新形勢下國有企業(yè)HRBP管理體系的構(gòu)建思路探討

楊源平

（漳州路橋物資發(fā)展有限公司，福建 漳州 363000）

企業(yè)人力資源管理可以分為人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理三個發(fā)展階段。當(dāng)前，大多數(shù)中小型國有企業(yè)人力資源管理處于人力資源管理的階段，即人力資源按照職能劃分為人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理六大模塊，每一個模塊均負(fù)責(zé)制度制定與完善以及相關(guān)模塊的執(zhí)行性工作，具有高冗雜、低效能的特點(diǎn)，已經(jīng)不能滿足新形勢下國有企業(yè)快速革新發(fā)展的需要。

一、國有企業(yè)傳統(tǒng)人力資源管理模式的缺陷

（一）員工的積極性難以充分發(fā)揮

在傳統(tǒng)人力資源管理模式下，員工一般只是扮演著執(zhí)行者的角色，幾乎沒有參與公司戰(zhàn)略決策制定的機(jī)會，員工參與感低，歸屬感不強(qiáng)；另外，由于傳統(tǒng)人力資源管理中，管理制度、流程固定化，沒有與公司發(fā)展及人員發(fā)展相匹配的與時俱進(jìn)的人力資源管理制度，員工發(fā)展通道、薪酬福利等管理缺乏靈活性，績效管理過于注重工作成果，忽略了員工工作態(tài)度、團(tuán)隊合作等多維度的評估要素，評估缺乏公平性，所以，傳統(tǒng)的人力資源管理以“事”為中心，沒有體現(xiàn)以“以人為本”的理念，難以調(diào)動員工工作的積極性及創(chuàng)造力。

（二）信息難以共享，企業(yè)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)性低

在傳統(tǒng)的人力資源管理模式運(yùn)行機(jī)制下，企業(yè)各部門的運(yùn)作相對而言比較獨(dú)立，溝通交流較少，協(xié)作度不高，組織信息在不同部門之間的傳遞速度慢、信息量少，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)決策方案、制度流程等不能及時根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要進(jìn)行調(diào)整，工作效能低下，阻礙企業(yè)健康、快速發(fā)展。

（三）阻礙人力資源管理的轉(zhuǎn)型升級

在傳統(tǒng)人力資源管理模式下，人力資源管理部門同時扮演著政策制度的制定者與執(zhí)行者的角色，日常工作中不能入駐一線經(jīng)營管理之中，不能及時、準(zhǔn)確診斷企業(yè)發(fā)展中存在的問題。另外，因制度與政策的僵化，不能及時培養(yǎng)符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展需要的人才，也不能準(zhǔn)確挖掘員工的潛能，導(dǎo)致管理者不能充分發(fā)揮其專業(yè)價值，為一線業(yè)務(wù)團(tuán)隊提供與其發(fā)展目標(biāo)相匹配的解決方案，造成人力資源的浪費(fèi)，阻礙戰(zhàn)略性管理水平的提升；同時，也導(dǎo)致企業(yè)對人力資源管理團(tuán)隊的認(rèn)可度不高。

綜上所述，傳統(tǒng)的人力資源管理模式，已經(jīng)不能滿足當(dāng)前國有企業(yè)發(fā)展需要，這就需要我們引進(jìn)新型人力資源管理模式，即基于人力資源三大支柱的人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）管理體系。

二、HRBP概念及運(yùn)行機(jī)制概述

（一）HRBP概念

人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HR Business Partner），簡稱為HRBP，1997年由美國密歇根大學(xué)教授戴維·尤里奇（Dave·Ulrich）在其《Human Resource Champions》（中文最新譯本為《人力資源轉(zhuǎn)型》）一書中首次提出。他在書中指出，人力資源業(yè)務(wù)伙伴應(yīng)該扮演多種角色：一是員工支持者，能夠聆聽員工需求，并為員工給以幫助；二是戰(zhàn)略伙伴，即將人力資源服務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，制定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理體系，助力企業(yè)的健康發(fā)展；三是變革先鋒者，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)只有不斷革新，才能適應(yīng)變化，獲得發(fā)展；四是人力資源管家，不斷診斷組織發(fā)展中的問題，根據(jù)需要，提供相應(yīng)的解決方案。目前，國內(nèi)對HRBP的理論概述尚未形成統(tǒng)一意見，但綜其研究，可以概述為：與傳統(tǒng)的人力資源管理模式比較而言，HRBP增加了BP，即業(yè)務(wù)伙伴的職能，HRBP入駐各業(yè)務(wù)單元，是懂業(yè)務(wù)的HR，他們深入了解一線發(fā)展現(xiàn)狀，并診斷人力資源存在的相應(yīng)問題，并及時針對性地為其提供解決方案，實現(xiàn)人力資源價值的最大化，進(jìn)而助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）HRBP運(yùn)行機(jī)制

人力資源專家中心（Center of Expertise，COE）、共享服務(wù)中心（Shared Service Center，SSC）、人力資源業(yè)務(wù)伙伴（Human Resource Business Partner，HRBP）構(gòu)成人力資源管理三大支柱，三大支柱在企業(yè)發(fā)展運(yùn)行中相互獨(dú)立、相互協(xié)作、密不可分。COE人力資源專家中心主要服務(wù)于企業(yè)高層與決策者，參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與決策，為共享服務(wù)中心與人力資源業(yè)務(wù)伙伴提供制度與方案支持；人力資源業(yè)務(wù)伙伴深入一線團(tuán)隊，及時了解業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀與人力資源現(xiàn)狀，為共享服務(wù)中心提供信息，為人力資源專家中心戰(zhàn)略決策提供支撐；共享服務(wù)中心則及時接收、整理、分析、總結(jié)HRBP反饋的問題，及時反饋至給人力資源專家中心，專家中心據(jù)此創(chuàng)新完善人力資源管理模式。

三、基于人力資源三大支柱的HRBP管理體系的構(gòu)建與應(yīng)用

HRBP處于人力資源管理三大支柱架構(gòu)之下，三大支柱并駕齊驅(qū)，相互協(xié)作，缺一不可，本文首先對三大支柱的構(gòu)建進(jìn)行分析，進(jìn)而闡明HRBP管理體系的構(gòu)建。

（一）人力資源專家中心（COE）的構(gòu)建與應(yīng)用

1.人力資源規(guī)劃。在企業(yè)的維度來講，COE中心制定人力資源規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)有的人才梯隊、人員配置情況，對未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的人力需求進(jìn)行事先預(yù)測。對于員工而言，人力資源規(guī)劃，要充分挖掘員工的潛能，根據(jù)員工所長以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為員工制定相應(yīng)的職業(yè)生涯發(fā)展通道，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙重發(fā)展。

2.招聘與配置。COE中心要根據(jù)HRBP反饋的問題以及SSC交付的信息，不斷制定與完善企業(yè)的招聘相關(guān)制度及流程，加快國有企業(yè)用人機(jī)制的深化改革，實行內(nèi)部招聘與外部引進(jìn)相結(jié)合的招聘方式，通過多元化的招聘方式，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)配置合適的人員，實現(xiàn)人崗匹配，最大化發(fā)揮人力資源的價值。

3.培訓(xùn)與開發(fā)。COE中心要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定適合不同管理層級（高、中、基層），涵蓋不同方面（入職培訓(xùn)、晉升培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、通用技能培訓(xùn)）計劃。另外，要根據(jù)HRBP反饋的企業(yè)發(fā)展需求制定具有針對性的培訓(xùn)計劃，并及時獲取培訓(xùn)結(jié)果反饋，將培訓(xùn)形成一個閉環(huán)。

4.績效管理。COE中心需將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)拆分，即將其逐步劃分到每一個崗位的績效考核目標(biāo)中，進(jìn)而建立基于整體企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理體系，完善績效考核激勵機(jī)制，調(diào)動員工積極性，充分發(fā)揮員工能動性去達(dá)成自己的考核指標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

5.薪酬管理。對外而言，COE中心要進(jìn)行外部薪酬調(diào)研，使薪酬結(jié)構(gòu)市場化的同時保持一定的競爭性。對內(nèi)而言，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計要保證內(nèi)部的公平性及激勵性，例如，進(jìn)行崗位價值評估，依據(jù)各崗位性質(zhì)及工作內(nèi)容，明確各崗位對應(yīng)薪點(diǎn)，設(shè)計合理的基本工資、績效工資、能力工資比例，確定差異化標(biāo)準(zhǔn)，保證設(shè)計出基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，同時對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性的薪酬結(jié)構(gòu)。

6.勞動關(guān)系管理。COE中心要根據(jù)HRBP及SSC反饋的勞動關(guān)系問題，及時制定優(yōu)化相關(guān)的勞動關(guān)系管理制度、流程，以便及時、高效的解決勞動關(guān)系；同時，COE可以在企業(yè)中營造一種良好的勞動關(guān)系氛圍，提高員工對企業(yè)的歸屬感及認(rèn)可度，通過事前有標(biāo)準(zhǔn)，事中有管控，事后有評估的勞動關(guān)系管理體系，減少勞動糾紛，避免勞動風(fēng)險。

（二）人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）的構(gòu)建與應(yīng)用

人力資源共享服務(wù)中心的管理建立在大數(shù)據(jù)、信息化基礎(chǔ)上，進(jìn)而對HR事務(wù)性工作的管理實現(xiàn)統(tǒng)一化，提升其工作效能，其構(gòu)建建議涵蓋以下兩個方面。

1.搭建數(shù)據(jù)化人力資源管理平臺。一是建立人力資源管理系統(tǒng)，實現(xiàn)對人事信息、人事檔案、勞動合同等基礎(chǔ)信息的信息化管理；二是實現(xiàn)人力資源規(guī)劃、績效管理等人力資源6大職能模塊的線上辦公；三是要建立員工自助管理模塊，提升員工參與度，減少工作重復(fù)性；四是要實現(xiàn)人力資源管理與企業(yè)辦公自動化（OA）系統(tǒng)的連接，實現(xiàn)各部門協(xié)同辦公，簡化工作流程，提升工作效率。

2.人力資源服務(wù)外包。對于人力資源管理系統(tǒng)不能完成的比較復(fù)雜的人力資源工作，可以進(jìn)行人力資源服務(wù)外包，既能提升新模式下HR的工作效率，又能保證其專業(yè)性。

（三）人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）的構(gòu)建與應(yīng)用

新形勢下，國有企業(yè)要想實現(xiàn)人力資源的轉(zhuǎn)型發(fā)展，必須建立HRBP中心，HR入駐企業(yè)一線開展工作，更具有針對性地為企業(yè)發(fā)展做好人力資源服務(wù)，HRBP中心的建立要從以下幾個方面入手：

1.HRBP架構(gòu)的搭建及其職責(zé)和編制。一般而言，HRBP的組織架構(gòu)一種為“駐入型”或“HR代表型”，即HRBP的直接匯報對象為HR部門負(fù)責(zé)人；另一種為“事業(yè)部型”或“隸屬型”，即HRBP的直接匯報對象為業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人。當(dāng)下國有企業(yè)可以選擇適合自身發(fā)展特點(diǎn)的組織架構(gòu)。HRBP主要工作職責(zé)是為一線團(tuán)隊提供解決方案，確保人力資源服務(wù)符合戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向，但是否需要HRBP提供業(yè)務(wù)部門入轉(zhuǎn)調(diào)離等具體事務(wù)型工作，需要在崗位說明書中進(jìn)行職責(zé)確定。HRBP的職數(shù)設(shè)置與其服務(wù)員工數(shù)量、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度、支持程度相關(guān)，因此，其編制數(shù)量可以與其服務(wù)的經(jīng)理層級一定比例確定，也可以按照所支持員工的比例確定。

2.HRBP人員的甄選。因傳統(tǒng)的人力資源管理模式下，國有企業(yè)對HR的認(rèn)可度不高，重視程度不夠，HR從業(yè)者的專業(yè)素養(yǎng)不高，難以匹配當(dāng)下新形勢下國有企業(yè)發(fā)展需要，因此，為適應(yīng)國有企業(yè)人力資源的轉(zhuǎn)型發(fā)展，必須建立一支懂業(yè)務(wù)、專業(yè)性強(qiáng)的高素質(zhì)HR隊伍。一種方式是在HR中選拔出即對業(yè)務(wù)有著較為深入了解，同時人力資源管理水平又高的人員，并讓其在崗位實踐中進(jìn)一步提升對業(yè)務(wù)的敏銳度；另一種方式是在業(yè)務(wù)團(tuán)隊中篩選具備優(yōu)秀管理經(jīng)驗的績優(yōu)人員，通過對其進(jìn)行人力資源專業(yè)技能的系統(tǒng)培訓(xùn)，提升其人力資源專業(yè)素養(yǎng)。對于HR管理水平相對滯后的中小型企業(yè)，建議從樹立HRBP管理模式的思想意識開始，同時加快培養(yǎng)HR的能力，選拔較為優(yōu)秀HR入駐最支持人力資源部門工作的業(yè)務(wù)部門展開HRBP的試點(diǎn)工作，待HRBP管理模型構(gòu)建完成并逐步成熟后，循序構(gòu)建HRBP管理體系。

3.HRBP人員的考核。HR需要具有深厚的專業(yè)知識儲備，才能敏銳地捕捉到業(yè)務(wù)部門人員的行為變化、態(tài)度變化，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的癥結(jié)；同時，能夠有更多的精力投入對行業(yè)、市場的了解，及時觀察行業(yè)發(fā)展趨勢和市場行情，為企業(yè)的發(fā)展提供具有針對性的整改建議，因此，新形勢下，國有企業(yè)對HRBP的考核，需要將HR專業(yè)素養(yǎng)作為基礎(chǔ)的考核標(biāo)準(zhǔn)，同時也要考核其業(yè)務(wù)敏銳度。另外，目前大部分國有企業(yè)的考核機(jī)制以物質(zhì)獎勵為主，具有單一性，應(yīng)該設(shè)立更加多元化的考核機(jī)制，滿足員工層次性、多樣化的需求，比如，除了物質(zhì)激勵方式，還可以對員工進(jìn)行精神層面、個人職業(yè)發(fā)展層面的激勵，更能充分調(diào)動員工的積極性。

4.HRBP人員的培養(yǎng)。首先，人力資源管理專業(yè)知識，對HRBP工作的開展中具有基礎(chǔ)性的作用，HRBP只有不斷地進(jìn)行知識儲備，掌握過硬的HR專業(yè)技能，才能順利解決業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的問題，因此，對HRBP人員，國有企業(yè)需要在招聘與配置、績效考核等六大人力資源模塊安排不同的專業(yè)培訓(xùn)人員對其進(jìn)行專業(yè)系統(tǒng)的培訓(xùn)。其次，HRBP人才在企業(yè)中扮演著HR效率專家、員工支持者、變革先鋒、戰(zhàn)略合作伙伴多重角色，不同角色，發(fā)揮不同的職能，因此，國有企業(yè)需對HRBP進(jìn)行業(yè)務(wù)輔助意識培養(yǎng)，使其根據(jù)需要及時轉(zhuǎn)換不同角色，助力企業(yè)快速發(fā)展。最后，HRBP需要了解員工的訴求，同時需要了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在企業(yè)與員工中起到溝通橋梁的作用，因此國有企業(yè)要對HRBP人員的應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力以及實踐能力進(jìn)行培訓(xùn)，提升其綜合素養(yǎng)。

四、結(jié)語

進(jìn)入大數(shù)據(jù)時代，面對經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，國有企業(yè)面臨著諸多挑戰(zhàn)，為實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，國有企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型升級勢在必行。國有企業(yè)應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基點(diǎn)，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，建立基于人力資源三大支柱的HRBP管理體系，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理的融合，不斷提升企業(yè)戰(zhàn)略管理水平，為國有企業(yè)不斷注入新鮮血液，從而助力國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。