房地產開發(fā)企業(yè)加強全過程成本控制的有效措施探討

曾潤紅

（河源市華豐世紀投資集團有限公司，廣東 河源 517000）

一、房地產開發(fā)企業(yè)全過程成本控制概述

房地產開發(fā)企業(yè)成本包括企業(yè)從投資到竣工銷售整個過程付出的全部成本費用，按房地產開發(fā)工作進程可分為投資決策階段、規(guī)劃設計階段、招標階段、施工階段和竣工銷售階段，房地產開發(fā)企業(yè)的全過程成本控制管理是針對這五個環(huán)節(jié)開展全面成本控制活動。由于房地產開發(fā)企業(yè)在實際運營中涉及的成本控制管理較為復雜，在開發(fā)過程中整體成本費用高，對企業(yè)內部的資金要求較高，因此，成本控制管理對于房地產開發(fā)企業(yè)而言十分關鍵。全過程成本控制可以幫助企業(yè)最大限度地對成本進行合理配置，進而提高企業(yè)的經濟效益，推動企業(yè)實現持續(xù)發(fā)展。

二、地產開發(fā)企業(yè)全過程成本控制現狀及存在的問題

（一）全過程成本控制意識不足

當前，部分房地產企業(yè)在成本控制意識上較為薄弱，沒有認識到全過程成本控制對于企業(yè)發(fā)展的重要性，整體管理理念和思維處于較為落后的狀態(tài)。諸多企業(yè)內部依舊受傳統(tǒng)成本控制影響，并未結合企業(yè)實際發(fā)展情況和外界環(huán)境進行綜合性成本管控，當前主要重點依舊放在產品的生產制造上，在成本控制管理方面只進行了基礎的節(jié)約和控制活動，沒有從全面性、全局性角度系統(tǒng)開展成本控制活動。出現這種現象的主要原因在于以下兩個方面：一是內部管理層對成本控制的不重視。當前，大環(huán)境導致房地產行業(yè)競爭激烈，眾多企業(yè)并未將工作重點放在成本控制管理上，管理層更多考量的是如何實現利益最大化目標，而沒有對內部成本進行深度思考和重視，導致內部員工整體對成本控制不在意，不能從頂層設計上創(chuàng)造成本控制優(yōu)勢。二是內部成本控制專業(yè)人士較少，具備綜合管理能力的人員匱乏，導致內部缺少先進管理理念和管理手段。加之內部員工并不在意成本控制相關知識的學習，使企業(yè)內部整體在全過程成本控制意識上處于滯后狀態(tài)。

（二）成本管理方式比較粗放

在成本控制管理方面，諸多企業(yè)存在只有財務部門及人員參與工作的情況，但由于財務部門受限自身部門職責，加之內部其他部門并未參與到成本控制管理中來，導致企業(yè)不能在成本管理上實現全方位精細化管控，甚至出現“一刀切”的控制問題。成本管理粗放的問題就因此顯現，其主要表現為以下幾點：一是內部在成本控制上，沒有針對事前、事中及事后進行分步管理，僅僅在項目成本的事后核算上進行分析工作。二是將成本管控的范圍沒有囊括全體，全過程的成本控制是針對項目決策到竣工的整體管理，需要將涉及的各部門及人員統(tǒng)籌管理，才能使其發(fā)揮全方位的管理作用。但是，部分企業(yè)在實際管控中只有財務部門或預算管理部門實際參與，并未做到全員參與的全過程成本管控[1]。

（三）成本控制體系不健全，信息化水平不高

部分房地產企業(yè)內部開始對成本控制有所建設，但內部依舊未能深入問題進行成本管控，缺少健全、成熟、完善的全過程成本控制體系。就現階段大部分房地產開發(fā)企業(yè)在全過程成本控制上產生效果不佳的現狀看，其主要問題出在內部只是單純就某一階段或環(huán)節(jié)進行了成本管理，僅僅基于減少成本的角度用基礎的管控方式對其進行管理，而并沒有結合企業(yè)內部實際情況與戰(zhàn)略發(fā)展需求進行全方位管控，導致企業(yè)在成本管控上出現方向錯誤、管理失效等問題。同時，企業(yè)的信息化管理也影響企業(yè)成本控制的效果，雖然部分企業(yè)在信息化水平上有待提升，在實際管理中并沒有真正實現信息管理的智能化目標。內部存在信息遺漏、數據失真等問題，不能在企業(yè)管理層決策時提供數據支撐。此外，企業(yè)缺乏先進的信息技術參與成本管控工作，也使企業(yè)內部成本管控效率無法得到有效提升。為了更好地提高管理效益，利用信息管理發(fā)揮成本管控的最佳作用，企業(yè)應當提高自身的信息化水平，加快信息管理自動化向智能化轉型發(fā)展的速度[2]。

（四）內部監(jiān)管不到位

對于房地產開發(fā)企業(yè)而言，加強內部監(jiān)管工作不容忽視。眾所周知，房地產行業(yè)項目一般涉及資金較大、人員較廣，只有具備健全的內部監(jiān)管，才能在項目過程中保障各環(huán)節(jié)、各階段的正常進行。但目前部分企業(yè)在內部監(jiān)管上工作不到位：一是內部在責任成本管理上沒有將責任范圍、責任人和評價標準進行明確，導致內部在追責時無法及時落實責任主體。二是內部的職能分工不夠明確，內部在監(jiān)管職責上缺少專門負責的部門或小組對各部門及項目進行實時監(jiān)管，沒有根據不同環(huán)節(jié)設置監(jiān)管關鍵點，導致內部監(jiān)管工作針對性不強，獨立性不足。三是內部的評價獎懲機制不完善。監(jiān)管工作中監(jiān)督與評價相輔相成，兩者共同作用于企業(yè)內部管理。但是，部分企業(yè)在實際獎懲機制中，只針對與直接利益掛鉤的部門進行相關評價獎懲，對其他部門沒有開展合理的評價工作。這種情況不利于提高內部員工的工作積極性，進而阻礙了成本管控活動的順利實施。

三、房地產開發(fā)企業(yè)加強全過程成本控制的有效措施

（一）決策階段的成本控制

在項目決策階段，房地產開發(fā)企業(yè)應當做好以下幾方面工作：一是加強項目相關數據的收集。針對當前項目具體情況，企業(yè)應進行調研并科學估算所需的投資數據。在實際的成本管控決策階段，首先應當對當前開發(fā)項目的成本進行合理評估，在可行性研究中，對各項指標體系進行完善。房地產開發(fā)企業(yè)可以建立專業(yè)的項目組進行綜合評估，對工程造價、政府稅務、財務比率指標及原材料及人力等多方面開展調研及分析工作[3]。二是建立優(yōu)秀的項目團隊。在內部抽調相關管理層及專業(yè)成本控制人才進行宏觀統(tǒng)籌工作，使其構建出一個專業(yè)、綜合的管理團隊。讓管理團隊立足宏觀層面建立完善的成本控制體系，制定詳細的成本控制流程，促使企業(yè)內部在一定程度上達到全員參與投資決策階段的調研工作，從不同的專業(yè)角度對各種影響項目招標的因素進行分析，并制定相應價格。最終，在專業(yè)團隊及管理層商討匯總意見后形成可行性報告，為后續(xù)工作提供基礎。三是科學制定成本管理目標。房地產行業(yè)的項目一般具有投入資金大、周期長的特點，因此，在投資決策階段，就應當充分考慮項目期間費用的使用問題。企業(yè)應結合自身實際情況，對資金使用及相關費用進行精細化的預算管理，在合理范圍內減少銷售和財務費用的支出，在保證企業(yè)資金鏈安全的前提下，開展其他成本的控制活動。

（二）設計階段的成本控制

在進行策劃設計階段的成本控制時，企業(yè)需要結合估算結果與政府批準的規(guī)劃設計條件進行工作。首先，設計規(guī)劃階段是房地產開發(fā)企業(yè)在全過程成本控制中的關鍵階段，項目順利實施的前提是具有合理的設計，因而設計水平的高低與質量直接影響后續(xù)的施工階段，也會對企業(yè)的經濟效益產生影響。房地產企業(yè)在該階段，必須加強對圖紙的設計和審核工作，企業(yè)內部需要根據項目特點、政府規(guī)劃設計條件及客戶人群進行合理設計規(guī)劃，在考察周邊環(huán)境及未來發(fā)展趨勢后進行設計，以確保設計的科學性及合理性。其次，房地產企業(yè)可以引進競爭機制進行設計規(guī)劃招標。由于設計規(guī)劃是十分重要的部分，企業(yè)為保障其方案的優(yōu)質性，可以擴大自身企業(yè)在設計團隊上的選擇范圍。在確保具有專業(yè)評審和權威決策的基礎上，面向多個設計單位及專業(yè)團隊進行競選，在通過專業(yè)的分析比較后，選擇出適用性最高的設計單位及方案，在保障設計規(guī)劃質量的同時，也能防止內部在設計單位及方案引薦上出現的不良行為。

（三）招投標階段的成本控制

對于房地產開發(fā)企業(yè)而言，招投標階段對后續(xù)項目的施工具有重要的影響作用。因此，在這一階段的成本控制中，企業(yè)管理層應當給予更多的重視。首先，企業(yè)必須具備合法合規(guī)的合同。對于簽訂合同的雙方企業(yè)而言，規(guī)范、合理、詳細的合同可以幫助雙方明確各項約定，是雙方在統(tǒng)一協(xié)商后基于自身利益需求的合作，可以避免雙方存在分歧進而影響后續(xù)合作事項的完成。其次，在選擇施工單位層面，企業(yè)應當提前調查參與招投標的企業(yè)單位，對該企業(yè)單位的信譽、過往業(yè)績、技術裝備及資金等多方面進行綜合考察。在招投標過程中從經驗、資金等多角度出發(fā)，結合企業(yè)實際需求及項目施工需求選擇最適合的施工單位。最后，在招投標過程中，應當明確招投標的相關制度與流程，并對其進行公示，最大限度地實現公平公正公開的競標。若出現大型項目需要分包項目工程的，必須明確分項目工程的具體需求再進行招標工作，在保障施工的質量同時，要確保工程造價合理、有效地降低。

（四）施工階段的成本控制

施工階段作為成本支出的主要環(huán)節(jié)，是企業(yè)進行成本控制的重要部分。房地產開發(fā)企業(yè)為了更好地實現經營的最大效益，需要在施工階段進行高效的成本管控。首先，房地產開發(fā)企業(yè)需要完善內部的監(jiān)督機制。立足前期規(guī)劃，企業(yè)要對預算、材料和設備等方面進行嚴格的成本支出控制，在此過程中，企業(yè)需要對施工過程進行監(jiān)督評價工作，在確保監(jiān)督部門獨立行使權力的前提下，明確各部門及人員具體職責，將責任落實到人。在全方位嚴格監(jiān)督的基礎上，對當前的成本支出與目標成本進行對比分析，對出現的偏差數值進行深入研究，以確保監(jiān)督管理人員在執(zhí)行監(jiān)督過程中能做到及時追責于人，降低施工階段發(fā)生風險的可能，也能進一步規(guī)范員工的工作行為，有利于企業(yè)的規(guī)范管理。其次，在施工階段，施工部門應當與設計單位進行緊密聯(lián)系，對當前的施工情況進行及時溝通反饋，避免施工部門依靠自我理解進行施工。一旦在施工過程中，施工部門對圖紙出現疑問或實際施工與圖紙出現差異時，兩方必須就當前現狀進行及時、高效的交流，在設計單位解讀或調整后繼續(xù)施工。防止在施工階段出現由于實際施工效果與圖紙不一致而帶來的安全隱患，減少不必要的成本費用支出，進一步確保項目工程按時完成。

（五）銷售階段的成本控制

竣工銷售階段的成本控制主要集中在銷售房產過程中所產生的人工、管理、促銷成本等幾方面，為更好地實現成本管控目的，企業(yè)可以從以下幾點進行優(yōu)化管控工作：一是在銷售階段，企業(yè)應當調研本區(qū)域及附近地區(qū)城市的房地產數據，在經過內部管理層、財務部門及市場部門的綜合分析后，制定科學、合理的銷售方案，對當前項目形成合理售價。企業(yè)必須在保證自身經濟收益達到預期目標的前提下，使營銷部門用合理的銷售手段與計劃開展相應工作，進而確保成本在銷售階段的有效使用[4]。二是在銷售階段，選擇合理的促銷計劃，企業(yè)需要加強對促銷中涉及的宣傳費用管理。在促銷宣傳過程中，應當就性價比、規(guī)模及質量進行綜合考量，結合企業(yè)在促銷宣傳部門的預算資金進行工作，提高成本使用的效率，進而提升企業(yè)的經營效益，實現經營發(fā)展目標。三是在銷售階段，銷售人員是十分重要的，其直接影響企業(yè)項目的收益效果，因而企業(yè)應當在人員上進行相應管理。企業(yè)可以通過培訓銷售人員，使其具備綜合的銷售能力，能面對不同客戶人群推出最適合的房產方案。同時，也需要針對銷售人員進行評價獎懲，將獎懲與實際薪酬進行緊密聯(lián)系，提高人員的工作積極性和主動性，為房產的快速銷售提供動能。在此過程中，企業(yè)應當投入適量的資金以便進行培訓工作和獎懲工作，避免由于房產囤積帶來的一系列不良后果，從根本上減少成本[5]。

四、結語

當前，房地產開發(fā)企業(yè)在競爭激烈的市場環(huán)境中面臨諸多挑戰(zhàn)，人工成本及原材料價格上漲對其影響較大。在逐漸同質化的行業(yè)環(huán)境下，企業(yè)要想保持健康、持續(xù)發(fā)展，就必須對成本進行有效管控，針對全過程成本開展相應的管控活動，提升企業(yè)的市場競爭力?；诖?，本文對房地產開發(fā)企業(yè)全過程成本控制進行了概述，對房地產開發(fā)企業(yè)的成本控制問題進行了深入研究，認為房地產開發(fā)企業(yè)要想獲得更好的經濟效益和發(fā)展空間，就必須進行全過程成本控制。也就是說，企業(yè)在實施成本控制工作時，可以按階段包括決策階段、設計階段、招投標階段、施工階段和銷售階段等進行全過程成本管控，從而助力企業(yè)實現高質量發(fā)展目標。