關(guān)于事業(yè)單位業(yè)財(cái)融合重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題的探討

王潤(rùn)思

一、前言

業(yè)財(cái)融合作為一種現(xiàn)代化的管理模式，能夠促進(jìn)事業(yè)單位運(yùn)行效率的提升，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。業(yè)財(cái)融合能夠?qū)崿F(xiàn)事業(yè)單位資源的高效利用，在業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)消除信息壁壘后，可以更加精準(zhǔn)地分析單位運(yùn)行成本，制定合理的收支標(biāo)準(zhǔn)和成本控制方案，如此可以促使事業(yè)單位降本增效。業(yè)財(cái)融合后可以做到優(yōu)化資源配置，減少單位浪費(fèi)，提高資源利用效益。在業(yè)財(cái)融合模式下，可以將單位公共服務(wù)職能履行情況與財(cái)務(wù)指標(biāo)緊密結(jié)合，將其納入績(jī)效考核體系，從而激勵(lì)單位更好地履行職能。作為事業(yè)單位，在業(yè)財(cái)深度融合后，可以強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的深度分析，單位可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)，采取相應(yīng)措施進(jìn)行防范。

二、業(yè)財(cái)融合的目的

業(yè)財(cái)融合是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合的簡(jiǎn)稱(chēng)，主要目標(biāo)是在實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化，做到業(yè)務(wù)發(fā)展和財(cái)務(wù)管理的融合、統(tǒng)一，站位于單位整體去思考未來(lái)發(fā)展方向和目標(biāo)，以促使單位更好地履行職能，提升運(yùn)行水平和效率。事業(yè)單位業(yè)財(cái)融合管理模式可促進(jìn)全價(jià)值鏈管理，財(cái)務(wù)人員借助信息技術(shù)參與業(yè)務(wù)前端，對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全流程的預(yù)測(cè)、分析、管控與評(píng)價(jià)，通過(guò)精細(xì)化管理實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，最終達(dá)到業(yè)務(wù)價(jià)值的最優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的最大化。在業(yè)財(cái)融合理念導(dǎo)向下，財(cái)務(wù)部門(mén)需積極參與業(yè)務(wù)運(yùn)作，協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行決策，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的共同發(fā)展。此外，財(cái)務(wù)部門(mén)還需關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管理，通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估、控制與監(jiān)測(cè)，確保單位穩(wěn)健運(yùn)行?？傊?，通過(guò)有效的業(yè)財(cái)融合，可以提升單位財(cái)務(wù)管理效能，助力單位治理水平提升。

三、事業(yè)單位業(yè)財(cái)融合的必要性

（一）助力單位提升轉(zhuǎn)型質(zhì)量

在傳統(tǒng)模式下，事業(yè)單位在財(cái)務(wù)管理過(guò)程中更多關(guān)注的是會(huì)計(jì)核算。但是，伴隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，不管是治理水平，還是職能范圍，都對(duì)事業(yè)單位提出了更高的要求，如果事業(yè)單位依然沿用傳統(tǒng)的管理模式則會(huì)降低行政效能。業(yè)財(cái)融合是一種綜合性、系統(tǒng)性的管理模式，事業(yè)單位以業(yè)財(cái)融合為媒介，可以改變以往運(yùn)行過(guò)程中的業(yè)財(cái)脫節(jié)問(wèn)題，可以發(fā)揮業(yè)務(wù)指導(dǎo)財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)反饋業(yè)務(wù)的作用，這能夠大幅提升單位服務(wù)質(zhì)量。不僅如此，在業(yè)財(cái)融合背景下，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)活動(dòng)相結(jié)合，可以不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，這能夠促使單位各項(xiàng)工作更加高效地落實(shí)。

（二）增強(qiáng)單位綜合管理能力

業(yè)財(cái)融合能夠推動(dòng)事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理變革。事業(yè)單位具有公益屬性，往往不以盈利和收益為發(fā)展目標(biāo)。這意味著，事業(yè)單位開(kāi)展的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)往往是公益性質(zhì)的，為保障財(cái)政資金更好地落實(shí)和應(yīng)用，要求強(qiáng)化對(duì)單位的監(jiān)督。通過(guò)業(yè)財(cái)融合，強(qiáng)化可以推動(dòng)監(jiān)督前移，倒逼單位各部門(mén)積極履行職責(zé)，深入到業(yè)務(wù)中[1]。

（三）化解新時(shí)期風(fēng)險(xiǎn)控制的新痛點(diǎn)

業(yè)財(cái)融合是一種新型的管理方式，在業(yè)財(cái)融合被推崇以前，事業(yè)單位財(cái)務(wù)部門(mén)雖然也是風(fēng)險(xiǎn)控制參與者、執(zhí)行主體之一，但是其控制的層面較單一，要解決的問(wèn)題也較為淺化，均以盯緊會(huì)計(jì)核算處理和其他相關(guān)事宜為主。而業(yè)財(cái)融合來(lái)到臺(tái)前，其背后代表的是新時(shí)期組織機(jī)構(gòu)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的視角的變化，這對(duì)應(yīng)的是控制的單位因子間聯(lián)系更緊密，控制范圍更大、程度更深。

（四）促進(jìn)新時(shí)期價(jià)值轉(zhuǎn)化的最大化

只要事業(yè)單位于經(jīng)營(yíng)中訂立了一定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，其與之對(duì)標(biāo)的各項(xiàng)管理就有了進(jìn)行價(jià)值轉(zhuǎn)化的責(zé)任、任務(wù)，其中，財(cái)務(wù)管理會(huì)演化為其他管理的一條引線。而有待進(jìn)行價(jià)值轉(zhuǎn)化的目標(biāo)點(diǎn)位有：投資控制上，保持最大化現(xiàn)金流量現(xiàn)值；資本結(jié)構(gòu)控制上，平衡各結(jié)構(gòu)要素的比重；采購(gòu)控制上，以最小化預(yù)算投入完成合理購(gòu)置；銷(xiāo)售控制上，以高質(zhì)量銷(xiāo)售及配套服務(wù)來(lái)吸引消費(fèi)，取得合法收入；資金管理上，避免其非安全性流出，使資金流轉(zhuǎn)與應(yīng)用效率呈正相關(guān)。這些點(diǎn)位的價(jià)值轉(zhuǎn)化成功與否，關(guān)系著事業(yè)單位能否持續(xù)性地造福社會(huì)，而業(yè)財(cái)融合則是使其價(jià)值轉(zhuǎn)化多了一個(gè)可靠的依托。

四、事業(yè)單位業(yè)財(cái)融合中存在的問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化水平偏低

在業(yè)財(cái)整合的過(guò)程中，事業(yè)單位部門(mén)之間的磨合期已經(jīng)暴露出諸多的問(wèn)題[2]。部分事業(yè)單位現(xiàn)正處在低水平一體化階段，其業(yè)財(cái)各自使用的系統(tǒng)（業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)）也“各自為政”，對(duì)應(yīng)的操作上有矛盾、有重疊。例如，在會(huì)計(jì)憑證錄入事宜上，現(xiàn)在執(zhí)行的相對(duì)合理的工作程序是，由成本會(huì)計(jì)先登錄ERP系統(tǒng)，在其中找到本次要打印的會(huì)計(jì)憑證，操作打印，繼而把憑證遞交給對(duì)接的財(cái)務(wù)人員。對(duì)接財(cái)務(wù)人員再憑著該憑證信息，去財(cái)務(wù)NC系統(tǒng)上操作錄入，以便于形成后來(lái)的總賬會(huì)計(jì)憑證。到了項(xiàng)目期末，成本會(huì)計(jì)協(xié)同其他財(cái)務(wù)人員一起，針對(duì)賬目進(jìn)行核算系統(tǒng)上單品種類(lèi)目與財(cái)務(wù)總賬中成本類(lèi)目的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮藢?duì)，以查錯(cuò)漏、探原因、速糾正。從這些程序看出，涉及的ERP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)NC 系統(tǒng)二者雖然在工作上形成了一前一后的配合，但是配合中依然依靠了人力對(duì)信息的傳輸，這是其數(shù)據(jù)接口未得到接通造成的，也即上述所提到的業(yè)財(cái)一體化水平低的表現(xiàn)。其中，一個(gè)會(huì)計(jì)憑證信息由一個(gè)系統(tǒng)查找、打印，再在另一個(gè)系統(tǒng)二次填制操作，實(shí)際上是出現(xiàn)了工作量的重疊，而且這種重疊并未生成效益。一旦事業(yè)單位的業(yè)務(wù)量驟然增多，涉及憑證填制事宜就會(huì)更多，無(wú)疑要耗費(fèi)大量非增值性的人力、時(shí)間，顯然是不可取的。

（二）全面預(yù)算管理體系尚未建成

對(duì)于事業(yè)單位財(cái)務(wù)預(yù)算工作而言，主要是嚴(yán)格參照相應(yīng)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與法律規(guī)定，加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)資金的有效控制與管理[3]。其一，預(yù)算指標(biāo)偏高，使得業(yè)務(wù)實(shí)際和預(yù)算變?yōu)閮蓷l線，對(duì)應(yīng)不精準(zhǔn)。部分事業(yè)單位的預(yù)算目標(biāo)的形成，并不是切實(shí)地以該單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)實(shí)際為基準(zhǔn)，而是更多源自上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期。這些預(yù)期有時(shí)就明顯超出了單位的能力水平，使得最終的工作成效匹配不上目標(biāo)設(shè)定。那么，在最終的業(yè)績(jī)考核中，這類(lèi)事業(yè)單位就要“敗下陣來(lái)”。在這樣的背景下，一些單位只能被動(dòng)調(diào)整業(yè)務(wù)方向，把目光定在營(yíng)業(yè)收入數(shù)據(jù)上，而缺乏對(duì)其主業(yè)發(fā)展的更進(jìn)一步研究、實(shí)踐，這是極其不健康的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。其二，預(yù)算控制重宏觀而不細(xì)致，使得預(yù)算執(zhí)行與指標(biāo)的設(shè)定相差甚遠(yuǎn)。部分事業(yè)單位在接收到上級(jí)針對(duì)某階段的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)任務(wù)后，未能精細(xì)地完成這些目標(biāo)，這與相關(guān)目標(biāo)要求的指向不合理有關(guān)。這些目標(biāo)往往指向資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表等的預(yù)算編制，即要求財(cái)務(wù)人員在嚴(yán)格的時(shí)限內(nèi)遞交相應(yīng)的編制報(bào)表，然后其對(duì)應(yīng)單位在中期是否進(jìn)行了預(yù)算指標(biāo)分解，目標(biāo)進(jìn)度情況如何等卻不被嚴(yán)格控制。由此，中期的執(zhí)行過(guò)程就有可能變得粗放、無(wú)序、無(wú)成效。其三，預(yù)算考核的基點(diǎn)錯(cuò)誤。事業(yè)單位盡管也如同一般意義上的企業(yè)一樣，從事一定的經(jīng)營(yíng)，但是其本質(zhì)始終是公益性的，這一點(diǎn)必須一直貫徹在其各項(xiàng)活動(dòng)的細(xì)節(jié)中。也就是說(shuō)，如果以預(yù)算考核來(lái)判斷一個(gè)事業(yè)單位的職能履行情況，那么就要一并對(duì)比其創(chuàng)造的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。然而，現(xiàn)實(shí)中有些單位基點(diǎn)定位出現(xiàn)偏差，輕視了社會(huì)效益這一面，單向地倚重經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。在落實(shí)預(yù)算考核時(shí)，若發(fā)現(xiàn)事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)偏弱，管理部門(mén)就要無(wú)情地對(duì)其工作予以一票否決。這樣的預(yù)算管理考核邏輯顯然是不對(duì)的。

（三）成本管理業(yè)財(cái)融合度偏低

其一，有部分事業(yè)單位就某一新項(xiàng)目的成本預(yù)測(cè)過(guò)于主觀，依據(jù)的是該單位或上級(jí)單位討論和粗略計(jì)算。這個(gè)過(guò)程中，專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)人員不具參與資格，而且還沒(méi)有一環(huán)扣一環(huán)的決策程序作為支撐。由此，其成本預(yù)測(cè)的不科學(xué)性是顯而易見(jiàn)的。這些事業(yè)單位之所以沒(méi)有將專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)人員劃定為成本預(yù)測(cè)參與者，一方面，預(yù)測(cè)人員認(rèn)為經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目是業(yè)務(wù)范圍活動(dòng)，與財(cái)務(wù)是兩條線，所以財(cái)務(wù)人員并不能在成本預(yù)測(cè)上提供太多助力；另一方面，財(cái)務(wù)人員自身的分內(nèi)工作量大、壓力大，不易分散出足夠的精力、時(shí)間來(lái)協(xié)助成本預(yù)測(cè)；另外，某些財(cái)務(wù)人員還處于轉(zhuǎn)型狀態(tài)下，堅(jiān)持認(rèn)真完成基礎(chǔ)核算、基礎(chǔ)報(bào)表制作等工作，卻沒(méi)有主動(dòng)參與成本預(yù)測(cè)與管理的強(qiáng)烈愿望。其二，業(yè)財(cái)協(xié)同下的成本控制有名無(wú)實(shí)。在沒(méi)有取得正確方法指導(dǎo)的情形下，部分事業(yè)單位還只能局部地關(guān)注成本核算，而后續(xù)控制事宜被擱淺。這表現(xiàn)在財(cái)務(wù)部門(mén)上，就是其以高度配合成本核算為任務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)；體現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門(mén)上，就是其集中主要力量攻關(guān)新產(chǎn)品的入市事宜。其三，成本分析滯留于表面，深度不足。部分事業(yè)單位就成本控制數(shù)據(jù)分析時(shí)，容易陷入表面化的誤區(qū)。其或是過(guò)于以紙面報(bào)告為基準(zhǔn)，不能靈活聯(lián)系實(shí)際，犯了以數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)的錯(cuò)誤；或是在分析成本變化原因時(shí)，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)各執(zhí)一詞，其中業(yè)務(wù)人員對(duì)數(shù)據(jù)分析不專(zhuān)業(yè)，雖結(jié)合實(shí)際也可能僅能泛泛而談，財(cái)務(wù)人員雖更清楚數(shù)據(jù)代表的意義，但是卻與前端業(yè)務(wù)接觸不深、聯(lián)系不到位。

五、事業(yè)單位業(yè)財(cái)融合優(yōu)化的策略

（一）提升業(yè)財(cái)融合管理意識(shí)

實(shí)行科學(xué)化、精細(xì)化管理，優(yōu)化財(cái)政資金的使用效益，需要高層次的財(cái)務(wù)管理作為保障[4]。在實(shí)際行動(dòng)上，事業(yè)單位各級(jí)人員就要首先基于學(xué)習(xí)來(lái)了解業(yè)財(cái)融合管理得以落地的基礎(chǔ)條件，繼而用認(rèn)真踏實(shí)的態(tài)度來(lái)配合這些條件的準(zhǔn)備。例如，單位領(lǐng)導(dǎo)層可率先進(jìn)入業(yè)財(cái)融合管理狀態(tài)，先主抓意識(shí)宣傳，以營(yíng)造氛圍感，形成驅(qū)動(dòng)力。對(duì)此，單位領(lǐng)導(dǎo)可部署主線明確、步驟清晰、渠道多元的宣傳任務(wù)，包括利用視頻會(huì)議、業(yè)務(wù)討論、公眾號(hào)宣傳、視頻號(hào)宣傳、線上集中學(xué)習(xí)等形式來(lái)貫徹業(yè)財(cái)融合管理理念，讓所有人員切實(shí)體會(huì)到單位以及領(lǐng)導(dǎo)對(duì)業(yè)財(cái)融合開(kāi)展的關(guān)注，并自覺(jué)跟上隊(duì)伍形勢(shì)，主動(dòng)轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)觀念。當(dāng)然，鑒于業(yè)財(cái)融合開(kāi)展水平與其主體單位的信息化水平有直接關(guān)聯(lián)，所以在宣傳引導(dǎo)中，事業(yè)單位也要一并加入信息化內(nèi)容，讓內(nèi)部人員對(duì)信息化理念、工具、工作邏輯在業(yè)財(cái)融合中的作用有更為充分的了解和理解。

（二）提高財(cái)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)水平

事業(yè)單位可通過(guò)安排專(zhuān)人組織業(yè)財(cái)融合主題培訓(xùn)來(lái)持續(xù)性地提高內(nèi)部財(cái)務(wù)人員整體的素養(yǎng)水平，使人員從認(rèn)知、意識(shí)層面先剔除阻礙業(yè)財(cái)融合的干擾因素，繼而從技能層面不斷提高自身的執(zhí)行力。其中，財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)基點(diǎn)要注意讓業(yè)財(cái)兩個(gè)角度內(nèi)容并重，并合理進(jìn)行知識(shí)遷移。例如，在培訓(xùn)關(guān)于預(yù)算成本編制時(shí)，要注意聯(lián)系業(yè)務(wù)實(shí)際和財(cái)務(wù)核算專(zhuān)業(yè)知識(shí)，最好是可以針對(duì)現(xiàn)實(shí)中具體的成本編制案例來(lái)帶動(dòng)財(cái)務(wù)人員一同討論。該過(guò)程還可以請(qǐng)業(yè)務(wù)人員代表參與，以此來(lái)讓兩部門(mén)人員互為促進(jìn)，共同成長(zhǎng)。為了讓每個(gè)財(cái)務(wù)人員得到業(yè)財(cái)兩方面的鍛煉，事業(yè)單位也可打破固有的崗位設(shè)置思維，允許財(cái)務(wù)人員走入業(yè)務(wù)前端去接觸和實(shí)踐，暫時(shí)扮演“業(yè)務(wù)員”。這樣，其眼界就能得到極大開(kāi)闊，不會(huì)再因只懂得看數(shù)據(jù)而不能結(jié)合實(shí)際而困惑。而且，財(cái)務(wù)人員進(jìn)入業(yè)務(wù)一線，實(shí)際上是創(chuàng)造了一個(gè)業(yè)務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員就實(shí)踐案例進(jìn)行深度交流的機(jī)會(huì)，能讓雙方都受益。

（三）構(gòu)建健全的內(nèi)部控制體系

其一，就業(yè)財(cái)融合展開(kāi)內(nèi)控機(jī)制整頓。內(nèi)部控制所遵循的機(jī)理可以總結(jié)為“制衡”二字，即讓一個(gè)單位內(nèi)的每個(gè)部分都既保持自己的職責(zé)界限、特點(diǎn)，又保持適當(dāng)尺度的相互之間的交疊，以完成監(jiān)督職責(zé)。事業(yè)單位的內(nèi)控機(jī)制整頓，首先可以以“制衡”為標(biāo)準(zhǔn)，二次梳理各部門(mén)所劃定的職責(zé)、分工的內(nèi)容，看看是否存在權(quán)限不清晰、制衡關(guān)系不明顯之處，從而有效糾正過(guò)來(lái)。這樣能夠?yàn)闃I(yè)財(cái)融合打下一個(gè)良好的機(jī)制基礎(chǔ)，避免融合推進(jìn)中的業(yè)財(cái)秩序混亂，也讓業(yè)財(cái)?shù)呐浜献龅酶鼮樽匀弧I(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)二者，一個(gè)擅長(zhǎng)業(yè)務(wù)實(shí)踐操作，一個(gè)擅長(zhǎng)數(shù)據(jù)分析與預(yù)判，兩相結(jié)合，必然使預(yù)算管理有表有實(shí)，突出實(shí)效。當(dāng)然，財(cái)務(wù)預(yù)算相關(guān)機(jī)制中，事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)也是一個(gè)關(guān)鍵參與者。其往往是一些任務(wù)指標(biāo)的部署者，其在機(jī)制交流下可以和業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)聯(lián)系更緊密，更了解真實(shí)的業(yè)財(cái)情況，從而規(guī)避工作部署中的主觀干擾因素，使自身的領(lǐng)導(dǎo)能力獲得突顯。此外，事業(yè)單位還可以針對(duì)其他業(yè)財(cái)融合細(xì)節(jié)構(gòu)建機(jī)制，諸如審批授權(quán)機(jī)制、現(xiàn)金流管控機(jī)制等等。其二，就業(yè)財(cái)融合組織數(shù)據(jù)平臺(tái)搭建。通過(guò)采取信息系統(tǒng)自動(dòng)化生成財(cái)務(wù)報(bào)表、統(tǒng)計(jì)報(bào)表以及稅務(wù)報(bào)表，有利于實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)相互統(tǒng)一，同時(shí)也保障資源良好共享[5]。相關(guān)搭建操作的著眼點(diǎn)主要在于對(duì)接口徑疏通上，即事業(yè)單位要讓現(xiàn)所應(yīng)用到的ERP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)NC 系統(tǒng)之間沒(méi)有信息傳遞障礙，用口徑建設(shè)來(lái)替代過(guò)去的人工。當(dāng)然，事業(yè)單位在條件允許的前提下，亦可選擇建設(shè)一個(gè)綜合的數(shù)據(jù)平臺(tái)，讓平臺(tái)將采購(gòu)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、銷(xiāo)售系統(tǒng)、核算系統(tǒng)等通通囊括進(jìn)去，形成一個(gè)全面而分明的支持?jǐn)?shù)據(jù)共享、匯總的價(jià)值性平臺(tái)。

六、結(jié)語(yǔ)

在事業(yè)單位改革發(fā)展中，因意識(shí)指導(dǎo)實(shí)踐，所以必然要把業(yè)財(cái)融合管理意識(shí)的“植入”視作前提；因人是具體的執(zhí)行者，所以必然要面向財(cái)務(wù)人員進(jìn)行政策、知識(shí)、技能的輸出；因控制體系是大環(huán)境和保障，所以必然要從總的內(nèi)部控制體系構(gòu)建上綜合施策。而這些舉措在紛繁復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)面前還是不夠的，其難免有不充分之處，而且在業(yè)財(cái)融合視域下，可操作的方法、路徑還會(huì)有很多。這就需要事業(yè)單位謹(jǐn)遵管理規(guī)律，勇于創(chuàng)新與求索，不斷總結(jié)出更有效的業(yè)財(cái)融合之道。