集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金管理的策略

杜騫／文

資金管理在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中起著重要作用，其管理水平與企業(yè)整體的市場競爭力、發(fā)展前景有著密切聯(lián)系。在當(dāng)前的市場背景下，各企業(yè)都開始擴(kuò)大經(jīng)營范圍、擴(kuò)張業(yè)務(wù)領(lǐng)域，最終以集團(tuán)型模式經(jīng)營。集團(tuán)型企業(yè)發(fā)展雖然有一定的資金后盾，但因涉及的資金鏈較長、資金體量大、業(yè)務(wù)活動分布范圍廣等特點(diǎn)，所以集團(tuán)企業(yè)資金管理也存在一定難度。多數(shù)集團(tuán)企業(yè)會選擇集中化資金管理方式，實(shí)現(xiàn)各下屬企業(yè)資金的整合，繼而進(jìn)行集中管控，不斷提高資金利用率，規(guī)范各環(huán)節(jié)的資金使用流程。隨著市場局勢的變動和企業(yè)經(jīng)營水平波動，集團(tuán)企業(yè)在資金管理過程中會遇到各種突發(fā)干擾因素，影響資金實(shí)際利用率。基于此，文章主要分析集團(tuán)企業(yè)資金管理方面普遍存在的問題，如子公司對銀行依賴性強(qiáng)、忽視資金回收、資金預(yù)算管理流于形式、缺乏資金風(fēng)險(xiǎn)防范意識、資金信息化軟件平臺局限性強(qiáng)等，并提出相應(yīng)的改進(jìn)建議。希望文章關(guān)于集團(tuán)型企業(yè)資金管理方面的研究能幫助更多企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效的資金管理，擺脫當(dāng)下面臨的資金困境，從而更好地經(jīng)營發(fā)展。

資金管理 集團(tuán)企業(yè) 資金效益

隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、整體局勢的變動以及供給側(cè)改革政策的落實(shí)，國有企業(yè)原本的融資、經(jīng)營優(yōu)勢正在逐漸減弱。再加上金融類機(jī)構(gòu)貸款政策的收緊，使得國有企業(yè)資金供需間的矛盾進(jìn)一步加大，這些變化都會影響企業(yè)內(nèi)部的資金管控水平。財(cái)務(wù)管理部門是國有企業(yè)核心職能部門，而資金管理又是財(cái)務(wù)管理的重心，是支撐企業(yè)在市場中經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)因素。因此，越來越多集團(tuán)型企業(yè)經(jīng)營者開始重視內(nèi)部資金管理問題，著手設(shè)置內(nèi)部財(cái)務(wù)共享平臺，以此平衡不同子公司間的資金需求矛盾，最大限度實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金的高效應(yīng)用，充分利用內(nèi)部資源，減少外部統(tǒng)籌壓力。無論集團(tuán)企業(yè)采用何種資金管理方式，其在實(shí)際業(yè)務(wù)活動中的落地依舊存在諸多影響因素，為此企業(yè)要進(jìn)行科學(xué)合理的分析，并逐一改善，以便更好地運(yùn)營發(fā)展。

集團(tuán)企業(yè)資金管理方面存在的問題

子公司對銀行依賴性強(qiáng)

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部下屬子公司對銀行有很強(qiáng)的依賴性。首先，各下屬公司開設(shè)的零散賬戶數(shù)量較多，部分子公司賬面資金無法實(shí)現(xiàn)有效歸集。如部分子公司在銀行有保證金，但這筆保證金有一定的使用條件限制，并不能隨意挪用，也無法及時(shí)進(jìn)行資金歸集，無法由集團(tuán)總部分配管控。另外，各子公司資金無法實(shí)現(xiàn)有效歸集，還受一定的主觀因素影響，比如子公司想要更多的自由資金，不愿意主動上交閑置資金，尤其是主營業(yè)務(wù)為貿(mào)易類的子公司，對資金的自由度要求較高，所以對資金歸集存在抗拒心理。還有些子公司與銀行之間建立了長期的合作關(guān)系，出入賬形式基本已經(jīng)固定，突然要對其進(jìn)行日結(jié)算，難免會增加相關(guān)工作人員的工作量，從而引發(fā)其抵觸心理。其次，票據(jù)資產(chǎn)沒有實(shí)現(xiàn)歸集管控。集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金歸集不僅僅是指現(xiàn)金，還包括各種銀行原始票據(jù)，但是多數(shù)企業(yè)進(jìn)行資金歸集時(shí)并沒有考慮各下屬單位涉及的票據(jù)。實(shí)際上，各企業(yè)在運(yùn)營過程中，業(yè)務(wù)活動交易涉及的銀行票據(jù)較多，其票據(jù)金額占比也較高，集團(tuán)總部對其的歸集管理力度不大，使得集團(tuán)總部人員對各下屬子公司的實(shí)際財(cái)務(wù)狀況、資金流、銀行匯票等信息不夠了解，或者對其有嚴(yán)重的誤解，不利于高效管控資金，由此容易引發(fā)資金管理風(fēng)險(xiǎn)。

忽視資金回收

部分集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際運(yùn)營過程中更側(cè)重于新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展，而忽略了各業(yè)務(wù)活動資金的回收情況，因此各崗位人員對資金回收情況的關(guān)注度不高。企業(yè)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理工作對應(yīng)收賬款的管控力度不大，基本只是對其進(jìn)行簡單核算，并沒有把應(yīng)收賬款催收、追蹤管理工作納入崗位人員考核范圍中，所以各單位、各部門間的資金回收較緩慢，嚴(yán)重影響了資金的有效利用。集團(tuán)型企業(yè)管理層級較多，部分下屬單位領(lǐng)導(dǎo)人缺乏一定的大局觀，各下屬成員公司間的交流合作不暢，經(jīng)常會出現(xiàn)結(jié)算延期、無故拒付等情況，這也會增加各下屬單位資金回籠的難度。此外，部分項(xiàng)目涉及外部資金回收，由于整條供應(yīng)鏈上的各方關(guān)系復(fù)雜，對上下游合作方的管控較少，日常溝通交流也較少，所以經(jīng)常會出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)受到影響的情況。

資金預(yù)算管理流于形式

部分集團(tuán)企業(yè)實(shí)際運(yùn)營過程中，權(quán)力下放較多，各下屬單位、公司在財(cái)務(wù)管理方面有較大的話語權(quán)，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)整體的資金管理難度較大。在實(shí)施資金預(yù)算管理過程中，沒有將資金預(yù)算管理工作職責(zé)精確劃分至各個(gè)部門、各個(gè)崗位，也沒有對各崗位人員資金預(yù)算實(shí)施效果進(jìn)行考核評價(jià)，導(dǎo)致各崗位人員并不重視資金預(yù)算管理工作，也不會積極主動參與資金預(yù)算相關(guān)工作，這就導(dǎo)致最終的資金預(yù)算管理效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法達(dá)到預(yù)期。具體實(shí)施業(yè)務(wù)活動期間，資金預(yù)算流于形式主要體現(xiàn)為各業(yè)務(wù)項(xiàng)目回款不及時(shí)、資金計(jì)劃缺乏審核、資金管控缺乏有效監(jiān)管、缺乏資金預(yù)算考核等?？傊?，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金預(yù)算管理工作流于形式會使得資金預(yù)算工作目標(biāo)無法有效達(dá)成，資金利用率也會大大降低，繼而影響企業(yè)整體戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

缺乏資金風(fēng)險(xiǎn)防范意識

在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管過程中，風(fēng)險(xiǎn)防范是極其重要的一環(huán)，監(jiān)管效果差與缺乏資金風(fēng)險(xiǎn)防范意識有很大關(guān)聯(lián)。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理層人員對資金風(fēng)險(xiǎn)防范的重要性認(rèn)知不深，企業(yè)內(nèi)部沒有形成良好的風(fēng)險(xiǎn)防范氛圍，導(dǎo)致其他各層級、各部門人員無法正確看待資金風(fēng)險(xiǎn)防范工作。此外，企業(yè)內(nèi)部人員缺乏正確的資金風(fēng)險(xiǎn)防范意識，對各環(huán)節(jié)的決策風(fēng)險(xiǎn)性判斷也會有所懈怠，從而會增加各環(huán)節(jié)的資金風(fēng)險(xiǎn)。

資金信息化軟件平臺局限性強(qiáng)

集團(tuán)企業(yè)資金信息化軟件系統(tǒng)平臺存在局限性。第一，現(xiàn)有資金管理系統(tǒng)軟件功能不完善、技術(shù)水平低。現(xiàn)階段，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都會采用信息化軟件系統(tǒng)開展日常業(yè)務(wù)活動，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴(kuò)張，各職能部門對軟件系統(tǒng)的應(yīng)用也提出了越來越多的需求，原來設(shè)置的系統(tǒng)軟件功能已然無法滿足新時(shí)期的發(fā)展需求。增加資金管理系統(tǒng)軟件功能并不容易，投入成本較高、花費(fèi)時(shí)間周期長，這些因素都會阻礙企業(yè)完善系統(tǒng)軟件功能，從而使得各子公司之間的信息傳輸存在局限。第二，財(cái)務(wù)共享中心金融類服務(wù)千篇一律，與企業(yè)實(shí)際需求存在差異。多數(shù)企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心模式時(shí)，直接引入了銀行現(xiàn)有模式，并沒有全面梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)活動流程，導(dǎo)致其與銀行模式有著較強(qiáng)的同質(zhì)性，部分資金歸集業(yè)務(wù)并不能有序開展。

完善集團(tuán)企業(yè)資金管理的策略

強(qiáng)化銀行專戶資金管理

第一，全面梳理零散賬戶，盤活銀行專用資金，需要各單位降低對銀行的依賴度，減少在銀行固定的存儲資金，可以把這部分資金劃分至財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行歸集統(tǒng)籌處理。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的應(yīng)用可以減少企業(yè)對銀行的依賴度，如拓展信用證、銀行承兌匯票、保函等多種業(yè)務(wù)模式。第二，實(shí)現(xiàn)票據(jù)的集中管控。集團(tuán)企業(yè)會采用現(xiàn)金池進(jìn)行資金集中管控，同樣地，管控票據(jù)則可以設(shè)置“票據(jù)池”，與銀行系統(tǒng)關(guān)聯(lián)，把所有子公司票據(jù)轉(zhuǎn)入財(cái)務(wù)共享中心票據(jù)管理系統(tǒng)中，并可借助智能化、自動化技術(shù)實(shí)現(xiàn)電子票據(jù)轉(zhuǎn)換并保存，以便實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一的票據(jù)管控。票據(jù)池涉及的主體有子公司、財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心、銀行三部分，票據(jù)管理流程為：子公司取得票據(jù)→信息登記、背書、申請→財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心抓取關(guān)鍵信息并轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮悠睋?jù)，其中結(jié)算中心對上一環(huán)節(jié)有監(jiān)督審批職能，銀行對上一環(huán)節(jié)有審核反饋職能。

增強(qiáng)資金流動監(jiān)督管理力度

集團(tuán)企業(yè)自身經(jīng)營規(guī)模大，涉及業(yè)務(wù)范圍廣，與之打交道的客戶也較多，為了提高資金利用率，不僅要重視內(nèi)部資金使用規(guī)劃、現(xiàn)金收支規(guī)劃等，還要重視應(yīng)收賬款的管理。對客戶的管控主要是分析其信用度、還款能力、經(jīng)營狀況等，并對客戶進(jìn)行動態(tài)追蹤管控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)客戶在市場中的變動、經(jīng)營優(yōu)劣勢。為了激發(fā)相關(guān)人員的工作主動性，可以將應(yīng)收賬款回收情況與員工自身薪酬、獎金等相關(guān)聯(lián)。如果發(fā)現(xiàn)客戶實(shí)際償債能力、信用度發(fā)生變化，且可能對賬款回收造成一定影響，要及時(shí)采取相應(yīng)措施進(jìn)行催款。一般可通過電話、短信、郵件、上門拜訪等方式催債，如果依舊沒有收獲，則可考慮采用法律手段維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益，盡可能減少經(jīng)濟(jì)損失。

要加大對應(yīng)收賬款的管控力度，可以制定統(tǒng)一的交易結(jié)算制度體系、工作流程，要求各子公司及時(shí)進(jìn)行賬款清算、核對。集團(tuán)總部相關(guān)人員可以借助財(cái)務(wù)共享中心系統(tǒng)平臺，為各子公司進(jìn)行內(nèi)部交易提供便利，強(qiáng)制要求各子公司每月末開展一次大型的交易賬目對照工作；總部財(cái)務(wù)管理人員則要借助財(cái)務(wù)共享中心查看各子公司間的交易賬目清單，并開展相應(yīng)的資金結(jié)算匯總、資金劃撥等工作。內(nèi)部交易授權(quán)書能為各子公司間進(jìn)行交易提供一定的保障，也可以由集團(tuán)總部人員作為協(xié)調(diào)人，處理交易雙方涉及的應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、資金清欠，以此減少集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部存在的壞賬、呆賬等風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資金的高效合理利用。

完善資金預(yù)算管理

第一，基于戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)制定資金預(yù)算管理目標(biāo)。集團(tuán)企業(yè)要對各階段資金預(yù)算管理目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，細(xì)化至各個(gè)下屬單位，這些子公司屬于二級管理部門，需要進(jìn)一步細(xì)化資金預(yù)算目標(biāo)，再落實(shí)到各個(gè)職能部門、各個(gè)崗位。企業(yè)制定資金預(yù)算管理目標(biāo)不僅要采用自上而下的方式，還要注意下級員工的反饋，確保資金預(yù)算目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理。第二，明確劃分各部門、各崗位資金預(yù)算工作職責(zé)。企業(yè)實(shí)施資金預(yù)算需要全體人員的積極參與，所以要明確劃分各崗位資金預(yù)算職責(zé)，以便在后續(xù)環(huán)節(jié)進(jìn)行責(zé)任追究。

制定資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制

首先，強(qiáng)化員工資金風(fēng)險(xiǎn)識別意識，構(gòu)建內(nèi)部資金風(fēng)險(xiǎn)識別機(jī)制。集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營過程中涉及的業(yè)務(wù)活動較多，因此，總部人員對各子公司的監(jiān)管不能單獨(dú)依靠人力，而要借助先進(jìn)的信息化軟件系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對全部業(yè)務(wù)活動過程的監(jiān)督管控。在信息化軟件系統(tǒng)中，要設(shè)置關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及其合理的指標(biāo)數(shù)值范圍，利用軟件系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動的自動化資金風(fēng)險(xiǎn)識別。其次，加大對資金風(fēng)險(xiǎn)及其關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)的管控力度，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目的事前、事中、事后的全面監(jiān)管，最大限度降低企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率。即便一定會發(fā)生，也要積極應(yīng)對，盡量減少企業(yè)的經(jīng)濟(jì)或名譽(yù)損失。最后，將資金風(fēng)險(xiǎn)管控融入企業(yè)文化建設(shè)中。集團(tuán)企業(yè)體量大，企業(yè)文化是經(jīng)過長期實(shí)踐、發(fā)展形成的一種獨(dú)特的潛在競爭優(yōu)勢，員工數(shù)量多，每個(gè)員工都是企業(yè)的重要組成部分，要想實(shí)現(xiàn)高效的資金管控，離不開全體人員共同參與。

建設(shè)資金管理信息化平臺

第一，加強(qiáng)資金集中管理信息化軟件系統(tǒng)建設(shè)。隨著集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)部的資金管理系統(tǒng)也要予以優(yōu)化，不斷完善其功能。為了更好地順應(yīng)實(shí)際業(yè)務(wù)活動需求，集團(tuán)企業(yè)要投入足夠的人力、物力、財(cái)力資源等，進(jìn)行系統(tǒng)軟件功能的更新升級維護(hù)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部高效的資金管控。當(dāng)然，在應(yīng)用軟件系統(tǒng)過程中還要重視其系統(tǒng)的穩(wěn)定性，主要涉及數(shù)據(jù)信息的安全性、完整性等。第二，探索財(cái)務(wù)共享中心金融類服務(wù)功能?？梢詣?chuàng)新、應(yīng)用產(chǎn)業(yè)鏈的各種傳統(tǒng)金融服務(wù)；可以在財(cái)務(wù)共享中心模式中發(fā)展中間業(yè)務(wù)，各下屬子公司與財(cái)務(wù)共享中心間的交易要收取比例合適的手續(xù)費(fèi)，這項(xiàng)費(fèi)用可用于發(fā)展中間業(yè)務(wù)。隨著市場利率的變動，中間業(yè)務(wù)會逐漸成為財(cái)務(wù)共享中心的一個(gè)重要資金來源，其不僅能減少企業(yè)與銀行間交易的成本，還能促使集團(tuán)和下屬公司間維持良好關(guān)系。

在國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)局勢不斷變化的過程中，各集團(tuán)型企業(yè)面臨的資金管理風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)也越來越多，為了更好地開展資金管控工作，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資源的高效應(yīng)用，各中高層經(jīng)營管理者要緊跟時(shí)代變遷，樹立正確、先進(jìn)的資金管理理念，并采用合適的方式進(jìn)行資金管控。本文詳細(xì)分析了集團(tuán)企業(yè)資金管理過程中的缺陷和不足，也提出了合理的改進(jìn)策略，包括強(qiáng)化銀行專戶資金管理、加大資金流動監(jiān)督管理力度、完善資金預(yù)算管理、制定資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制、建設(shè)資金管理信息化平臺等。希望本文的研究能為集團(tuán)型企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效的資金管理提供一定的參考和借鑒，為其他類似企業(yè)實(shí)現(xiàn)長久穩(wěn)定發(fā)展提供一定的管理思路。