談建筑企業(yè)成本控制的困境及解決對策

彭鵬

（江蘇天成建設(shè)集團有限公司，江蘇 淮安 223001）

從理論上來看，我國關(guān)于建筑企業(yè)的成本管理理論正在逐漸趨于完善，但是其多引申自國際理論，與我國特殊國情下的需求存在不匹配的現(xiàn)象。本文對企業(yè)成本控制內(nèi)容的梳理，希望能夠進一步豐富成本控制理論體系，形成更具本土化氣息的成本管理內(nèi)容，更好地指導(dǎo)我國建筑業(yè)發(fā)展。

從實踐上來看，建筑企業(yè)的成本控制直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟利益，對實施過程中成本內(nèi)容的分析，能夠幫助企業(yè)清晰化影響成本控制的各因素，并提出針對性的優(yōu)化建議，對提高其成本管理質(zhì)量有著一定現(xiàn)實意義。

一、成本控制相關(guān)概念界定

所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期內(nèi)預(yù)設(shè)的成本管理目標(biāo)，由企業(yè)各層級、部門等在職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的預(yù)防和控制措施，幫助企業(yè)達成成本管理目標(biāo)，這是成本控制狹義上的理解。廣義上則認(rèn)為，成本控制除了上述提到的生產(chǎn)耗費發(fā)生及其過程中，還應(yīng)當(dāng)包括生產(chǎn)項目的可行性預(yù)測以及事后的營銷、售后等成本內(nèi)容，這種觀點也得到了大多數(shù)企業(yè)和學(xué)者的認(rèn)同。而建筑企業(yè)的成本內(nèi)容，則是對其項目施工前、施工中以及施工后各階段產(chǎn)生的費用記性控制，通過技術(shù)、經(jīng)濟以及組織的協(xié)同作用，將其作為動態(tài)過程，保證實現(xiàn)計劃目標(biāo)成本[1]。建筑企業(yè)在進行成本控制過程中，必須基于以下幾方面基本原則。

（一）全面性原則

即建筑企業(yè)的成本控制應(yīng)包括施工的準(zhǔn)備階段到竣工驗收中的逐一環(huán)節(jié)，且各環(huán)節(jié)涉及的人員、部門、班組等，都需要囊括到成本控制中來。

（二）權(quán)責(zé)利結(jié)合原則

即建筑企業(yè)成本控制過程中，要想有效落實成本責(zé)任，就必須保證相關(guān)管理人員具有一定的自主處理權(quán)利，如采購價格的確定、費用申請是否審批等，同時將其處理結(jié)果與獎懲結(jié)合起來，保證權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一，才能夠督促成本控制順利展開。

（三）目標(biāo)管理原則

即建筑企業(yè)的成本控制，必須有一定戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)進行科學(xué)的分解，保證各部門、人員都能明確自身的工作任務(wù)，從而保證企業(yè)各方面成本控制活動不與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)背離。

（四）重要性管理原則

即建筑企業(yè)成本控制中，在同期成本控制內(nèi)容中，找到其控制重點，有側(cè)重點地展開成本控制活動，不得舍本逐末，保證成本控制的投入產(chǎn)出比最大化。

二、建筑企業(yè)成本控制現(xiàn)存困境

（一）成本控制意識缺失

從建筑企業(yè)的成本控制現(xiàn)狀來看，其各層級對成本控制的理解深淺不一，在各自的工作領(lǐng)域中體現(xiàn)出來的成本控制也參差不齊。

首先，看建筑企業(yè)的決策者，其主要對企業(yè)整體發(fā)展進行把控，而成本控制只是其日常工作中的一種，其在成本控制上關(guān)注過少，僅僅是在項目任務(wù)下達前口頭強調(diào)，不利于成本控制工作的下沉。

其次，看其執(zhí)行層，主要是項目的管理人員，其關(guān)注更多的是項目建設(shè)本身，且多從個人工作任務(wù)出發(fā)，并未從企業(yè)整體角度看到成本控制問題，再加上成本控制與財務(wù)部門深度嵌套，大部分人員都下意識將其歸納到財務(wù)部門，很少審視自身在成本控制中的角色。

最后，企業(yè)全過程成本控制意識明顯缺失。現(xiàn)階段，很多建筑企業(yè)對成本控制的態(tài)度仍停留在項目施工現(xiàn)場的成本控制，尚未形成系統(tǒng)性的成本觀念，成本控制的難度較大[2]。

（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置問題

建筑企業(yè)向來將成本管理工作歸結(jié)在財務(wù)部門，因此成本控制在企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)上的重要性凸顯并不明顯。

一方面，由于成本控制屬于部門兼任工作，導(dǎo)致其在權(quán)責(zé)利劃分上邊界模糊。在建筑企業(yè)的成本控制上，其相關(guān)負(fù)責(zé)人具有控制權(quán)力（權(quán)），但是在管理責(zé)任上并未明確劃分，且以項目施工環(huán)節(jié)來看，其更重視項目質(zhì)量和施工進度，成本控制責(zé)任尚未具體落實（責(zé)），以與個人薪酬績效掛鉤的利益作為成本控制的激勵內(nèi)容，很有可能導(dǎo)致工作人員過于考慮自身的獎金等，缺乏大局觀念，不利于整體成本管理工作推進（利）。這樣一來，成本控制工作就變成了“大鍋飯”，做多做少都一樣的心理限制了成本控制工作的順利展開。

另一方面，成本控制方法較為缺失。建筑企業(yè)在成本控制方法選擇上過多依賴某一單一成本方法，且在實際計算過程中并未嚴(yán)格按照施工作業(yè)要求核算，精細(xì)程度還有所缺失，導(dǎo)致成本核算工作成為簡單的財務(wù)數(shù)據(jù)供應(yīng)工具，無法為財務(wù)分析提供幫助，也就直接降低了成本控制的有效性。

另外在成本預(yù)算編制中，其細(xì)致化并不明顯，尤其是施工項目的具體費用支出，多以以往預(yù)算數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，對企業(yè)當(dāng)下所處的市場環(huán)境考慮不到位，最終導(dǎo)致成本預(yù)算脫離實際，在執(zhí)行過程中預(yù)算超支可能性增加。

（三）成本控制相關(guān)制度建設(shè)不全

除了企業(yè)思維邏輯和組織結(jié)構(gòu)上存在的弊端外，建筑企業(yè)的成本控制問題還體現(xiàn)在其外在制度約束力不強上。

第一，從建筑企業(yè)項目施工全過程來看，缺少全生命周期的成本控制體系。一方面，項目設(shè)計階段對成本的控制欠佳。在項目準(zhǔn)備階段，由于其計劃組織不嚴(yán)謹(jǐn)，對后續(xù)施工規(guī)劃不到位，導(dǎo)致設(shè)備閑置、浪費，加大了項目成本支出，而在設(shè)備等使用過程中，缺少對設(shè)備的維護，也縮減了設(shè)備的使用壽命，增加了企業(yè)的折舊費、管理費等，也是成本增加的表現(xiàn)之一[3]。另一方面，施工階段和施工后期均存在成本控制缺陷。施工過程受外界環(huán)境影響較大，如極端氣候、特殊情況導(dǎo)致工期縮減等，這些會導(dǎo)致企業(yè)窩工、趕工，都不利于成本的控制。在項目施工后期，企業(yè)多注重成本核算的賬面報告，缺少對成本超支等情況的原因分析，也就無法為企業(yè)提高成本控制質(zhì)量提供意見。

第二，企業(yè)成本考核獎懲制度不健全。建筑企業(yè)在項目建設(shè)期結(jié)束后，由于各種因素影響，導(dǎo)致很多費用沒有第一時間結(jié)清，這也導(dǎo)致企業(yè)的績效考核等工作無法順利展開，且在績效考核中往往存在獎懲失衡情況，即重視獎勵、忽略懲罰，導(dǎo)致這種現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因就是企業(yè)的激勵機制不健全，執(zhí)行不徹底，無法起到激發(fā)職員積極性的作用。

（四）部門之間協(xié)調(diào)困難

建筑企業(yè)長期以來都是部門各自為政，彼此間溝通缺失，協(xié)調(diào)配合能力弱，對其他部門的工作要求和技能需要了解度缺失，這就直接導(dǎo)致不同部門對成本的態(tài)度也有所不同。就成本問題進行溝通時，也多從利己角度出發(fā)，無法就成本內(nèi)容達成一致，甚至出現(xiàn)溝通矛盾，降低了部門間成本交流的有效性，無法對財務(wù)部門提供切實的成本數(shù)據(jù)內(nèi)容，不利于從企業(yè)整體把握成本控制。

三、建筑企業(yè)成本控制解決對策

（一）強調(diào)企業(yè)全員成本控制認(rèn)知

要想成本控制在建筑企業(yè)落實，就必須使企業(yè)全員充分認(rèn)識到成本控制的內(nèi)涵，并明確成本控制與自身的關(guān)系，積極參與到相關(guān)工作中去。

首先，從企業(yè)管理層入手，發(fā)揮其權(quán)威帶頭作用，在企業(yè)內(nèi)部通過微信公眾號、宣傳手冊、主題會議等方式，不斷向下貫徹成本控制知識，并在工作中積極配合成本活動進行。實踐證明，任何得到企業(yè)高層認(rèn)同且支持的策略、制度等，其執(zhí)行起來的成功率更高，也更能夠與企業(yè)日常行為活動深刻結(jié)合。

其次，從企業(yè)具體執(zhí)行人員入手，作為成本控制的實踐者，其對成本控制的思想認(rèn)知高度直接決定了企業(yè)成本控制的高度，必須做好這部分人員的思想工作，以財務(wù)部門為中心，通過舉辦座談會、成本控制培訓(xùn)會議等，加強財務(wù)人員的成本控制意識素養(yǎng)培養(yǎng)，不斷向周遭輻射，進而達到提升企業(yè)全面控制思想認(rèn)知的效果。

（二）改善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

除了思想活動上的優(yōu)化外，企業(yè)還需優(yōu)化現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，在其中體現(xiàn)出成本控制的專職性和獨立性。

一方面，在當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)上新增分析、分類的成本管理體系，明確其與各部門、職員的職責(zé)、決策，構(gòu)建矩陣型成本結(jié)構(gòu)，一定程度上也增強了其與企業(yè)其他部門間的溝通交流，控制人員冗余，整合了企業(yè)資源，提高了企業(yè)成本控制的效率。

另一方面，不斷充實企業(yè)成本管理職能，在明確成本控制在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上的作用后，必須根據(jù)明確其工作任務(wù)，建立健全相應(yīng)的成本控制規(guī)章制度，并根據(jù)企業(yè)實際情況制定工作細(xì)則，對成本控制結(jié)果進行評估，遞交相關(guān)部門作為業(yè)績考核的依據(jù)，不斷從中總結(jié)經(jīng)驗，對成本控制制度和細(xì)則等不斷完善，以滿足各階段成本控制的需求，彰顯成本控制對企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)的助力作用[4]。

（三）建立企業(yè)成本控制相關(guān)制度

除了上述提到了成本控制責(zé)任制度外，企業(yè)還需完善其相關(guān)的輔助制度建設(shè)，如考核制度、激勵制度等。首先看成本控制考核制度建設(shè)，為了更好地達成建筑企業(yè)成本控制目標(biāo)，企業(yè)必須完善相關(guān)考核管理制度。其考核對象可從如下三方面確定：一是建筑企業(yè)經(jīng)營層，二是各部門以及各具體項目的管理層和負(fù)責(zé)人，三是具體項目的施工團隊。對不同層級的考核內(nèi)容設(shè)定，其具體的考核內(nèi)容需要根據(jù)企業(yè)的個性化需求設(shè)置，不能統(tǒng)一而論。

其次看企業(yè)的激勵制度建設(shè)，只有將成本控制的效果反映到與職員自身利益相關(guān)上，才能夠從根本上提高職員參與成本控制的積極性。同成本考核制度一樣，激勵制度也需根據(jù)企業(yè)不同層級的工作任務(wù)進行設(shè)定，通過精神激勵和物質(zhì)激勵結(jié)合的方式，提高職員對成本控制的關(guān)注度，繼而積極主動地參與到相關(guān)工作中去，以此提升企業(yè)成本控制效果。

（四）加強溝通，強調(diào)內(nèi)部資源共享

對于建筑企業(yè)來說，在其施工過程中很多資源都是根據(jù)當(dāng)前企業(yè)的實際需求進行柔性調(diào)配，理想狀態(tài)下的工作就是其現(xiàn)有的資源配置剛好滿足施工要求，且不會出現(xiàn)短缺或剩余。要想達到這一理想狀態(tài)，就必須加強企業(yè)內(nèi)部的溝通，實現(xiàn)內(nèi)部資源共享，企業(yè)必須基于以下原則展開。

一是不損害企業(yè)利益基礎(chǔ)下，提高各子項目的經(jīng)濟效益。建筑企業(yè)承擔(dān)著各不同項目的利益和共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，資源共享的目的也是為了共同效益的最大化，因此在資源共享時不得以損害企業(yè)整體利益為代價。

二是權(quán)責(zé)利統(tǒng)一原則。只有各部門、項目充分配合，堅持權(quán)責(zé)一致，才能夠科學(xué)合理地劃分不同責(zé)任中心的職責(zé)，以此賦予相應(yīng)的權(quán)利，再與經(jīng)濟效益掛鉤。實現(xiàn)內(nèi)部資源共享，能夠有力促進不同項目和部門間的溝通聯(lián)系，發(fā)揮企業(yè)的整體作用。從經(jīng)濟角度來看，其實現(xiàn)的效益遠大于“1+1=2”，有效地抑制了采購成本及其他成本的發(fā)生，避免了企業(yè)資金等資源的浪費[5]。

（五）強化建筑企業(yè)成本控制的其他措施

建筑企業(yè)還可從如下方面進一步提升成本控制質(zhì)量：其一，加大企業(yè)員工業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)，采取多種方法，提高企業(yè)員工自動學(xué)習(xí)的積極性，鼓勵其分享學(xué)習(xí)經(jīng)驗，如收集員工感興趣的培訓(xùn)主題、制定獎勵機制等，以此提升企業(yè)的工作效率。其二，轉(zhuǎn)變企業(yè)固定有的工程管理模式。企業(yè)可通過構(gòu)建二級管理組織的模式，能夠進一步提高人力、物力以及財力資源組合的優(yōu)化配置，充分利用資源，減少浪費，縮減了企業(yè)管理層級，實現(xiàn)了統(tǒng)一管理，二級管理組織結(jié)構(gòu)有利于實現(xiàn)利潤最大化，便于企業(yè)對項目所屬范圍內(nèi)的資源進行有效配置。但是其中尤其要注意的是，建筑企業(yè)的工作模式由來已久，貿(mào)然改進優(yōu)化可能會起反作用，反而降低了企業(yè)的管理效率。

四、結(jié)束語

綜上所述，建筑企業(yè)的成本控制不僅是提升其內(nèi)部管理質(zhì)量、保證資產(chǎn)安全的重要手段，更是其適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟市場、提升自身核心競爭力的關(guān)鍵步驟。通過本文對相關(guān)內(nèi)容的分析，發(fā)現(xiàn)其成本控制還存在如下問題：成本控制認(rèn)識有待提升、成本控制責(zé)任歸屬問題、成本控制制度建設(shè)不完善、不同溝通缺失等。結(jié)合相關(guān)文獻，參考先進企業(yè)優(yōu)秀做法，也從如下方面提出了優(yōu)化：從管理層、執(zhí)行層雙管齊下，落實成本控制基本理念，培養(yǎng)全企業(yè)范圍內(nèi)的成本控制氛圍；健全企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，凸顯成本控制獨立性；建立健全成本控制相關(guān)管理制度，提高其制度約束力，形成成本控制規(guī)范；強調(diào)企業(yè)內(nèi)部溝通，保證資產(chǎn)透明，實現(xiàn)資源共享。

同樣，本文也存在一定不足之處，如本文闡述主體是建筑企業(yè)，提出的部分觀點、策略等也多從該方面出發(fā)，對其他行業(yè)、領(lǐng)域的指導(dǎo)作用有待商榷，且受筆者主觀意識和實務(wù)經(jīng)驗欠缺的影響，部分策略的有效性和指導(dǎo)性尚待考察，未來會加強該方面學(xué)習(xí)，力求提出更具實踐價值的優(yōu)化策略，幫助建筑企業(yè)更好地應(yīng)用成本控制，提高企業(yè)整體經(jīng)濟價值。但就目前建筑企業(yè)成本控制現(xiàn)況來看，在現(xiàn)代先進管理理念和管理技術(shù)的綜合作用下，其在未來還有巨大的進步空間。