建設(shè)單位委托管理公司進行項目管理的常見不足與對策

文／魯龍海 上海臨港漕河涇人才有限公司 上海 200000

引言：

項目管理公司通常是接受委托，專門從事項目管理服務(wù)的企業(yè)組織，他們旨在為委托人提供專業(yè)的項目管理知識和經(jīng)驗，協(xié)助委托人進行各項目標(biāo)控制，以確保項目目標(biāo)成果的實現(xiàn)[1]。項目管理公司作為第三方管理者，可以給項目帶來客觀的管理及評價視角，作為外部實體，他們能夠客觀公正的評估項目并做出相對偏見較小的意見方案，這有利于委托人基于事實做出決策；另外它不同于代建單位，其中最大區(qū)別是其不完全代表并履行投資主體的職責(zé)，由于是協(xié)助關(guān)系，委托人可以自主選擇服務(wù)內(nèi)容，比如委托人可以根據(jù)企業(yè)自身及項目特點在項目立項決策、規(guī)劃設(shè)計、成本招采、施工管理等方面靈活選擇服務(wù)內(nèi)容，服務(wù)費用也會根據(jù)不同的服務(wù)內(nèi)容進行相應(yīng)的變化。

1.建設(shè)單位委托項目管理公司的背景和動機

在近年全球經(jīng)濟發(fā)展形式波動大的背景下，國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)振動較大，不少民營地產(chǎn)企業(yè)破產(chǎn)重組，在“保交付，穩(wěn)民生”的要求下，地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的主體也在悄然發(fā)生著變化，加之高質(zhì)量發(fā)展和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)要求，各地開發(fā)區(qū)也積極的進行著產(chǎn)業(yè)園區(qū)的開發(fā)，因此目前的投資主體中，政府和國有企業(yè)的比例相較以前大大的提高了。

不同于傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，政府和國有企業(yè)開發(fā)規(guī)模的突然的增加，就會帶來了一些項目管理問題，比如他們可能缺乏充足的項目管理知識和經(jīng)驗來處理突然增加的復(fù)雜或者大型項目；又或者是由于資源限制，這些企業(yè)內(nèi)部沒有足夠的資源來管理和執(zhí)行項目決策，或者對于開發(fā)體量的增加有些部門沒精力做精細化的管理，直接招聘大量的管理人員又受到很多限制等等，而委托專業(yè)的項目管理公司便能有效的解決這些問題，他們一般擁有比較專業(yè)的知識和經(jīng)驗，可以靈活的彌補資源不足問題，細化項目管理的程度，實現(xiàn)項目精細化管理[2]。

在這樣的背景下建設(shè)單位委托管理公司進行項目的管理的比例相較以前也提高了很多，由于與建設(shè)單位是協(xié)助關(guān)系，所以項目管理的主導(dǎo)還是建設(shè)單位，這樣一來對建設(shè)單位的專業(yè)性仍有一定的要求，怎么用好項目管理單位使之充分發(fā)揮他們的作用便顯得尤為重要。但是，由于每個建設(shè)單位體制及管理水平各不相同，對項目管理公司的作用理解和使用也各不相同，就導(dǎo)致了項目管理公司在管理中發(fā)揮作用的評價差異較大。如果，使用不當(dāng)甚至?xí)尳ㄔO(shè)單位覺得項目管理公司增加了他們的管理負擔(dān)。

2.目前建設(shè)單位委托項目管理公司的模式

2.1 服務(wù)范圍與定位

首先，一般委托項目管理公司的建設(shè)單位，本身以前是有一定開發(fā)經(jīng)驗的積累的，通常有主導(dǎo)項目開發(fā)的能力，他們往往會把項目前期立項決策、規(guī)劃設(shè)計、成本招采這幾項工作由自己來操盤主導(dǎo)；而通過對目前一些委托合同對比，在對管理公司的服務(wù)范圍的約定中，也驗證了這一點，在管理階段上合同內(nèi)約定管理公司涵蓋各專業(yè)深化設(shè)計、施工準(zhǔn)備、施工、竣工驗收、項目交付使用后的缺陷整改等整個過程，由此可以分析出服務(wù)階段基本是在建設(shè)單位完成施工圖審圖并出圖以后的項目實施階段；從管理范圍上合同約定對項目工程范圍內(nèi)的項目建設(shè)的質(zhì)量、進度、商務(wù)、合同、安全文明及有關(guān)信息進行管理，由此可以看出合約中約定的管理范圍也是基本在現(xiàn)場生產(chǎn)管理方面。

另外，通過對一些項目的走訪和管理公司現(xiàn)場主要負責(zé)人的談話，可以了解到目前他們主要工作內(nèi)容也是聚焦在現(xiàn)場管理上，設(shè)計管理主要在解決施工產(chǎn)生的設(shè)計問題和專項設(shè)計的協(xié)調(diào)上，項目管理上把管理公司基本定位為現(xiàn)場管理人員，很少讓他們參與前期方案設(shè)計或者招采工作。

2.2 管理公司派駐管理人員的情況

管理公司作為管理服務(wù)的提供者，其管理人員的配備是服務(wù)質(zhì)量的核心要素之一，在管理公司擁有成熟的項目管理體系的前提下，他們派駐人員的管理素質(zhì)及經(jīng)驗直接影響服務(wù)質(zhì)量，通過對目前一些委托合同相關(guān)條款的對比發(fā)現(xiàn)，目前大多數(shù)的管理公司的委托合同里對人員方面的約束體現(xiàn)在兩個方面，一方面通過合同附件對各崗位人員數(shù)量做了約定；一般會涵蓋管理人員總數(shù)量的要求以及各崗位人員數(shù)量的要求。例如項目負責(zé)人、現(xiàn)場土建及機電工程師、技術(shù)管理人員、資料員等的人員數(shù)量分配情況。另外一方面，通過組織構(gòu)架圖對管理公司擬派駐人員崗位的組織模式進行了明確；經(jīng)過對幾個項目進行現(xiàn)場核查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場人員組成和數(shù)量基本是滿足合同要求的，但各個崗位的管理職責(zé)分工未找到明確的文件，且現(xiàn)場這些管理人員名單未在合同中體現(xiàn)。

2.3 建設(shè)單位對管理公司的管理情況

由于委托項目管理公司管理模式的特點，建設(shè)單位對于管理公司的管理便顯得至關(guān)重要，甚至直接影響項目建設(shè)成果，若松于管理，任由管理公司發(fā)揮，或?qū)?dǎo)致項目處于失控狀態(tài)；通過調(diào)研得出目前對于項目管理公司的管理主要體現(xiàn)在如下方面；第一，通過授權(quán)部分審核表，來對管理公司進行授權(quán)管理；第二，是通過周例會、周報、月報等報告制度監(jiān)督管理其工作內(nèi)容，動態(tài)控制其管理方向；三是采取經(jīng)濟處罰手段，控制其人員變動和現(xiàn)場安全質(zhì)量管理成果。

3.目前建設(shè)單位委托管理模式下常見的不足

經(jīng)過對管理公司管理模式下的服務(wù)范圍與定位、派駐管理人員情況、以及建設(shè)單位對管理公司的管理情況等梳理，發(fā)現(xiàn)如下常見的不足。

3.1 服務(wù)范圍及定位方面的不足

上述已經(jīng)總結(jié)過，目前絕大多數(shù)委托管理公司的服務(wù)范圍基本為施工圖后的實施階段到質(zhì)保完成過程中的質(zhì)量、進度、商務(wù)、合同、安全文明的管理工作，并非貫穿項目開發(fā)的全過程，且側(cè)重于現(xiàn)場實施階段的管理；這樣的服務(wù)范圍，優(yōu)點是對管理公司人員配備數(shù)量要求少，服務(wù)費用少，把外部資源用在了相對風(fēng)險小且人員需求大的管理環(huán)節(jié)；有利于項目的風(fēng)險控制，但這樣的階段性管理缺乏連續(xù)性，在專業(yè)深化設(shè)計前的方案設(shè)計和主體施工圖設(shè)計管理公司無法從專業(yè)的角度提供合理化的建議，且在不知道項目前期決策原由的前提下，是否能充分的理解設(shè)計意圖，從而在后續(xù)的管理中進行相應(yīng)關(guān)鍵點的管理，便變得十分不可控。另外，現(xiàn)場管理人員完全不參與合約招采，對投標(biāo)單位與項目的匹配程度上無法在招標(biāo)時期提出專業(yè)的意見供業(yè)主決策，也會提高后期專業(yè)單位進場后的管理風(fēng)險。

關(guān)于定位，現(xiàn)狀的定位認識下，很容易把管理公司理解為現(xiàn)場純粹的執(zhí)行者，完全忽略了他們在設(shè)計和成本招采方面的專業(yè)意見，這樣一來很容易混淆與監(jiān)理的區(qū)別，使得管理公司逐步失去思想，這種定位下不能發(fā)揮管理公司各方面的專業(yè)特長。

3.2 管理公司派駐管理人員管理方面的不足

作為管理公司最核心的要素之一，管理公司的人員管理僅靠數(shù)量和構(gòu)架是不夠的，最重要的是管理人員的素質(zhì)，包括責(zé)任心、經(jīng)驗、專業(yè)能力、協(xié)調(diào)能力等，尤其對于關(guān)鍵崗位，更要具備項目全面統(tǒng)籌的能力，他們是項目管理核心價值的重要體現(xiàn)，比如項目經(jīng)理，他必須具備統(tǒng)籌工程、設(shè)計、成本和資料檔案的能力。要能夠站在建設(shè)單位的立場上分析和處理問題，在不同管理目標(biāo)控制上尋求平衡；設(shè)計負責(zé)人必須能夠統(tǒng)籌各專項設(shè)計的協(xié)同推進，關(guān)聯(lián)專業(yè)相互提資，減少設(shè)計失誤，又能把控設(shè)計進度滿足工程需求等等。若這些關(guān)鍵崗位進場前不進行把控，一旦進場后由于經(jīng)驗不足造成頻繁的人員更換，很不利于項目管理的穩(wěn)定，所以目前對于管理公司人員的管理是有缺陷的，另外，管理公司作為專業(yè)的管理者，他們團隊各專業(yè)配備是相對齊全的，一般問題上他們工程部協(xié)同設(shè)計、成本能形成閉環(huán)的處理意見，但他們的工程、設(shè)計、成本等也缺乏管理人員的職責(zé)分工表，這樣會使得管理人員管理心態(tài)搖擺，且容易有推諉的心理。

3.3 建設(shè)對管理公司管理監(jiān)督的不足

首先，對于管理公司的監(jiān)督上沒有考核激勵措施，對于他們的關(guān)鍵服務(wù)質(zhì)量無法進行評估考核，這樣一來管理公司在服務(wù)周期內(nèi)就很難做到持續(xù)改進，會陷入惡行循環(huán)，導(dǎo)致管理公司越來越不被重視；比如在質(zhì)量管理方面，出現(xiàn)明顯不符合合同約定參數(shù)的材料被使用而沒發(fā)現(xiàn)的，不采取考核措施，其根本不會引起重視，接而再出現(xiàn)這種問題是在所難免的，更形不成有效的激勵機制，況且也沒有量化考核管理公司的管理成果，比如進度管理是否滿足目標(biāo)要求，拖延了多久等問題，這些成果不與經(jīng)濟掛鉤勢必導(dǎo)致管理公司存在僥幸心理，而不會全力以赴的進行項目管理。

其次，由于建設(shè)單位的管理想法和要求不同，還有建設(shè)單位自身的管理水平的參差不齊，特別是對于原來沒有委托過管理公司進行管理的建設(shè)單位，他們對于管理公司的授權(quán)便會出現(xiàn)很多問題，授權(quán)不充分的問題會直接影響管理公司的管理角色，比如施工單位的請款審批，若不授權(quán)給管理公司，管理公司日常的管理威信便會打折，授權(quán)多少其實就是管理公司權(quán)力的大小，目前的一些授權(quán)一般為內(nèi)部資料通過更改表格加入管理公司的審批欄，有些外部標(biāo)準(zhǔn)表格未授權(quán)管理公司審批，使得很多問題上存在授權(quán)不充分，管理公司不能有效閉環(huán)問題。

4.項目管理公司模式不足的對策

4.1 服務(wù)范圍及定位方面不足的對策

管理公司服務(wù)范圍方面，綜合服務(wù)費用及管理連續(xù)性的因素，應(yīng)該考慮將服務(wù)范圍從各專業(yè)深化設(shè)計階段向前延伸至方案階段，方案階段管理公司不需要主導(dǎo)方案設(shè)計，但是應(yīng)該讓其項目負責(zé)人及設(shè)計等相關(guān)人員參與方案設(shè)計的管理與協(xié)調(diào)，這樣從前期方案開始，項目管理便開始深入項目進行理解，可以更好的發(fā)揮管理公司的專業(yè)特長，利用管理公司的經(jīng)驗及優(yōu)勢對方案提出合理化建議，另一方面，可方便后期協(xié)同建設(shè)單位設(shè)計部在施工圖設(shè)計階段協(xié)調(diào)各專業(yè)之間的設(shè)計協(xié)調(diào)問題，以便更好的提供后續(xù)實施階段的設(shè)計管理，管理公司的項目負責(zé)人及工程人員也能更好的把握項目設(shè)計要點，有助于施工階段設(shè)計效果的還原。

對管理公司的定位方面，建設(shè)單位各部門人員需明確管理公司定位為建設(shè)單位管理的延伸，旨在通過一系列的管理為工程提供增值服務(wù)，所以管理公司不僅僅局限于現(xiàn)場生產(chǎn)的協(xié)調(diào)管理，更不是建設(shè)單位在現(xiàn)場的辦事員；建設(shè)單位各管理者需明確作為管理者需要做到的是對管理公司的：決策、監(jiān)督、支持工作，充分給予管理公司信任，充分讓其發(fā)揮管理優(yōu)勢，不能堅持灌輸自己的管理方法，發(fā)現(xiàn)與自己管理方式不一致便全盤否定，這將很大程度上影響管理公司作用的發(fā)揮。關(guān)于定位方面還需要配合授權(quán)管理，這也是怎樣做好對管理公司支持的一部分，這部分將在后續(xù)授權(quán)管理上進行進一步的明確。

4.2 管理人員派遣方面不足的對策

管理人員方面，第一，可以考慮在合同中增加對管理人員的具體要求，不是僅僅停留在人員數(shù)量的要求上，更注重管理人員的質(zhì)量，因此需要在合同中明確項目管理團隊的核心人員名單，包括崗位名稱及人員姓名，比如在管理構(gòu)架內(nèi)明確總監(jiān)、項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、成本經(jīng)理的人員名單，此人員名單在招采階段需要進行相關(guān)的面試，因為這是管理公司管理服務(wù)最核心的部分，需要面試項目總監(jiān)的統(tǒng)籌能力，以及對項目關(guān)鍵點的理解和管控能力，更要注重與建設(shè)單位的匯報及溝通能力，此人員應(yīng)有建設(shè)單位供職的履歷，并從事過一定數(shù)量的項目全過程管理方能勝任；設(shè)計經(jīng)理需要具備各專業(yè)設(shè)計的統(tǒng)籌能力，能抓住各專業(yè)協(xié)同設(shè)計中的技術(shù)要點；另外還要注意管理團隊組建的成熟性，陌生的團隊的磨合周期很不利于短平快的項目管理，所以要根據(jù)項目特點考量管理公司人員團隊的問題，各部門人員的協(xié)同，關(guān)系著項目問題解決的效率，而管理效率又和管理公司威信的梳理息息相關(guān)，所以這方面需要被考慮。上述管理人員面試確定后納入到合同附錄，后續(xù)變更需要建設(shè)單位重新對新人員進行面試并履行變更手續(xù)；非核心人員在進場之前需經(jīng)建設(shè)單位專業(yè)負責(zé)人進行面試合格后方能入場，以保障管理公司人員的優(yōu)良性。

第二，在合同附件中需增加管理人員職責(zé)分工表，明確各崗位主要工作及界面，比如設(shè)計管理與工程管理的分工和界面、設(shè)計和成本的分工和界面、成本和工程之間的界面。還要明確工程中的土建主管與機電主管的工作及界面、土建及景觀的管理界面等等，旨在幫助管理人員形成責(zé)任意識，減少推諉心態(tài)[3]。

4.3 對管理公司管理不足的對策

針對上述對管理公司管理的不足，可以從如下方面進行調(diào)整優(yōu)化：

第一，在委托合同內(nèi)將服務(wù)費用分為基礎(chǔ)服務(wù)費和考核費用兩部分，考核費用所占比例可以在20%到40%區(qū)間，考核費用的支付采用考核表的形式，對管理公司各維度進行考核打分，并根據(jù)分數(shù)劃分服務(wù)考核費的支付比例，比如：90 分（含90 分）以上，支付該期的全額考核費；85 分-89 分（含85 分），支付該期的90%考核費；80 分-84 分（含80 分），支付該期的85%考核費；依次類推60 分以下，該期的考核費為零?？己司S度可涵蓋以下方面：

表1 考核維度及分值分布表

除考核處罰外，還可以根據(jù)工程特點在基礎(chǔ)服務(wù)費的基礎(chǔ)上計提一定百分比的費用，作為獎勵，對于工程的關(guān)鍵目標(biāo)若提前或者高質(zhì)量的完成，可以給予獎勵。例如進度目標(biāo)，可以劃分若干個關(guān)鍵節(jié)點，如地下結(jié)構(gòu)完成、主體結(jié)構(gòu)封頂、外立面完成、室外總體及景觀完成、竣備。每個關(guān)鍵節(jié)點提前兩周以上完成后經(jīng)建設(shè)單位審批可在當(dāng)期服務(wù)費申請時給予獎勵；還可以在安全管理、獎項獲取上進行激勵節(jié)點的設(shè)置，這樣可以給管理公司形成激勵，促使他們更加主動的進行目標(biāo)控制。

第二，進一步明確授權(quán)范圍，修訂相關(guān)合同附件及流轉(zhuǎn)表單，將管理公司納入各類審批流程；對于管理公司的授權(quán)需要體現(xiàn)在各類審批表單上，可以考慮從兩個方面進行修訂，一方面對于可以修改格式的內(nèi)部流轉(zhuǎn)表單將增加審批欄，比如：技術(shù)核定單、現(xiàn)場變更及簽證單、材料設(shè)備品牌報審表、材料設(shè)備價格審批表、工程款支付申請表，進度計劃審批單等，將上述表單增加管理公司作為審批單位，經(jīng)管理公司簽字蓋章后方可報送至建設(shè)單位審批；另一方面對于標(biāo)準(zhǔn)格式的表單，例如施工方案審批表、分部分項驗收表等不可修改的表單，可以在建設(shè)單位審批一欄增加管理公司相關(guān)人員的簽字，經(jīng)管理公司簽字后建設(shè)單位進行審批。

第三，建設(shè)單位要規(guī)范管理公司周報及月報的內(nèi)容，切忌流于形式報流水賬，月報周報是管理公司管理成果的體現(xiàn)，也是建設(shè)單位決策的重要依據(jù)，月報中必須涵蓋項目本周及本月度的進度情況及分析，對于滯后的進度要將原因分析體現(xiàn)在周報上，并提出管理建議共建設(shè)單位決策；還需涵蓋質(zhì)量管理動作、安全管理動作、成本管理及設(shè)計管理動作等，對上周或上月建設(shè)單位提出的問題和重點工作要在本月度做回應(yīng)并匯報推進情況，對于需要建設(shè)單位協(xié)調(diào)推進的問題要羅列清晰，這樣才能形成有效的紙面報告制度，另外建設(shè)單位要注重管理周例會的組織，要全面聽取一周建設(shè)情況，以便動態(tài)做出管理決策和重點工作布置，對于周例會管理公司提出的問題要及時決策。

結(jié)語：

關(guān)于建設(shè)單位委托項目管理公司進行項目管理的模式，最核心的問題應(yīng)該是體現(xiàn)在授權(quán)管理和監(jiān)督管理上，如何讓管理公司在施工、設(shè)計、成本等方面發(fā)揮管理優(yōu)勢，是建設(shè)單位應(yīng)該重點關(guān)注的。當(dāng)然建設(shè)單位對管理公司的支持和支撐很重要，要幫助管理公司在項目各參建單位面前樹立威信，在管理公司采取管理措施時給予充分的支持，堅定管理公司的立場，這樣才能形成合力，所以建設(shè)單位應(yīng)該在怎么做好對管理公司的決策、監(jiān)督、支持的問題上多花精力，多做探索，總體來說決策核心應(yīng)該就是縮短建設(shè)單位決策周期，為管理公司樹立信心；監(jiān)督核心應(yīng)該就是加強管理公司人員的審核和管控、量化考核指標(biāo)并與經(jīng)濟掛鉤、重視報告制度的規(guī)范和嚴肅性；支持的核心應(yīng)該就是做好授權(quán)管理，基于各專業(yè)各條相對充分的授權(quán)，并在管理公司實施管理手段時給予充分信任與支持；對于項目管理公司的管理，建設(shè)單位既要重管理成果也不能輕視管理過程，強化動態(tài)管理，在建設(shè)周期內(nèi)形成螺旋上升的管理狀態(tài)，才能使得項目各項管理目標(biāo)始終處于受控狀態(tài)且管理公司能夠充分發(fā)揮項目管理優(yōu)勢，減少建設(shè)單位的后顧之憂。