月29日這一天幾乎被腰斬了近48%，狂跌5200億港元。

截至2023年12月2日，其總市值為707億美元。

一家暴漲，一家狂跌，這背后到底有何玄機(jī)？除非深諳內(nèi)情的機(jī)構(gòu)投資者，場內(nèi)外普通觀眾，大抵看到的往往只有眼前幻覺或者表層的浮云。

還有，京東近年來總營收動輒破萬億，其市值至今仍未過500億美元，市場上一直有一種呼聲，認(rèn)為京東的股價和市值被嚴(yán)重低估，這背后有何玄機(jī)？更非普通“韭菜”們所能夠領(lǐng)悟。

不過，關(guān)于上市公司市值，以及隨時可應(yīng)聲而暴漲或狂跌的股價，都不在本文的討論之內(nèi)。

單就拼多多11月28日以來在資本市場及電商江湖上造成的震撼效應(yīng)，的確成為江湖上各個門派無法回避的話題。

比如，網(wǎng)上的小作文們就奔走相告?zhèn)鬟f著一個關(guān)于阿里員工和馬云的信息。

據(jù)說阿里內(nèi)網(wǎng)上有一位員工感嘆：“此刻難眠，也不敢想，拼多多市值直接來到1855億美元，相比我們的1943億美元，差距僅88億美元，著實(shí)嚇一跳。那個看著不起眼的砍一刀，快成老大哥了?！?/p>

對此，馬云罕見地跟帖寫了一段小日記安慰：

“特別好。請大家多提建設(shè)性意見和建議。特別是創(chuàng)新想法。我相信今天的阿里人大家都在看都在聽。我更堅(jiān)信阿里會變，阿里會改。所有偉大的公司都誕生在冬天里。AI（人工智能）電商時代剛剛開始，對誰都是機(jī)會，也是挑戰(zhàn)。要祝賀PDD過去幾年的決策，執(zhí)行和努力。誰都牛過，但能為了明天后天牛而改革的人，并且愿意付出任何代價和犧牲的組織才令人尊重?；氐轿覀兊氖姑驮妇?，阿里人，加油！”

遙想當(dāng)年，黃崢還說，不想跟京東發(fā)生什么競爭，理由是：不打無把握之仗。

阿里系，也曾是人生蜇伏期的黃崢借力發(fā)展、強(qiáng)大自我的一個平臺。

黃崢離開谷歌后，創(chuàng)辦過的兩家公司——?dú)W酷網(wǎng)（oukuu.com）（曾做到6000萬元/年?duì)I收）和樂其（Leqee）。其中創(chuàng)辦于2009年的樂其，在從事電商代運(yùn)營業(yè)務(wù)時期，還曾依靠阿里巴巴的生態(tài)，做到“淘寶系統(tǒng)內(nèi)最大分銷商”。

為什么區(qū)區(qū)數(shù)年間，一個無意挑戰(zhàn)固有秩序的后起之秀，能把雙巨頭主導(dǎo)的電商江湖，搞成如此的碎片化？

只能說，善于在風(fēng)云際會之間擇機(jī)而起的挑戰(zhàn)者們認(rèn)為——時機(jī)成熟了，勝算在握。

黃崢到底是一個怎樣的挑戰(zhàn)者，他靠什么勢力和邏輯把對方的流量用戶“砍”到自己這邊來的？

先來看看他的背景。

黃崢的“盟友圈”

目前，比較綜合，而且?guī)в泄沧R的意見是：黃崢背后的“人生導(dǎo)師”們，助力黃崢挺身而出，翻轉(zhuǎn)傳統(tǒng)電商江湖格局的驚人之舉。

這些“人生導(dǎo)師”包括：丁磊、段永平，甚至后來的巴菲特等人，具體到拼多多發(fā)起的8年“持久戰(zhàn)”，則還要包括順豐的王衛(wèi)，以及拼多多的投資者之一：騰訊系。

最后，還要算上當(dāng)年被忽然解除總裁職務(wù)——號啕大哭離開阿里的——孫彤宇。

據(jù)說，丁磊和段永平一直是黃崢去谷歌歷練，跟巴菲特吃飯?zhí)嵘松窬郑约皠?chuàng)辦歐酷網(wǎng)和樂其等練手平臺時期的堅(jiān)定支持者。

而在拼多多的崛起過程中，來自騰訊微信生態(tài)的流量、順豐強(qiáng)大的物流，補(bǔ)齊了最重要的信息流和物流這兩塊短板，使拼多多“一把砍刀打天下”的輕資產(chǎn)運(yùn)作模式能夠轉(zhuǎn)動起來。

這些分析初看似乎頗有道理，然而真實(shí)的邏輯大可存疑。

首先，丁磊和段永平，順豐王衛(wèi)，騰訊的馬化騰等人憑什么出來站黃崢的隊(duì)？僅僅由于他是誰的誰？

須知，在真實(shí)的商業(yè)江湖上，沒有一個能打開某種平衡關(guān)系，建立一個新生態(tài)的人是老師教出來的，或者某些傳說中的故事“孵化”出來的。

其次，這種被熱心觀者們編織出來的導(dǎo)師陣容，在一貫信奉獨(dú)立思考的黃崢看來，是不是有一些不適感？他本人是否承認(rèn)傳說中的“師承”關(guān)系。

以丁磊跟黃崢結(jié)識的真實(shí)場景和過程說起，當(dāng)年兩人的結(jié)識先是由于黃崢在一些科技論壇發(fā)表了談技術(shù)和研發(fā)問題的文章引起丁磊的關(guān)注，而后是在一個深夜，丁磊聯(lián)系到黃崢，要跟他討論一些技術(shù)問題。實(shí)際上帶有請教的意味。

此后，才有了丁磊介紹黃崢給段永平，段永平又帶黃崢參加巴菲特飯局等故事，以及黃崢在美國留學(xué)畢業(yè)后，又在丁、段二人介紹和鼓動下去谷歌歷練數(shù)年的往事。

就黃崢本人在這些事件中的真實(shí)體驗(yàn)而言，其本人可能更愿意承認(rèn)，他跟丁、段等人是生活中的朋友、商場上的盟友、戰(zhàn)友、忘年交的關(guān)系，如果非得掛上“導(dǎo)師”這樣的說法，那么——亦師亦友的平等關(guān)系，可能更符合黃崢的內(nèi)心感受。

這也就能解釋為什么黃崢本人自述文章——“人生經(jīng)歷篇”中提到離開實(shí)習(xí)公司，去谷歌這一節(jié)時，意味深長地寫道：另外，“人生導(dǎo)師”介紹我去當(dāng)時還不成熟的谷歌。

黃崢還在這一節(jié)詳細(xì)回顧了本人對于谷歌的幾點(diǎn)冷靜觀察：

一是谷歌非常重意識形態(tài)，當(dāng)意識形態(tài)發(fā)生沖突時，反應(yīng)超出一般商業(yè)公司。

二是谷歌鼓勵基層創(chuàng)新，但核心權(quán)力高度集中，有集中辦大事的制度優(yōu)勢。

三是谷歌的“不作惡”深入到了基因，把使命、價值觀放在了利潤之前，而利潤只是隨著做正確的事帶來的副產(chǎn)品。

四是谷歌的大部分收購很成功，這些收購案例大多是收購了擁有很好團(tuán)隊(duì)的小公司，這些小公司融入谷歌的文化逐漸變大。

羅列了谷歌上述受人尊重的優(yōu)點(diǎn)之后，他也指出谷歌的軟肋：不過也有很多事是谷歌無力改變的，比如谷歌沒有逃脫層層職業(yè)經(jīng)理人的管理模式，在社交上的嘗試也不成功。

注意“無力改變”這樣的用詞，黃崢是一個注重結(jié)果，而不太執(zhí)著于過程的觀察者和行動者，當(dāng)他說“無力改變”，可以理解為他說阿里和騰訊是“流量思維”一樣。

在某些場景下，在其話語體系里可以被理解為“失敗者”（loser）的同義詞。

回到“導(dǎo)師”的話題，當(dāng)黃崢提到本人經(jīng)歷中“投資”這一節(jié)時，他只惜墨如金寫了一句話：

2002年我去美國讀研究生認(rèn)識了段永平，畢業(yè)后在谷歌工作時又離他家很近，所以開始幫他做一些投資。

在如此重要的一節(jié)內(nèi)容中，黃崢對于段永平同樣是直呼其名，并未表達(dá)出默認(rèn)“人生導(dǎo)師”之類的意愿。

所以，如果丁磊、段永平都不被黃崢認(rèn)為是“人生導(dǎo)師”，巴菲特以及后來的孫彤宇等人能被其認(rèn)可為導(dǎo)師嗎？

如果事實(shí)如此，今天拼多多的故事大概率不會發(fā)生了。

實(shí)際上，黃崢是一個內(nèi)心極為敏感、冷靜和理性的觀察者和行動者，他很在乎以“平等視覺”來處理自己和世界，以及合作者、競爭者的關(guān)系，并且在行動中把這種關(guān)系推到極致。

也就是說，黃崢有“自成一極”的強(qiáng)烈愿望，而這種愿景和氣質(zhì)，可能對其先后結(jié)識的丁、段、巴、王、孫諸人產(chǎn)生強(qiáng)烈的吸引力，因而逐漸形成了自己的盟友圈。

而后，這些人在一起開了個會，把江湖上巨頭們的老位置給選掉了。

當(dāng)然，從后者的角度，也可以自認(rèn)為以伯樂的眼光，看中了一個能成大事的人。這叫換位思考，大家高興就好。

為了維護(hù)自己的自尊，黃崢會做出什么樣的反應(yīng)？比如，他描述會見巴菲特的感受時也只寫了一兩句話：

2006年，段永平帶上我去參加巴菲特的午餐。我發(fā)現(xiàn)巴菲特講的東西其實(shí)特別簡單，連我母親都能聽懂。

這頓飯最大的意義可能讓我意識到簡單和常識的力量。

但同時，黃崢也會表達(dá)對巴菲特的尊重，表達(dá)尊重的前提是不失自己的體面和身份。比如，他會極重視給董事會寫信這樣的事。

黃崢性格和經(jīng)歷中這些一直在成長的——希望主導(dǎo)某種格局或者自我掌控的意識，最早在其青年少年時期已展露無疑，回顧其在杭州外國語學(xué)校，以及被保送至浙大混合班（浙大竺可楨學(xué)院的前身）的求學(xué)經(jīng)歷時，他一反常態(tài)，又不惜筆黑寫了幾點(diǎn)學(xué)生時代的“人生體會”：

我在上學(xué)時就意識到幾件事。

一是田忌賽馬，在整體資源處于劣勢的情況下，可以創(chuàng)造出局部優(yōu)勢，進(jìn)而有機(jī)會獲得整個戰(zhàn)役的勝利?；诖?，平凡人可以成就（不）平凡事。

二是錢是工具，不是目的。

我在上學(xué)時有一個較大的遺憾，就是自己目標(biāo)導(dǎo)向太明確，在追求第一，努力做個好學(xué)生上浪費(fèi)了過多時間，損失了逆反、搗蛋的青春時光，后來才慢慢悟到“60分萬歲是個好哲學(xué)”。

其中最重要的，不是作為理性觀察者的黃崢發(fā)現(xiàn)了什么，而是他把課文中田忌賽馬的游戲規(guī)則認(rèn)真研究，而且演化出自己翻轉(zhuǎn)傳統(tǒng)游戲規(guī)則的行動方案：在整體資源處于劣勢的情況下可以創(chuàng)造出局部優(yōu)勢，進(jìn)而有機(jī)會獲得整個戰(zhàn)役的勝利。

這段人生感悟，正是黃崢來后來破拆“特洛伊城”的木馬肚子里那些事物的工具。

如何“搶地盤”

接下來，我們來看看，黃崢拆解“電商江湖”的下一個回合。

在如何理解競爭者的問題上，黃崢同樣有一套自己的邏輯，但不會跳出上述的“田忌賽馬”邏輯：

比如，在整體資源處于劣勢的情況下可以創(chuàng)造出局部優(yōu)勢，進(jìn)而有機(jī)會獲得整個戰(zhàn)役的勝利。

在這種思維邏輯引導(dǎo)下，黃崢劃了兩個圈：

一個圈是北京五環(huán)以內(nèi)人們的想法——他們大概率只能擁有淘寶和京東。

另一個無所不在的圈層是廣大的農(nóng)村、城鎮(zhèn)以及城鄉(xiāng)結(jié)合部，即廣大的農(nóng)村地區(qū)和農(nóng)民的消費(fèi)潛力。

黃崢還在技術(shù)層面進(jìn)行了量化，他說：有大量三四線城市線下市場并未被阿里和京東的電商生態(tài)所覆蓋，而這些地區(qū)正是他想要的地盤。

黃崢還結(jié)合自己的商業(yè)邏輯，對幾家主要的競爭對手的生存與發(fā)展模式進(jìn)行了點(diǎn)評，而這些模式，均在拼多多的拆解范圍內(nèi)：即把競爭對手基礎(chǔ)用戶轉(zhuǎn)移到自己這邊。

對比拼多多和淘寶的模式，黃崢指出二者“有本質(zhì)的不同”：

淘寶是流量邏輯，主體是搜索，用戶要自己去找商品，所以需要海量SKU（最小存貨單位）來滿足長尾需求。

拼多多代表的是匹配，推薦商品給消費(fèi)者，SKU有限，但要滿足結(jié)構(gòu)性豐富。

淘寶一直倡導(dǎo)C2B（消費(fèi)者到企業(yè)）但做不起來，就是因?yàn)樘詫毜那饲嫦喈?dāng)于個性化搜索，但搜索本身是長尾的，很難做反向定制。

而拼多多是把海量流量集中到有限商品里，有了規(guī)模之后再反向定制，極大降低成本。

這也就是沃爾瑪和Costco的差別，拼多多的終極定位就是針對不同的人群做不同的Costco。

拼多多和淘寶是錯位競爭，爭奪的是同一批用戶的不同場景，錯位才會成長得更快。

他還說：“拼多多并不想做第二個阿里，拼多多的存在本身就是一種模式，你可以說我低級，但你無法忽視我?！?/p>

他也提到，京東、唯品會和蘑菇街都試驗(yàn)過類似拼多多的模式，但同時指出這些電商平臺實(shí)際上把拼團(tuán)當(dāng)作一個工具，實(shí)際路線仍是流量模式——“但對它們來說，拼團(tuán)只是一個創(chuàng)造GMV（商品交易總額）的增長工具?！?/p>

在論述競爭關(guān)系的時候，黃崢也提到了騰訊的電商業(yè)務(wù)，他甚至懶得去發(fā)明新詞，而是采用一種由傳說中的高維向低維的“俯瞰”視覺，他把阿里和騰訊放到一起，寫出自己的觀感：

阿里和騰訊線下零售的占比都很低，當(dāng)拋開流量思維，聚焦場景時空間依然很大。

騰訊做電商失敗的原因是它們認(rèn)為電商是流量X轉(zhuǎn)換率=GMV，流量邏輯在今天無法成功。

注意看，當(dāng)黃崢以“俯瞰”的視覺和語氣說某家電商平臺是“流量思維”時，實(shí)際上他在客氣地陳述對方是一個“失敗者”（loser）。

他也會自謙地表達(dá)拼多多的自信：你可以認(rèn)為我LOW，但不能忽視我的存在。

在談到拼多多的愿景時，黃崢透露說：拼多多是人的邏輯，通過拼團(tuán)了解人，通過人推薦物，后期會過渡到機(jī)器推薦物……

他還展望了自己以“半計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的上游生產(chǎn)商批量定制，來局部滿足“半市場經(jīng)濟(jì)”定制需求的智能化生產(chǎn)與銷售模式，來創(chuàng)新和優(yōu)化供給側(cè)與需求側(cè)匹配關(guān)系的理念和思考，同樣不在本文的討論范圍內(nèi)。

如今，被黃崢和拼多多顛覆的電商飯桌周邊，上述被他點(diǎn)評過的幾家巨頭的市值已經(jīng)被拼多多超越。

那么，在當(dāng)前和未來的商業(yè)邏輯上，有沒有黃崢平視的——內(nèi)心尊重的對手？

有的。

這個潛在對手，很可能就是今日頭條。

在對比拼多多和今日頭條的關(guān)系時，黃崢流露出一些不易覺察的沖動，他不無貪心地寫道：拼多多在APP里幾乎沒有搜索，也不設(shè)購物車，可以想象把今日頭條下的信息流換成商品流就是拼多多。