對企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型工作的認(rèn)識與思考

李曉冉

（長沙新奧長城能源有限公司，湖南 長沙 410000）

一、對財務(wù)轉(zhuǎn)型的理解與階段性認(rèn)識

（一）對財務(wù)轉(zhuǎn)型的理解

全面準(zhǔn)確理解財務(wù)轉(zhuǎn)型的深刻含義是開展財務(wù)轉(zhuǎn)型工作的前提條件。以筆者之見，可以概括地理解為“一二三四”，具體來說：“一”要抓住一條主線，這是價值的創(chuàng)造；“二”要更好發(fā)揮兩個職能，即財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心職能和對企業(yè)發(fā)展的支撐職能；“三”要推進(jìn)三個轉(zhuǎn)變，財務(wù)工作由核算向管理轉(zhuǎn)變，財務(wù)重心由財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變，財務(wù)人員由利潤計算者向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變；“四”要重點(diǎn)提升四種能力，決策支撐能力、價值創(chuàng)造能力、風(fēng)險防范能力和財務(wù)監(jiān)督能力。

（二）轉(zhuǎn)型思路

一是確定轉(zhuǎn)型方向。緊緊圍繞年度目標(biāo)任務(wù)，注重資源統(tǒng)籌、系統(tǒng)優(yōu)化，突出“低成本、差異化”特色，抓實單項目全生命周期控本降費(fèi)，以成本領(lǐng)先優(yōu)勢提升企業(yè)競爭力；堅持投資、人才、資金等向高端、優(yōu)勢業(yè)務(wù)傾斜，推動形成“各有所長，多點(diǎn)開花”的差異化發(fā)展格局。

二是明晰轉(zhuǎn)型計劃。以財政部管理會計《基本指引》《應(yīng)用指引》為指引，認(rèn)真學(xué)習(xí)領(lǐng)會集團(tuán)企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型文件精神，對標(biāo)集團(tuán)先進(jìn)單位，主動學(xué)習(xí)，制定“基礎(chǔ)、深化、提升”三年轉(zhuǎn)型計劃，分階段、分步驟有序推進(jìn)。規(guī)范轉(zhuǎn)型后財務(wù)崗位，推行設(shè)立業(yè)財管理崗和風(fēng)險防控崗，利用財務(wù)和業(yè)務(wù)專業(yè)知識，為經(jīng)營活動開展提供專業(yè)解決方案。

三是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)人員“職責(zé)轉(zhuǎn)變”。即不僅從事核算業(yè)務(wù)管理，更要專注企業(yè)價值管理；“能力提升”，不僅是財務(wù)領(lǐng)域?qū)＜遥彩熘a(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)；“業(yè)務(wù)覆蓋”，業(yè)財融合協(xié)同，財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員共同組成新型矩陣團(tuán)隊；“數(shù)量優(yōu)化”，在滿足財務(wù)管理工作的前提下，財務(wù)人員總量減少。

二、對當(dāng)前影響財務(wù)轉(zhuǎn)型問題的認(rèn)識

影響財務(wù)轉(zhuǎn)型的問題，歸納起來，主要有以下幾個方面。

（一）能力不足的問題

財務(wù)轉(zhuǎn)型對財務(wù)從業(yè)人員的能力素質(zhì)提出了更高的要求，筆者認(rèn)為，對科級及一般財務(wù)工作人員的要求是精財務(wù)懂業(yè)務(wù)，對處級及以上財務(wù)管理人員的要求是精財務(wù)、懂業(yè)務(wù)、知黨務(wù)、會管理、能擔(dān)當(dāng)。財務(wù)工作者知識結(jié)構(gòu)不同程度地存在老化現(xiàn)象，客觀上一時還難以適應(yīng)財務(wù)轉(zhuǎn)型工作的需要。

（二）精力不足的問題

由于共享中心成立的時間短，與企業(yè)的職責(zé)界限還未完全理順，本應(yīng)由共享端完成的業(yè)務(wù)，企業(yè)端還需要做好配合工作，一些特殊業(yè)務(wù)的處理也需反復(fù)溝通才能完成。加之共享中心成立后企業(yè)端的財務(wù)人員少，年齡普遍老化，疲于應(yīng)付日常事務(wù)性工作，還沒有真正將核算業(yè)務(wù)移交共享中心，用于轉(zhuǎn)型工作的精力明顯不足。

（三）動力不足的問題

目前企業(yè)端財務(wù)人員減少了，工作要求更高了，工作量也有增無減，人員普遍感到工作壓力大。從事管理會計工作又不比從事財務(wù)會計工作待遇高，職業(yè)進(jìn)步渠道單一，崗位在單位缺少吸引力，缺乏有效的激勵與約束機(jī)制，部分財務(wù)人員期待“轉(zhuǎn)崗”而不是“轉(zhuǎn)型”，導(dǎo)致主動參與轉(zhuǎn)型的動力不足。

（四）認(rèn)識不足的問題

對財務(wù)轉(zhuǎn)型的認(rèn)識上主要有三點(diǎn)誤區(qū)，一是不少部門認(rèn)為財務(wù)轉(zhuǎn)型是財務(wù)部門的事，但財務(wù)轉(zhuǎn)型是一項系統(tǒng)工程，涉及人事、企管、信息、業(yè)務(wù)等部門，需要通力協(xié)作才能實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的認(rèn)識不足，在配合方面、主動參與方面表現(xiàn)不夠積極；二是認(rèn)為財務(wù)轉(zhuǎn)型已經(jīng)完成，財務(wù)系統(tǒng)部分人員認(rèn)為已經(jīng)做了很多管理會計工作，財務(wù)轉(zhuǎn)型已經(jīng)完成，沒有必要再繼續(xù)轉(zhuǎn)了；三是認(rèn)為財務(wù)轉(zhuǎn)型高不可攀，部分財務(wù)人員認(rèn)為財務(wù)轉(zhuǎn)型太難，存在畏難情緒，習(xí)慣了財務(wù)會計的工作，缺少挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我的“自我革命”勇氣。

三、財務(wù)轉(zhuǎn)型需明晰的三個堅持

回顧幾年來所做工作，我們體會到財務(wù)轉(zhuǎn)型必須做到“三個堅持”：堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)。以企業(yè)戰(zhàn)略為指引，優(yōu)化資源配置，處理好規(guī)模與效益、生產(chǎn)與資金的關(guān)系，做到資源投入有保有壓、有促有控，引領(lǐng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。堅持價值引領(lǐng)，以項目價值鏈管控為基礎(chǔ)，從物資、裝備、人才等各環(huán)節(jié)實現(xiàn)全過程優(yōu)化、全鏈條增效，最大限度提升企業(yè)盈利空間。堅持?jǐn)?shù)據(jù)引領(lǐng)，強(qiáng)化數(shù)據(jù)驅(qū)動理念，發(fā)揮智能財務(wù)作用，善于獲取、分析和運(yùn)用各種大數(shù)據(jù)，提升財務(wù)工作科學(xué)化、高效化、精益化水平。

四、對做好財務(wù)轉(zhuǎn)型工作的思考與建議

財務(wù)轉(zhuǎn)型是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及方方面面。通過對Z公司財務(wù)轉(zhuǎn)型的階段性、存在問題、內(nèi)在聯(lián)系進(jìn)行分析，筆者建議應(yīng)重點(diǎn)抓好以下四項工作。

（一）抓好頂層設(shè)計工作

財務(wù)轉(zhuǎn)型，頂層設(shè)計是前提?？偛繉用?，在試點(diǎn)基礎(chǔ)上應(yīng)盡快出臺指導(dǎo)意見，即頂層設(shè)計。要解決“為什么轉(zhuǎn)型、何時轉(zhuǎn)型、怎樣轉(zhuǎn)型”，重點(diǎn)是解決“怎么轉(zhuǎn)”。轉(zhuǎn)型方案的設(shè)計切忌復(fù)雜化，不一定“求深”，而應(yīng)“求實”，通俗易懂、簡單明了，否則下屬單位感到無所適從，不知從何下手，轉(zhuǎn)型的進(jìn)程和效果就會大打折扣。同時，下屬單位方面，在“戰(zhàn)略”上要執(zhí)行頂層設(shè)計，在具體“戰(zhàn)術(shù)”上又要發(fā)揚(yáng)首創(chuàng)精神，創(chuàng)造性地開展財務(wù)轉(zhuǎn)型工作。

（二）抓好能力提升工作

財務(wù)轉(zhuǎn)型，提升能力是根本。財務(wù)轉(zhuǎn)型成功與否，最根本還是人的問題。一是根據(jù)轉(zhuǎn)型對人員能力素質(zhì)（知識結(jié)構(gòu)）的需求，有計劃地、有針對性地、持久地開展分類培訓(xùn)、精準(zhǔn)培訓(xùn)，制定鼓勵財務(wù)人員報考注冊管理會計師、注冊會計師、注冊稅務(wù)師等取證考試的辦法；二是引進(jìn)急需的財務(wù)人才，特別是管理會計人才；三是長效開展崗位雙向交流，包括上下交流、內(nèi)外交流、業(yè)財交流、財財交流等方面；四是組建專家團(tuán)隊，并要建立工作推進(jìn)機(jī)制和激勵約束機(jī)制，充分發(fā)揮專家團(tuán)隊在財務(wù)管理創(chuàng)新及在解決實際問題方面的骨干引領(lǐng)作用；五是根據(jù)行政管理序列和專業(yè)技術(shù)序列兩個通道暢通財務(wù)人才成長通道；六是突出價值創(chuàng)造，建立財務(wù)人員能力素質(zhì)及業(yè)績動態(tài)評價與考核體系，按季進(jìn)行評價與考核。

（三）抓好業(yè)財融合工作

財務(wù)轉(zhuǎn)型，業(yè)財融合是重點(diǎn)。從公司的實際來看，離實現(xiàn)真正的業(yè)財融合尚有很長的路要走，業(yè)財融合工作也是“一把手”工程，僅靠財務(wù)人員唱“獨(dú)角戲”是難以推動的。

1．以“專業(yè)+專員”為核心，推動財務(wù)管控模式轉(zhuǎn)型

財務(wù)管控模式是財務(wù)轉(zhuǎn)型的前提和基礎(chǔ)。按照總部“四位一體”財務(wù)管控模式總體要求，可創(chuàng)新構(gòu)建“專業(yè)+專員”財務(wù)管控模式，財務(wù)各崗位分別被賦予“專業(yè)”和“專員”兩種角色，其中專業(yè)角色以財務(wù)專業(yè)管理為主要工作內(nèi)容；專員角色作為業(yè)務(wù)伙伴，從業(yè)務(wù)源頭進(jìn)行服務(wù)和管理。

同時將財務(wù)部門的業(yè)務(wù)分為若干條主線，包括專業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)兩大類。專業(yè)財務(wù)類包括預(yù)算管理、資金管理、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)主線，再向下細(xì)分為若干類業(yè)務(wù)和職責(zé)，結(jié)合業(yè)務(wù)主線成立專業(yè)管理團(tuán)隊，目前已完成資金管理團(tuán)隊和稅務(wù)管理團(tuán)隊的組建。業(yè)務(wù)財務(wù)類包括財務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)、部門預(yù)算管理、價值鏈優(yōu)化三大類業(yè)務(wù)，具體業(yè)務(wù)和職責(zé)根據(jù)各業(yè)務(wù)部門特點(diǎn)定制確定。按照“業(yè)財融合”的要求，我們制定了統(tǒng)一的崗位職責(zé)卡片模板，明確各崗位在各業(yè)務(wù)主線中的工作內(nèi)容與職責(zé)、時間節(jié)點(diǎn)、輸出結(jié)果等要求，通過梳理調(diào)整，使專業(yè)財務(wù)更加聚焦，業(yè)財融合機(jī)制也初步落地。

2．以“全流程梳理”為抓手，推動職能轉(zhuǎn)型

職能轉(zhuǎn)型是財務(wù)轉(zhuǎn)型的核心。按照總部對企業(yè)經(jīng)營財務(wù)定位總體要求，我們聚焦理清“業(yè)務(wù)與財務(wù)”“財務(wù)與共享”“業(yè)務(wù)與共享”三大關(guān)系，以預(yù)算管理、資金管理、稅務(wù)管理等業(yè)務(wù)為重點(diǎn)，以價值為導(dǎo)向、以業(yè)務(wù)流程為主線、以業(yè)財深度融合為目標(biāo)進(jìn)行梳理和優(yōu)化，推動職能轉(zhuǎn)型切實落地。以業(yè)務(wù)優(yōu)化的輸出成果，促進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)共同轉(zhuǎn)型探索業(yè)財協(xié)同機(jī)制，重點(diǎn)業(yè)務(wù)優(yōu)化和職能轉(zhuǎn)型的落地，有助于深化業(yè)財融合水平，提升價值創(chuàng)造能力，實現(xiàn)管理提效減負(fù)。

3．以打造“一流財務(wù)團(tuán)隊”為目標(biāo)，推動人員轉(zhuǎn)型

人員轉(zhuǎn)型是財務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。我們以打造“一流財務(wù)團(tuán)隊”為目標(biāo)，加強(qiáng)財務(wù)隊伍建設(shè)，持續(xù)提升能力素質(zhì)，培養(yǎng)一批精財務(wù)、懂業(yè)務(wù)、善經(jīng)營的復(fù)合型財務(wù)人才，從而保障財務(wù)轉(zhuǎn)型后財務(wù)職能落地。

一是推進(jìn)作風(fēng)建設(shè)。結(jié)合“不忘初心、牢記使命”主題教育活動，深入開展“轉(zhuǎn)觀念、勇?lián)?dāng)、創(chuàng)一流”專題討論，引導(dǎo)干部員工樹立強(qiáng)烈的危機(jī)意識和憂患意識，激發(fā)財務(wù)人員“想干事”的激情。二是推進(jìn)能力建設(shè)。按照“專業(yè)+專員”財務(wù)管控模式要求，優(yōu)化崗位設(shè)置，明確崗位素質(zhì)能力標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建財務(wù)人員能力評價模型，并充分利用專題培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)課堂、承擔(dān)專項任務(wù)等形式，抓好財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力提升，培養(yǎng)一批“能干事”的財務(wù)骨干。三是健全績效管理機(jī)制。要研究確定科學(xué)、合理的績效管理機(jī)制，特別是要對“干成事”的財務(wù)專業(yè)團(tuán)隊和財務(wù)專員進(jìn)行獎勵。

4．以“智能工廠”建設(shè)為契機(jī)，推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型

運(yùn)用系統(tǒng)化、大數(shù)據(jù)思維推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，助力企業(yè)運(yùn)營實現(xiàn)自動化、信息化、智能化財務(wù)管控。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是財務(wù)轉(zhuǎn)型的保障。我們按照“業(yè)務(wù)數(shù)字化、數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化”的思路，將財務(wù)管理列入企業(yè)“智能工廠”建設(shè)重要內(nèi)容，充分發(fā)揮財務(wù)數(shù)據(jù)集聚中心的特點(diǎn)。完善財務(wù)管理模塊的規(guī)劃，包含財務(wù)集成信息平臺、預(yù)算管理、成本管理及會計管理四個子模塊；預(yù)算團(tuán)隊參與了總部大預(yù)算系統(tǒng)調(diào)研和開發(fā)設(shè)計工作，并完成了對班組經(jīng)濟(jì)核算系統(tǒng)的提升；可引入“RPA機(jī)器人”等新技術(shù)應(yīng)用于財務(wù)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域；實現(xiàn)工程建設(shè)系統(tǒng)項目轉(zhuǎn)資全流程管理階段上線等。

（四）創(chuàng)新“管理會計工具”應(yīng)用

找準(zhǔn)業(yè)財融合內(nèi)容和路徑，優(yōu)化管理會計工具應(yīng)用，為企業(yè)預(yù)測、決策、計劃、控制等工作提供有效財務(wù)支撐。

1．有效實施“作業(yè)成本法”

按照作業(yè)成本法“成本對象消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”理論基礎(chǔ)，組成作業(yè)鏈研究小組，分析項目人工成本等待分?jǐn)偝杀?，找到成本動因，建立單項目全成本管理信息系統(tǒng)，集成工時系統(tǒng)的關(guān)鍵值工時、HR和財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息，實現(xiàn)待分?jǐn)偝杀咀詣臃峙?，促進(jìn)項目成本準(zhǔn)確性和精細(xì)化，改進(jìn)作業(yè)方式，消除非增值作業(yè)，實現(xiàn)成本持續(xù)降低，為今后項目投標(biāo)提供大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

2．優(yōu)化應(yīng)用“目標(biāo)成本法”

以合同和目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，組建跨職能部門項目預(yù)算委員會，按照成本要素構(gòu)成，結(jié)合施工組織設(shè)計、生產(chǎn)計劃、工程量清單等資料，運(yùn)用價值工程法確定目標(biāo)成本值，根據(jù)項目進(jìn)度過程彈性修正，按照成本構(gòu)成和職能部門明確責(zé)任歸屬和成果考核，促進(jìn)價值鏈成員“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”，實現(xiàn)項目全過程、全人員、全要素成本管控。

3．科學(xué)繪制“現(xiàn)金流曲線”

對重點(diǎn)項目繪制現(xiàn)金流曲線圖，強(qiáng)化業(yè)務(wù)流、效益流、資金流三流合一，確保項目效益資金雙正。財務(wù)部門應(yīng)繪制現(xiàn)金流預(yù)算曲線，發(fā)現(xiàn)項目前中期由于業(yè)主不給預(yù)付款、按里程碑結(jié)算等原因出現(xiàn)現(xiàn)金流負(fù)值的情況，財務(wù)部門牽頭項目團(tuán)隊研究解決方案，將前期準(zhǔn)備工作權(quán)重適當(dāng)加大，特別是采購工作，爭取在發(fā)出訂單時即讓業(yè)主按50%計量進(jìn)度，經(jīng)過多輪艱難談判，最終業(yè)主批復(fù)工序計劃，實現(xiàn)進(jìn)度計量和結(jié)算提前確認(rèn)，同時，分包合同采用背靠背條款，匹配資金收支進(jìn)度，最終實現(xiàn)正現(xiàn)金流。

4．抓好體系建設(shè)工作

體系建設(shè)是財務(wù)轉(zhuǎn)型的保障。近年來，國家非常重視管理會計研究與應(yīng)用工作，管理會計指引體系已基本形成。其為Z企業(yè)開展管理會計的研究與應(yīng)用指明了方向，可采取“總部統(tǒng)籌規(guī)劃、企業(yè)主導(dǎo)實施、項目組（專家團(tuán)隊）牽引推進(jìn)”的方式推進(jìn)管理會計體系建設(shè)。

一方面，作為戰(zhàn)略財務(wù)的總部，應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃、組織領(lǐng)導(dǎo)管理會計體系建設(shè)工作，與此同時，各單位不等不靠，成立項目組，立足專家團(tuán)隊，盡快研究、總結(jié)、提煉符合各自實際的管理會計工具、方法，以指導(dǎo)財務(wù)人員適應(yīng)財務(wù)轉(zhuǎn)型工作的需要。另一方面，要加快管理會計的信息化、智能化平臺建設(shè)，為財務(wù)人員開展轉(zhuǎn)型工作提供支撐。

五、結(jié)束語

財務(wù)轉(zhuǎn)型工作是一項長期艱苦的工作，在后續(xù)推進(jìn)過程中企業(yè)應(yīng)苦練內(nèi)功，不斷增強(qiáng)管理軟實力。緊盯戰(zhàn)略引領(lǐng)再深化，按照轉(zhuǎn)型方向，在管控模式、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等方面繼續(xù)深入探索；以“十四五”規(guī)劃為指引，研究建立高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)體系，推動企業(yè)做優(yōu)做強(qiáng)；對管理配置再優(yōu)化，尤其對機(jī)關(guān)優(yōu)化崗位設(shè)置，精煉人員配置，強(qiáng)化財務(wù)職能作用；針對業(yè)務(wù)流程開展標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，財務(wù)管理水平持續(xù)提升；業(yè)財融合再細(xì)化，對接業(yè)務(wù)需求，做好財務(wù)服務(wù)；突出“兩利四率”考核引導(dǎo)，著力搭建管理會計工具體系，形成合力、發(fā)揮協(xié)同，推動企業(yè)財務(wù)績效持續(xù)改善。