財務共享模式下保險公司全面預算管理體系研究

摘要：在數(shù)字經(jīng)濟時代，越來越多企業(yè)開始推進財務共享中心建設，將企業(yè)的業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)統(tǒng)一集成到財務共享平臺，為推動全面預算數(shù)字化提供了契機。全面預算管理作為當前保險公司的主要管理模式，預算精細化水平對業(yè)務經(jīng)營發(fā)展至關重要。結合保險公司獨特經(jīng)營特點，探討財務共享模式下全面預算管理體系的優(yōu)化路徑，依托財務共享模式和數(shù)字化工具提升信息化水平，以提高保險公司管理水平和經(jīng)營效益。

關鍵詞：財務共享模式；保險公司；全面預算管理

0 引言

在大數(shù)據(jù)、人工智能背景下，越來越多企業(yè)開始重視財務的數(shù)字化、智能化轉型。在此背景下，財務如何實現(xiàn)管理價值也面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)。而全面預算管理作為企業(yè)財務管理的重要組成部分，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具，在信息化趨勢下，預算管理也將從傳統(tǒng)模式向數(shù)字化模式轉變。在大數(shù)據(jù)背景下，財務共享模式將成為未來企業(yè)發(fā)展的趨勢。企業(yè)通過建設財務共享中心，實現(xiàn)了財務數(shù)據(jù)共享和大數(shù)據(jù)處理分析。全面預算管理作為連接財務與戰(zhàn)略的重要工具，只有與財務共享模式融合，建立一套精細化、信息化的管理體系，通過事前、事中和事后的全程監(jiān)控，才能確保企業(yè)維持良性運轉、保障戰(zhàn)略規(guī)劃有效落地[1]。保險行業(yè)作為經(jīng)營風險的企業(yè)，承擔著防范金融風險責任，保險行業(yè)的特性要求保險公司在經(jīng)營過程中必須時刻關注企業(yè)的償付能力、資產(chǎn)負債管理及流動性風險等要求，同時保險公司組織機構分布廣泛，從省公司到分支公司，到基層網(wǎng)點，具有從業(yè)人員多、渠道分布廣的特點。因此，從保險公司的經(jīng)營性質、組織機構及管理模式來看，更需要建立一套精細化、數(shù)字化的全面預算管理體系，才能提高預算管控的科學性、準確性，發(fā)揮降本增效作用，促進保險公司實現(xiàn)健康持續(xù)發(fā)展。

對于大部分企業(yè)而言，財務共享模式仍處于初步建立階段，更多側重于基礎財務流程的改造，利用RPA等工具實現(xiàn)信息自動化采集、審核等。在財務信息化建設過程中，大部分企業(yè)都面臨著大量財務系統(tǒng)的升級改造，比如財務報銷平臺、資金管理系統(tǒng)和預算管理系統(tǒng)等等。在系統(tǒng)改造過程中，一般由各個條線牽頭，缺少整體、全面的系統(tǒng)規(guī)劃。在信息化建設前期缺乏前瞻性、整體性布局，沒有充分考慮業(yè)務、財務系統(tǒng)間的全面融合，導致各個系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)共享性、銜接度較低，不可避免形成了信息孤島，財務與業(yè)務數(shù)據(jù)不能高效共享，不利于實現(xiàn)全面預算管理的信息化目標。

1 保險行業(yè)預算管理的特點

預算管理，是指以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標為導向，對未來的經(jīng)營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，持續(xù)將實際完成情況與預算目標進行對照和分析，從而及時調整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理活動。全面預算管理流程包括預算編制、預算執(zhí)行和預算考核3個階段，是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標持續(xù)改進的過程。

對于保險業(yè)而言，保險經(jīng)營是以特定風險存在為前提的，不同于一般制造企業(yè)，保險公司銷售的保險產(chǎn)品是對客戶風險進行賠償和給付的承諾合同。保險行業(yè)的經(jīng)營與財務數(shù)據(jù)大部分是基于大數(shù)法則和概率論對未來的估計數(shù)。保險產(chǎn)品在定價時，是根據(jù)當下的預定發(fā)生率、預定利率和預定費用率假設，同時考慮未來市場利率、通貨膨脹率、死亡率等做出

判斷[2]。雖然在承保時能收到大量保險資金，但同時也需要承擔未來給付的責任。因此，保險公司在確認收入的同時需要計提大量的責任準備金。保險公司的成本包括保險業(yè)務成本和業(yè)務管理費用。保險業(yè)務成本包括保單獲取成本、直接理賠費用、賠付支出、提取責任準備金、退保金、手續(xù)費及傭金等跟單費用；業(yè)務管理費用包括人工成本、行政管理費用、變動業(yè)務費用等。在保單終止效力之前，如未發(fā)生退保、滿期或死亡，就無法準確計算這份保單的真實成本。通常，保險公司保單的有效期與會計年度往往不一致，收入和成本確認的時間通常不是在同一會計期間，這就造成保險公司在財務核算時存在收入成本不匹配，成本確認時存在不確定性和滯后性。因此，保險公司的經(jīng)營特點極大增加了預算管理工作的難度。

2 當下保險行業(yè)全面預算管理存在的問題

2.1 預算管理信息化水平低，存在信息孤島

傳統(tǒng)模式下，預算管理工作大部分依賴手工報表，缺少專門的預算系統(tǒng)，造成預算管理工作效率低下。隨著信息化水平的提高，越來越多企業(yè)開始建設預算管理系統(tǒng)，用于預算編制、分析、考核等。在財務共享背景下，財務智能化為全面預算管理提供了技術支持，有助于保險公司優(yōu)化預算管理工作。盡管一些保險公司已經(jīng)在推動財務共享進程方面取得了成效，但基于保險行業(yè)整體發(fā)展情況，保險公司的預算管理信息化水平還存在較大差距。比如，一般中小型保險公司在推行財務共享模式時，未全面考慮業(yè)財系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享聯(lián)通，未對系統(tǒng)底層數(shù)據(jù)精細化程度和財務核算質量及內部管理維度進行系統(tǒng)性規(guī)劃，不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)沒有集成和打通，導致預算系統(tǒng)不能實時獲取最新的業(yè)財數(shù)據(jù)，在進行預算分析時仍需要手工對各個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行整合加工。同時，預算管理是一個持續(xù)動態(tài)管控的過程，需要根據(jù)業(yè)務發(fā)展的變化及時調整資源配置方向。由于不能實時獲取渠道、產(chǎn)品相關業(yè)財數(shù)據(jù)，在開展預算分析時，只能依靠財務人員手工從系統(tǒng)取數(shù)并編制執(zhí)行分析報表，極大增加了財務人員的工作量，不利于高效率、高質量開展預算分析工作。

2.2 預算編制缺乏科學依據(jù)，預算脫離實際

預算編制是預算管理工作的第一步，對于保險公司而言，由于保險的不確定性，增加了保險公司預算編制難度。經(jīng)營預算作為預算編制的起點，是編制其他預算的基礎。大部分保險公司的經(jīng)營預算都是由總部直接編制，然后由總公司直接下達目標保費收入至分公司?？偣驹诰幹平?jīng)營預算時，一般是根據(jù)歷年的保費收入完成情況，結合業(yè)務發(fā)展計劃進行預測的，而總公司對分公司當?shù)氐氖袌龀潭取I(yè)務發(fā)展情況缺乏深入直觀的了解，因此在目標收入的確定上存在極大的不確定性。另外，當前保險行業(yè)處于快速發(fā)展的階段，大部分保險公司都更側重于增加保費收入，也會造成經(jīng)營預算編制中存在主觀放大的因素，有可能導致分公司為實現(xiàn)目標盲目發(fā)展而忽略了效益發(fā)展?；谶@些因素，保險公司的經(jīng)營預算，缺乏合理性和科學性，容易脫離公司業(yè)務實際，不能發(fā)揮真正的激勵作用，長遠來看是不利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的，也容易存在短視效應。

2.3 預算管理工作流于形式，難以發(fā)揮資源配置效益

在預算實際執(zhí)行過程中，更多的是為了預算而預算，并沒有真正發(fā)揮預算管理功能。在理念上，未建立起全員參與、全流程、全覆蓋的預算管理思維，預算更多被認為是財務部門的事情，業(yè)務部門重視程度和參與感不夠，造成部門間協(xié)同與溝通不到位，給預算管理工作增加了阻力。在日常工作開展中，預算分析更多體現(xiàn)在預算費用的執(zhí)行情況的匯總，只重視預算總額的控制，忽視了費用的效益分析，對于業(yè)務費用使用的合理性、如何使用才能最大程度保證產(chǎn)出缺少深入思考。在資源投入時，仍然是以業(yè)務部門為主導，以支撐經(jīng)營發(fā)展為導向。特別是保險公司在銷售過程中，涉及不同渠道，包括銀保渠道、中介渠道、代理人渠道等等，在展業(yè)過程中需要投入大量的業(yè)務推動費、手續(xù)費及傭金。在預算控制中未針對不同渠道投入的費用和產(chǎn)出效能進行監(jiān)控分析，不能為管理層提供投入產(chǎn)出效能分析，容易造成資源閑置和浪費，也不利于引導資源投入到高價值、高產(chǎn)出的業(yè)務。

2.4 預算考核指標不科學，不利于長遠發(fā)展

預算考核在預算管理工作中具有承上啟下的作用，目的是為了更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和預算目標。而保險公司在設置預算考核指標時，過于重視財務類指標的完成情況，而忽視了其他類指標，考核結果不能完全體現(xiàn)預算執(zhí)行的結果。對于管理層而言，在市場拓展階段，存在著重保費收入忽視效益增長的傾向，總公司對分公司考核時以保費完成情況為主，造成分公司在業(yè)務發(fā)展中為了追求保費規(guī)模而投入大量業(yè)務費用，忽視了展業(yè)過程中費用節(jié)約率、投入產(chǎn)出比，以及退保率、賠款支出等業(yè)務發(fā)展質量指標，最終導致為了花錢而花錢、唯業(yè)績不唯效益的結果。這種模式下，對于保險公司的長期健康發(fā)展是極其不利的，特別是保險公司的成本費用存在滯后性，收入增長的同時也意味著未來承擔的賠付風險越高。因此，更需要建立動態(tài)的、科學的、全面的預算考核機制，保障經(jīng)營健康發(fā)展的同時，更有效發(fā)揮激勵作用。

3 財務共享模式下保險公司全面預算管理優(yōu)化建議

傳統(tǒng)預算管理模式的困難在于無法全面集成企業(yè)業(yè)務、財務信息流，對于經(jīng)營預測、費用預測等缺少信息化基礎。在新技術不斷發(fā)展的背景下，全面預算管理工作也應該擁抱新技術，從技術上利用人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等實現(xiàn)數(shù)字化分析，從思維上提升管理分析視角。在財務共享模式下，業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的存儲和分析由分散式變成集成式，全面預算管理分析可以利用財務共享平臺的功能和特性，提升業(yè)財融合水平，深入業(yè)務前端，改變業(yè)財信息割裂的粗放式管理現(xiàn)狀[3]。通過打破內外部信息差、業(yè)務條塊間的分割，實現(xiàn)真正的業(yè)務協(xié)同、部門溝通，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)融合，提升財務信息的決策價值，發(fā)揮戰(zhàn)略導向功能，真正做到融入業(yè)務發(fā)展中，做到事前、事中、事后的全面管控，從被動向主動轉變，快速響應業(yè)務的變化和管理者的要求。從數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)決策，真正體現(xiàn)財務價值。

3.1 充分利用數(shù)字化手段，構建大數(shù)據(jù)集成平臺

預算的編制、執(zhí)行和分析是以反映企業(yè)的經(jīng)營活動的財務數(shù)據(jù)為基礎的，財務共享模式為企業(yè)提供了信息集成的平臺，提高了業(yè)財數(shù)據(jù)采集的效率和準確性。在構建信息化的預算管理體系時，應充分利用數(shù)字化工具加強數(shù)據(jù)挖掘與分析能力，實現(xiàn)信息與數(shù)據(jù)的自動化收集和匯總。同時借助云計算、大數(shù)據(jù)分析的優(yōu)勢搜集內外部數(shù)據(jù)，掌握行業(yè)、市場及自身發(fā)展動態(tài)，構建財務共享模式下全面預算管理信息化框架，提高數(shù)據(jù)處理效率和時效性。財務共享平臺的搭建，提供了企業(yè)經(jīng)營活動相關信息的匯總、處理和輸出的平臺，依托財務共享模式，業(yè)務財務相關系統(tǒng)實現(xiàn)了有效的銜接，實現(xiàn)了財務業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)的集成共享。為全面預算管理的高效、準確提供了有力支撐[4]。對保險公司而言，在預算執(zhí)行過程中，可用費用是與保費收入完成情況直接掛鉤的，因此建立大數(shù)據(jù)集成平臺，實現(xiàn)財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的雙向對接，可以實現(xiàn)對可用費用實時的動態(tài)管控。

3.2 借助業(yè)務流程標準化，推動業(yè)財融合

財務共享模式涉及自上而下的業(yè)務流程改造，全面預算是貫穿企業(yè)經(jīng)營全過程的管理工具，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過預算目標的制定、執(zhí)行及預算結果的考核分析，將企業(yè)經(jīng)營各個部門、各項活動連接起來。在財務共享模式下，財務和業(yè)務信息實現(xiàn)了共享和集成，財務共享平臺能夠實時獲取反映企業(yè)經(jīng)營活動的財務數(shù)據(jù)，能夠為全面預算管理分析提供有力的支撐。因此，在財務共享模式下的全面預算管理工作，應結合財務共享的信息化建設制定預算全流程管控的制度，借助組織和流程的優(yōu)化，充分發(fā)揮預算管理的目標引導價值，真正實現(xiàn)業(yè)務和財務的融合。

3.3 強化全員參與，提高全面預算管理執(zhí)行力

財務共享模式通過大數(shù)據(jù)技術匯總企業(yè)業(yè)財信息，為全面預算管理提供了監(jiān)督和控制的平臺，在此背景下，借助財務共享模式下的管理流程變革，將預算理念融入其中，實現(xiàn)二者的融合。一方面，自上而下宣貫全方位、全過程、全員參與的全面預算管理企業(yè)文化；另一方面，借助財務共享平臺加強經(jīng)濟活動的全流程預算管理控制功能。比如費用的控制，在共享平臺中嵌入預算動支審批程序，建立凡事預則立不預則廢的理念，費用完成后，生成數(shù)據(jù)報表，可以直觀反映職能部門全年費用執(zhí)行進度和預算偏離度。同時，設立預算考核指標，通過考核加強預算責任主體對預算管理的重視程度，強化其權責意識，確保預算執(zhí)行效果。通過事前的預算申請，事中的執(zhí)行控制，以及事后的分析考核，真正調動全員的參與積極性，發(fā)揮預算管理的激勵作用。通過共享平臺與全面預算管理的融合，有效降低財務人員與業(yè)務人員的溝通成本及信息不對稱性，業(yè)務人員能更直觀的理解預算管理的概念，財務人員也能對成本費用進行及時的管控。

3.4 重構預算考核體系，強化考核激勵

基于財務共享服務模式，重構預算考核機制，從側重單純的財務指標考核向綜合發(fā)展指標考核轉變，從粗放式管理向精細化管理轉變。從根源上建立長效激勵機制，改變基層保險公司重保費、重規(guī)模，輕管理、輕效益的問題。同時，針對基層保險分支機構、不同保險銷售渠道細化預算管理指標，通過績效考核方式發(fā)揮預算激勵作用。比如，對后臺部門的服務質量，如理賠部門、客服服務部門，在考核時應關注客服滿意度對企業(yè)品牌信譽的影響[5]。對于多元化渠道發(fā)展，通過預算執(zhí)行分析強化費用管控，提升資源投入產(chǎn)出比。代理渠道方面，可能存在道德風險，進而可能導致為追求收入而忽略后續(xù)可能引發(fā)的退保、理賠風險，造成承保質量下降，對壽險公司的信譽和持續(xù)發(fā)展造成直接危害。在考核過程中，保險公司應充分考慮總部和基層分公司不同的目標定位，結合長期目標和短期目標的差異，科學考核與評價整體預算執(zhí)行情況，真正發(fā)揮激勵企業(yè)發(fā)展的作用。

4 結語

我國保險行業(yè)正經(jīng)歷從高速發(fā)展向高質量發(fā)展轉變的階段，未來保險公司除了產(chǎn)品市場競爭，更要拼成本，這就離不開預算管理的作用。在財務共享模式下，為全面預算管理的精細化、信息化提供了有力支撐，全面預算管理理念得到進一步鞏固。全面預算管理作為連接戰(zhàn)略和業(yè)務的重要管理工具，只有深入融入共享平臺建設，借助共享平臺的信息集成，才能有效發(fā)揮全流程管控作用，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的落地。保險公司應充分認識到全面預算與財務共享融合的重要性，建立全面預算管理信息化思維，借助大數(shù)據(jù)技術手段，發(fā)現(xiàn)業(yè)務價值驅動因素，實現(xiàn)精細化管理。

參考文獻

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[5]李琳琳.保險公司全面預算管理問題分析與對策研究[J].中國中小企業(yè)，2021（5）：124-125.

收稿日期：2023-04-11

作者簡介：

林欣，女，1990年生，碩士研究生，會計師、注冊會計師，主要研究方向：企業(yè)財務管理、預算管理、資金管理、財務信息化。