精細化管理在企業(yè)成本控制中的運用

殷姝潔 鄭州綠都地產集團股份有限公司

成本是企業(yè)的生命線，企業(yè)在運營管理過程中需要降低成本支出，提高利潤，才能達成經營目標。當前我國社會經濟快速增長，各行業(yè)內部競爭激烈，要在激烈競爭的市場上立足，企業(yè)就必須加強成本的控制，通過精細化管理的理念與方法，發(fā)揮優(yōu)勢，從而降低成本負擔。

一、精細化管理概述

精細化管理既是一種企業(yè)管理的理念，也是一種手段與方法，更是一種企業(yè)文化，在精細化管控下，企業(yè)從服務質量、社會分工上都要強調精細化的管控，這也對企業(yè)整體的管理與運用提出了新的要求[1]。具體來看，精細化管理是在對企業(yè)管理責任細化的基礎上，把日常管理工作的各個環(huán)節(jié)的具體工作進行分解，讓每一個責任人能夠明確自己的具體職責內容，從而形成一種嚴密的管理手段，確保每個環(huán)節(jié)負責的員工都能夠恪守本職。

精細化管理有以下的特點：(1)科學決策。當前已進入大數據的時代，企業(yè)在擬定和執(zhí)行決策時都需要大量的數據作為支撐，所以前期需投入大量工作收集、整理和分析數據，并結合數據提煉的價值，為企業(yè)決策提供參考，從而提高科學性，避免領導者盲目拍板。(2)全員參與性。企業(yè)管理工作中員工既是實施者也是參與者，加強精細化管理就要將各自的職責精細化，確保責任能夠真正落實到每一位員工身上，并在其對職責有正確認知的基礎上，積級、高效地完成工作目標。(3)因地制宜。精細化管理具有動態(tài)可調節(jié)性，它并非是固定不變的，而是需要管理者和員工在應用精細化管理進行成本管控時有靈活的思想理念，做到因地制宜，結合企業(yè)管理的實際情況，及時進行調整和優(yōu)化，必須以企業(yè)的實際為基準，才能使得精細化管理在企業(yè)管理中發(fā)揮最大的作用價值[2]。

二、精細化管理在企業(yè)成本控制中的作用

(一)提高企業(yè)成本控制的效果

將精細化管理應用在企業(yè)的成本控制工作中，對企業(yè)生產運營的整體管控有著非常重要的作用。結合企業(yè)的實際，制定具體的精細化管理目標及措施，嚴格執(zhí)行管理的流程，從而實現從生產到運營環(huán)節(jié)的精細化管控，最終提高成本管理的質量。應用精細化的管理模式，企業(yè)才能讓成本管控更為細化和全面，銜接各環(huán)節(jié)的管理，提高科學合理性，最終全面提高企業(yè)的管理水平。

(二)推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

在精細化管理的要求下，企業(yè)內部的生產經營環(huán)境將得到改善，內部管理中對企業(yè)管理人員的行為、思想都有一定的管束效果，避免人員出現違法亂紀的問題，進一步加強內控，提高管理能力。此外，在精細化管理的要求下，有助于企業(yè)更好地整合和配置內部資源，提高現有資源的利用率，也減少了對不必要資源的損耗。精細化管理還能將企業(yè)的職責精細劃分，確保各部門的作用在管控中得以體現，保證成本控制質量，最終推動企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展[3]。

三、舉例分析精細化管理在企業(yè)成本控制中的應用

(一)F 企業(yè)項目簡介

F 企業(yè)為一家建筑開發(fā)企業(yè)，屬于綜合性的大型企業(yè)，在多年的發(fā)展中始終堅持多元化與專業(yè)化并存的發(fā)展思路，在投資建筑開發(fā)的同時，不斷優(yōu)化產業(yè)結構，進而開展了物業(yè)管理、施工、中介等多領域的業(yè)務。以下以F 企業(yè)在2020 年3 月承包的某建設項目二期工程為例，對其應用精細化管理存在的問題以及控制成本的實踐進行探討。

該項目占地3.335 公頃，商住房占地有7 萬平方米，在開工過程中得到了當地政府部門的重視和支持，秉承“高標準、高品位、人性化”的建設目標，邀請上海同濟大學擔任設計，該項目前期的總成本費用測算見表1(下頁)，可見項目預計總成本38.83 億，其中建安工程14.12 億占比最大，但項目結束后進行成本對比發(fā)現實際與前期預測偏差較大，尤其是建安工程費，實際結算金額超合同簽訂金額23.73%(明細見表2)，特別是主體結構、精裝工程方面明顯超支。

表1 二期工程總成本費用測算表

表2 地塊建安工程目標成本、合同成本與結算成本對比表

(二)項目成本控制存在的問題

由于該項目規(guī)模大，周期長，增加了組織管理的難度和風險，在建設過程中需花費大量的人力和物力，且為適應現場施工情況和隨時存在的市場變化，無論前期的設計再完美，建設過程中都會出現一定程度的設計變更，產生額外的費用，所以需要加強管理的環(huán)節(jié)較多，對人力和物力、財力都要進行更合理的分配。

首先，從超出成本23.73%的數據可知，工程管理者缺乏成本管理理念，公司管理也未將成本管理職責細分給工程管理人員。實際上，成本管理是一項系統(tǒng)化的工作，在建筑項目中涉及設計階段、準備階段和施工階段等各個方面，關乎設計、成本、工程等實施中的各個部門，結合F企業(yè)成本管理工作來看，其成本管控主要依賴于成本部門的監(jiān)督，管理職責集中，管理效果有限，其他部門未承擔相應職責，則在工作過程中就會只關注本部門成果達成而忽略很多成本問題。比如，前期設計階段設計部出于項目安全性考慮會不計成本的做出最保險的甚至過于保守的設計方案，但實際施工時會發(fā)現實施起來困難較大，且不符合市場審美要求，故在施工階段工程部門和營銷部門會要求進行設計變更，而成本管理部門則不斷地根據最新的設計和施工情況進行核算，被動地反映成本變動情況，變更越頻繁，成本浪費越大?？梢姡粼O計、工程等部門不承擔與之相關的成本管理責任，則很容易導致整體成本管理失控的情況。

其次，在設計方面，建筑工程設計階段的成本控制很大程度決定了最終的成本管理情況，這需要應用先進的思想進行管理，但由于F 企業(yè)未重視設計階段成本控制，使得后期洽商變更多，很難控制好成本。在對其內部管理方式方法進行分析后發(fā)現，應用技術水平和經濟效益之間的結合程度也比較低，設計圖紙本身沒有采用最實惠的方式進行編制，甚至由于沒有受到成本管理的限制，設計圖紙偏離了先進的施工需求，加大了后續(xù)施工建設的難度，在技術與經濟脫鉤的情況下包括成本控制在內的整體管理效率低下。

最后，動態(tài)成本控制的能力較差。F 企業(yè)在目標成本跟蹤過程中發(fā)現成本偏離的問題，卻未及時進行超目標成本預警，對現有的成本管理體系作修改，導致各環(huán)節(jié)銜接過程出現的問題一直得不到解決。

(三)項目成本管理問題的原因

首先，最重要的原因是缺乏完善的管理體系，這使其在應用精細化管理模式時適應較慢，再加上自身內部有管理層繁雜、機構臃腫的問題，使得精細化管理理念更難落實到每一位員工身上，在責任分配和職能分配上也存在滯后性問題，在內部管理制度和內控能力上均無法滿足管理要求，這導致后續(xù)成本管理失控。其次，缺乏明確的組織管理，市場企業(yè)受到利益的驅使非常大，因此組織管理模式多以利益主導，在組織形式和管理模式上的實用性不高，這也導致很多企業(yè)以粗放式的管理模式為主，內部出現各自為政的現象，特別是財務情況不明，比如從采購到實際領用各環(huán)節(jié)管理手段不一，核算過程無序，這都會使成本不受控制，出現浪費的問題。

(四)F 企業(yè)成本管控應用精細化管理的措施

1.設計階段的精細化成本控制

如上所述，設計階段對企業(yè)成本精細化管理成效有關鍵的作用，該階段的管理甚至關乎整個過程的成本走向，因此要制定該階段具體的成本經濟指標，預留部分調整空間，用以降低經營風險。同時，企業(yè)設計人員需提高項目實施深度的思考能力，在施工圖紙編制時要充分考慮項目實施的難點和可行性，降低施工變更和返工率，避免中后期花費較多的返工成本。

首先，工作人員要在項目管理控制系統(tǒng)中有針對性地增設全面預算管理的內容，并將成本預算作為重點，借助數據分析加強管理有效性。全面預算管理主要針對事前控制進行管理，通過規(guī)劃和調整成本預算方式，確保后續(xù)施工成本優(yōu)先，那么執(zhí)行建設過程中才能降低風險項目。在精細化成本控制不斷優(yōu)化與應用過程中，其對企業(yè)項目本身的成本控制會產生較大的影響，要提高F 企業(yè)員工對該理念的認知，企業(yè)還要建立成本領先及差異化的戰(zhàn)略控制體系，用以加強全員的學習理解，并對企業(yè)成本管控過程及決策發(fā)揮作用。因此，F 企業(yè)在設計階段的精細化成本管理應做好以下的調整：分析設計階段成本控制原有的流程，結合流程存在的問題作進一步細化研究，梳理設計階段問題和重要流程的節(jié)點，優(yōu)化設計階段成本控制方案，設計階段成本測算流程，以明確的標準進行分析，優(yōu)化該階段的具體方案，并對責任成本進行考核，最后總結分析設計階段成本精細化管理成效。但這個過程要注意的是，該行業(yè)設計過程的一些風險難以避免，容易出現返修等問題，而加強成本管控是最大程度降低返工率，所以管理流程需要重視對工程變更流程及其具體問題的分析，從而不斷優(yōu)化變更流程，增強成本控制的效果。

2.實施階段的精細化成本控制

縱觀我國工程項目成本管理中常見的工程定額的情況，即前期經投資、設計、施工材料等標準預算后，預估整體資金情況，對項目進行定額，在竣工后，再據實核算資金使用情況。不可否認，這種模式在開發(fā)項目和建設管理中有一定的作用，但要在項目成本管控中應用精細化的管理模式，就要針對具體管理項目各階段的情況制定和應用成本管理方法，確保每個環(huán)節(jié)都做到成本最優(yōu)，動態(tài)把控過程成本。建筑開發(fā)行業(yè)中的項目預算包括獲得土地、定位產品、規(guī)劃設計、施工圖設計等，不同階段應用的方法各不相同，但要注重實際成本和預算成本的比對、找差與分析改進。結合成本控制的情況設立監(jiān)管部門，用以加強對前期、施工過程和驗收過程的成本控制，才能更快地發(fā)現差別，進行有效的目標成本管控。

F 企業(yè)實施全面預算成本細化管理的過程中，就針對前期、中期與后期的情況做好預算管理，并將該階段預算分為兩類，如項目立項直接可見成本及與項目建設無直接聯(lián)系的相關費用。前者包括有土地費用、前期設計費用、材料購置費用、建安工程及設施費用等，后者則為管理、銷售、風險防范費用等。F 企業(yè)在成本預算中要考慮到施工項目的具體要求，合理進行費用分配，有效計入成本，才能達到精細化管理的目的。與此同時，應用目標成本動態(tài)管理手段，動態(tài)化分析成本，這需借助日常管理企業(yè)的經驗和多年的實踐數據，結合當下市場經濟發(fā)展及未來趨勢而定，建立目標預測成本。這項任務并非單一部門可完成，需要設計部門、財務部門和工程部門合作，獲得結果后形成目標成本，與內部管理制度結合，用動態(tài)化的數據加強成本的管控。在明確目標成本后，要將其合同化、合約化，成本的控制才真正有意義。

(五)精細化成本管理的成果分析

(1)在設計階段加強精細化管控對最終的成本管理有直接的影響，盡管該階段的工程總成本占比僅有1—1.5%，但其主體所占成本卻能達到90%，可見管理人員要將成本控制重點放在項目設計階段環(huán)節(jié)，進行科學有效評估，在組織管理上也要發(fā)揮財務統(tǒng)計的作用，從根本上管控成本，避免后續(xù)出現各種失控的風險。(2)提高成本限額控制能力，成本限額控制要建立在項目產品定位基礎上，所以工作人員要做好施工項目價格分析工作，分項工程也要評估小項目的情況，匯總形成施工全階段成本核算，這個過程要涉及方案、規(guī)劃、擴充和施工圖的細節(jié)，并設立分階段目標，形成完善的循環(huán)成本控制體系。(3)提高動態(tài)成本控制能力。這就要求工作人員確保成本管理的可控性，這是動態(tài)管控的核心，包括管理費用、材料費用和設計費用等，除去土地購置，至少85%的成本都要具備管控能力，比如設計階段預估成本管理成效，應用PDCA 循環(huán)模式進行成本管控等[4]。

四、結語

綜上所述，將精細化管理應用在企業(yè)成本管理工作中非常重要，這需要企業(yè)管理者將該理念與方法進行普及，樹立全員成本管理的意識，同時，借助現代化信息手段和財務管理軟件，實施動態(tài)監(jiān)控項目各環(huán)節(jié)的成本情況和控制成效，加強各部門的協(xié)同合作與監(jiān)管，處理細節(jié)化的成本管控問題，才能將精細化管理的內核價值發(fā)揮出來，并在成本管理工作中取得成效。