建立卓越績(jī)效管理體系以激發(fā)一線班組內(nèi)生動(dòng)力研究
——以國(guó)網(wǎng)江蘇省電力有限公司鎮(zhèn)江供電分公司為例

楊 旭

（國(guó)網(wǎng)江蘇省電力有限公司鎮(zhèn)江供電分公司，江蘇 鎮(zhèn)江 212001）

本文的一線班組，主要是指電網(wǎng)企業(yè)中負(fù)責(zé)生產(chǎn)營(yíng)銷業(yè)務(wù)的基層班組，基層班組是電網(wǎng)企業(yè)的重要組成部分，是電網(wǎng)中的一個(gè)基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)，直接面對(duì)客戶開(kāi)展相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)，例如電網(wǎng)設(shè)備運(yùn)維、計(jì)劃停電檢修、故障停電搶修、電費(fèi)繳收核算、用電受理及用電辦理等核心業(yè)務(wù)。在電網(wǎng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，班組包括供電所、營(yíng)業(yè)廳、現(xiàn)場(chǎng)工區(qū)等基層組織，受縣級(jí)單位統(tǒng)領(lǐng)管轄。一線班組的內(nèi)生動(dòng)力主要是指一線人員的工作活力和主觀能動(dòng)性，包括開(kāi)拓創(chuàng)新、無(wú)私奉獻(xiàn)等綜合素質(zhì)和主觀動(dòng)力。由于電網(wǎng)企業(yè)的層級(jí)較多，很多要求再傳達(dá)至一線班組時(shí)，存在要求層層弱化的現(xiàn)象，使班組在管理方面缺乏有效的抓手，這在很大程度上會(huì)影響企業(yè)的效率質(zhì)量、服務(wù)水平，從而進(jìn)一步影響電網(wǎng)企業(yè)服務(wù)客戶的水平。因此，要實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，就要從班組抓起，從細(xì)微的地方著手，有效激發(fā)一線人員工作活力和主觀能動(dòng)性，從根本上鞏固、增強(qiáng)企業(yè)管理。

一、理論綜述

卓越績(jī)效是組織績(jī)效管理的一種集成方法，能夠引導(dǎo)組織以系統(tǒng)的方法進(jìn)行管理。通過(guò)實(shí)施卓越績(jī)效管理，可以識(shí)別客戶和利益相關(guān)者所期望獲得的新價(jià)值，從而保障組織的可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)，也有助于提高組織的整體性，促進(jìn)組織和個(gè)人的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。

卓越績(jī)效源自美國(guó)1988年開(kāi)始進(jìn)行、并多次完善的波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，該獎(jiǎng)項(xiàng)以時(shí)任美國(guó)商務(wù)部部長(zhǎng)馬爾科姆·波多里奇（Malcolm Baldrige）名字命名，獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)包括領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客和市場(chǎng)、測(cè)量分析改進(jìn)、人力資源、過(guò)程管理、經(jīng)營(yíng)結(jié)果等七個(gè)方面。該評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)逐步在世界發(fā)達(dá)國(guó)家與地區(qū)推廣，成為一種卓越的管理模式，即卓越績(jī)效模式。

2004年9月，我國(guó)正式發(fā)布《卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)（GB/T19580-2004），這標(biāo)志著我國(guó)質(zhì)量管理進(jìn)入一個(gè)新的階段。近年來(lái)，隨著國(guó)家對(duì)質(zhì)量的重視和大力提倡，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)開(kāi)始導(dǎo)入卓越績(jī)效，并取得管理突破和經(jīng)營(yíng)效益的提升。國(guó)家電網(wǎng)有限公司自2014年在全公司引入、推行卓越績(jī)效模式，通過(guò)層層試點(diǎn)應(yīng)用，在基層班組實(shí)現(xiàn)了有效突破，增強(qiáng)了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，調(diào)動(dòng)全員主動(dòng)性和創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)了對(duì)工作的細(xì)化和創(chuàng)新。

二、電網(wǎng)企業(yè)班組管理現(xiàn)狀與存在的問(wèn)題

當(dāng)前，電網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略和管理要求在執(zhí)行期間存在層層弱化的現(xiàn)象，尤其是在作為企業(yè)細(xì)胞的班組中，其運(yùn)營(yíng)過(guò)程常常與戰(zhàn)略要求不同步，究其原因之一是當(dāng)前的組織績(jī)效改進(jìn)方式不夠全面化和系統(tǒng)化，難以結(jié)合班組管理實(shí)際，以系統(tǒng)性的思維與方法進(jìn)行管理，從而導(dǎo)致班組管理短板不清晰、管理目標(biāo)不明確，導(dǎo)致班組內(nèi)生動(dòng)力未能充分地激發(fā)。

鎮(zhèn)江公司長(zhǎng)期以來(lái)十分注重班組的建設(shè)和管理，且導(dǎo)入卓越績(jī)效十余年之久，通過(guò)卓越績(jī)效診斷發(fā)現(xiàn)：（1）公司在班組管理過(guò)程中，往往僅以業(yè)務(wù)完成情況和指標(biāo)管控情況兩個(gè)維度開(kāi)展評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)體系不夠全面；（2）質(zhì)量管理的方式基本以點(diǎn)的形式開(kāi)展，如QC質(zhì)量小組活動(dòng)、精益改進(jìn)等，缺乏全面系統(tǒng)化的組織績(jī)效改進(jìn)方式；（3）大多數(shù)班組缺乏真正的組織目標(biāo)以及創(chuàng)新思維和新技術(shù)運(yùn)用能力，存在以完成任務(wù)為工作目標(biāo)的情況，導(dǎo)致內(nèi)生動(dòng)力不強(qiáng)。針對(duì)以上管理短板，鎮(zhèn)江公司以激發(fā)一線班組內(nèi)生動(dòng)力為目標(biāo)，在班組推進(jìn)卓越績(jī)效管理，當(dāng)前已取得一定成效。本文分析了鎮(zhèn)江公司其以激發(fā)一線班組內(nèi)生動(dòng)力為目標(biāo)的卓越績(jī)效管理體系的具體措施，提煉形成了可借鑒的典型經(jīng)驗(yàn)，為同類型企業(yè)提供實(shí)踐參考。

三、卓越績(jī)效班組管理體系構(gòu)建的實(shí)施路徑

鎮(zhèn)江公司以激發(fā)一線班組內(nèi)生動(dòng)力為目標(biāo)，圍繞目標(biāo)管理、組織建設(shè)、培訓(xùn)宣貫、全面診斷、改進(jìn)提升五個(gè)方面，構(gòu)建了一套適用于班組的卓越績(jī)效管理體系，助推班組創(chuàng)新能力不斷攀升，提升戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的支持能力。

（一）確定方向和目標(biāo)

方向和目標(biāo)的明確，對(duì)于體系的建設(shè)具有關(guān)鍵的指導(dǎo)作用。鎮(zhèn)江公司從班組實(shí)際出發(fā)，緊緊圍繞電網(wǎng)業(yè)務(wù)、基礎(chǔ)管理、創(chuàng)新突破三個(gè)方面，逐項(xiàng)明確建設(shè)目標(biāo)，為構(gòu)建以激發(fā)一線班組內(nèi)生動(dòng)力為目標(biāo)的卓越績(jī)效管理體系提供方向指導(dǎo)。

電網(wǎng)業(yè)務(wù)是電網(wǎng)企業(yè)的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，鎮(zhèn)江公司在承接戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，聚焦業(yè)務(wù)服務(wù)，以滿足客戶需求為核心，打造“網(wǎng)格化+數(shù)字化”班組特色服務(wù)，以網(wǎng)格化促進(jìn)班組服務(wù)效率的全面提升，以數(shù)字化推動(dòng)班組服務(wù)模式的改革升級(jí)。基礎(chǔ)管理是電網(wǎng)企業(yè)的管理重點(diǎn)，基礎(chǔ)班組以“打造五星現(xiàn)場(chǎng)”為目標(biāo)，通過(guò)全面導(dǎo)入卓越績(jī)效管理導(dǎo)則、指南等制度文件，開(kāi)展卓越績(jī)效評(píng)價(jià)工作，貫通“貫標(biāo)-評(píng)價(jià)-改進(jìn)-固化”全流程，深化卓越績(jī)效管理的長(zhǎng)效機(jī)制，提升班組管理水平。創(chuàng)新突破是企業(yè)管理和發(fā)展的關(guān)鍵，鎮(zhèn)江公司瞄準(zhǔn)先進(jìn)班組，常態(tài)化開(kāi)展對(duì)標(biāo)對(duì)表工作，聚合管理最佳實(shí)踐，同時(shí)依靠日常創(chuàng)新、全面創(chuàng)新、全員創(chuàng)新，不斷實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新突破能力的提升。

（二）建立健全組織構(gòu)架

結(jié)構(gòu)清晰、分工明確的組織架構(gòu)對(duì)于企業(yè)的高效管理運(yùn)營(yíng)有著重要的影響。鎮(zhèn)江公司結(jié)合班組各項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)安排，建立健全“公司定方向、部門作指導(dǎo)、班組貫落實(shí)”的三級(jí)組織體系，明確職責(zé)分工，確保各項(xiàng)工作有序推進(jìn)。

一是成立公司級(jí)卓越績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)小組，由市公司分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長(zhǎng)、牽頭部門主任擔(dān)任副組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌部署班組卓越績(jī)效的整體推進(jìn)，定期審核階段性工作成果，協(xié)調(diào)優(yōu)化各方資源，研究策略以解決工作中出現(xiàn)的重大問(wèn)題。二是成立部門級(jí)班組卓越績(jī)效指導(dǎo)小組，由市公司牽頭部門及各部門主任組成，負(fù)責(zé)落實(shí)和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組關(guān)于卓越績(jī)效項(xiàng)目相關(guān)工作的決策與部署；縣級(jí)單位卓越績(jī)效牽頭部門設(shè)在辦公室，負(fù)責(zé)本單位卓越績(jī)效的推行工作。三是成立班組級(jí)卓越績(jī)效執(zhí)行小組，構(gòu)建“一班一副四核心”團(tuán)隊(duì)，即一位班長(zhǎng)、一位副班長(zhǎng)、四位核心負(fù)責(zé)人，主要負(fù)責(zé)執(zhí)行落實(shí)市縣公司卓越績(jī)效工作要求，開(kāi)展卓越績(jī)效自評(píng)等工作，打造卓越績(jī)效質(zhì)量文化。

（三）全面開(kāi)展培訓(xùn)宣貫工作

針對(duì)班組類型多、特點(diǎn)不一的情況，鎮(zhèn)江公司通過(guò)根植基本理念、加強(qiáng)專家指導(dǎo)，建設(shè)認(rèn)知統(tǒng)一、思想統(tǒng)一的理念宣貫渠道，有的放矢導(dǎo)入卓越績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，提升員工的創(chuàng)新意識(shí)和內(nèi)生動(dòng)力。

一方面，為確保班組卓越績(jī)效的順利開(kāi)展，需要在一開(kāi)始就注重卓越績(jī)效基本理念的宣貫。鎮(zhèn)江公司通過(guò)發(fā)放卓越績(jī)效知識(shí)手冊(cè)、卓越績(jī)效管理導(dǎo)則和實(shí)施指南等文件的形式，推進(jìn)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)交流，普及卓越績(jī)效知識(shí)，將先進(jìn)理念傳遞到管理鏈條末端。

另一方面，引入外部咨詢，通過(guò)導(dǎo)入外部專家的方式快速推進(jìn)工作狀態(tài)。在班組卓越績(jī)效實(shí)踐中，鎮(zhèn)江公司通過(guò)發(fā)揮專家指導(dǎo)小組的專家資源優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化專家專業(yè)指導(dǎo)功能，讓專家深入班組一線，現(xiàn)場(chǎng)考察了解班組運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀，根據(jù)班組實(shí)際業(yè)務(wù)，結(jié)合“十四五”發(fā)展規(guī)劃以及現(xiàn)行有效制度規(guī)范，在班組培訓(xùn)中，更加針對(duì)、細(xì)致地講解與各班組業(yè)務(wù)密切相關(guān)的卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略+業(yè)務(wù)”的管理規(guī)范。

（四）開(kāi)展全面、系統(tǒng)的診斷工作

全面系統(tǒng)的診斷工作能夠讓企業(yè)系統(tǒng)的把握自身的優(yōu)勢(shì)與不足。一方面，鎮(zhèn)江公司沿用上級(jí)公司制定的卓越績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，依托成熟度評(píng)價(jià)機(jī)制，全面開(kāi)展了班組的自我診斷工作；另一方面，基于質(zhì)量管理中“PDCA”循環(huán)管理理念，開(kāi)展一輪復(fù)評(píng)工作，從而保證最終卓越績(jī)效的診斷結(jié)果的公正、客觀。

鎮(zhèn)江公司根據(jù)卓越績(jī)效的成熟度評(píng)價(jià)體系，針對(duì)班組各個(gè)階段績(jī)效管理和班組目標(biāo)管理的重點(diǎn)，以激發(fā)員工內(nèi)生動(dòng)力為導(dǎo)向，圍繞對(duì)公司戰(zhàn)略引領(lǐng)、公開(kāi)類業(yè)務(wù)、專業(yè)類業(yè)務(wù)、創(chuàng)新類提升、全面知識(shí)管理、激發(fā)成員能動(dòng)性、以客戶為中心追求卓越七個(gè)維度，制定卓越班組“七維度”管理成熟度評(píng)價(jià)體系，以便于提高管理工作評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)支撐。

班組按照“七維度”管理成熟度評(píng)價(jià)體系的標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)展自我評(píng)價(jià)和專家復(fù)評(píng)兩輪診斷工作，極大地提升了班組的自我評(píng)價(jià)能力。在自評(píng)階段，首先，對(duì)照評(píng)價(jià)體系中的評(píng)價(jià)要點(diǎn)和要求，收集公司近三年對(duì)標(biāo)管理、業(yè)績(jī)考核等各項(xiàng)數(shù)據(jù)和相關(guān)材料，形成自評(píng)材料。其次，通過(guò)會(huì)議形式，按照卓越績(jī)效過(guò)程與結(jié)果評(píng)價(jià)方法，依托卓越績(jī)效評(píng)價(jià)條款和成熟度評(píng)價(jià)表，開(kāi)展自評(píng)工作，集中討論并計(jì)算各個(gè)評(píng)價(jià)類目自評(píng)得分。最后，根據(jù)各評(píng)價(jià)類目自評(píng)得分，全面診斷當(dāng)前班組的管理短板和優(yōu)勢(shì)，以進(jìn)一步篩選出改進(jìn)提升項(xiàng)目，為下一階段工作提供方向指導(dǎo)。在復(fù)評(píng)階段，在復(fù)評(píng)診斷過(guò)程中，班組匯報(bào)卓越績(jī)效導(dǎo)入及自評(píng)診斷工作情況、特色亮點(diǎn)工作、優(yōu)勢(shì)及典型做法、短板及改進(jìn)提升措施，最后由卓越績(jī)效管理專家團(tuán)隊(duì)從全局視角審視開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)審核及評(píng)價(jià)。在復(fù)評(píng)診斷結(jié)束后，各班組根據(jù)評(píng)審專家團(tuán)隊(duì)復(fù)評(píng)結(jié)果和改進(jìn)建議反饋，調(diào)整和優(yōu)化項(xiàng)目實(shí)施流程。

（五）加強(qiáng)對(duì)改進(jìn)提升管理工具的應(yīng)用

根據(jù)自評(píng)和復(fù)評(píng)的兩次診斷結(jié)果，根據(jù)改進(jìn)提升機(jī)會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目化管理，每個(gè)項(xiàng)目分“項(xiàng)目啟動(dòng)”“協(xié)同實(shí)施”“總結(jié)提升”三個(gè)階段推進(jìn)。同時(shí)，強(qiáng)化對(duì)SIPOC模型（Supplier供應(yīng)者、Input輸入、Process流程、Output輸出、Customer客戶）、六西格瑪管理方法等改進(jìn)提升管理工具的應(yīng)用，提升班組自我改進(jìn)與自我革新的能力。

一方面，分階段落實(shí)改進(jìn)提升項(xiàng)目。首先，在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，各班組承接戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度重點(diǎn)目標(biāo)，按照項(xiàng)目主題，確立項(xiàng)目實(shí)施落腳點(diǎn)，明確卓越績(jī)效融入業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)，制定項(xiàng)目實(shí)施方案。其次，在協(xié)同實(shí)施階段，鎮(zhèn)江公司鼓勵(lì)各層級(jí)聯(lián)動(dòng)開(kāi)展系統(tǒng)性、綜合性“卓越績(jī)效+”實(shí)踐，組建項(xiàng)目聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，協(xié)同開(kāi)展改進(jìn)提升項(xiàng)目管理工作，輸出基層業(yè)務(wù)卓越成果；搭建項(xiàng)目實(shí)施主體的工作交流平臺(tái)，協(xié)調(diào)和解決項(xiàng)目推進(jìn)中存在的問(wèn)題，定期組織項(xiàng)目答疑會(huì)，對(duì)接項(xiàng)目重難點(diǎn)，找準(zhǔn)突破口實(shí)施管理提升。最后，在總結(jié)提升階段，公司采用“自驗(yàn)收+復(fù)驗(yàn)收”的方法來(lái)提高項(xiàng)目落實(shí)質(zhì)量，第一次由公司內(nèi)部核驗(yàn)項(xiàng)目成果，并基于驗(yàn)收成果提出合理化優(yōu)化建議；第二次由外部質(zhì)量專家核驗(yàn)項(xiàng)目成果，通過(guò)定量與定性相結(jié)合的方式，圍繞人才培養(yǎng)、應(yīng)用轉(zhuǎn)化、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、效率效益等方面對(duì)項(xiàng)目實(shí)施成效開(kāi)展多維評(píng)估，持續(xù)提升管理實(shí)效。

另一方面，強(qiáng)化改進(jìn)提升工具的應(yīng)用。采用SIPOC模型，聚焦供應(yīng)商（Supplier）、輸入（Input）、流程（Process）、輸出（Output）、顧客（Customer）5個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，識(shí)別業(yè)務(wù)過(guò)程中各相關(guān)的參與點(diǎn)，提升業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。利用六西格瑪DMAIC方法，按照定義（Define）、測(cè)量（Measure）、分析（Analyze）、改進(jìn)（Improve）、控制（Control）五個(gè)步驟，不斷改善班組在基層管理中存在的不足與短板。運(yùn)用帕累托圖和4M1E，圍繞人（Man）、機(jī)器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）和環(huán)境（Environment）等因素，確定質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程中的要因和次因。統(tǒng)籌利用公司其他各類改進(jìn)提升平臺(tái)，如星級(jí)現(xiàn)場(chǎng)、QC質(zhì)量小組、質(zhì)量信得過(guò)班組等質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)等，有效改善卓越績(jī)效管理診斷出的短板和不足。

四、結(jié)語(yǔ)

本文針對(duì)電網(wǎng)企業(yè)班組普遍內(nèi)生動(dòng)力不足的問(wèn)題，以鎮(zhèn)江公司為例，聚焦其在一線班組開(kāi)展卓越績(jī)效的具體措施，圍繞目標(biāo)管理、組織建設(shè)、培訓(xùn)宣貫、全面診斷、改進(jìn)提升五個(gè)方面，分析了鎮(zhèn)江公司在構(gòu)建以激發(fā)一線班組內(nèi)生動(dòng)力為目標(biāo)的卓越績(jī)效管理體系過(guò)程中的關(guān)鍵措施，發(fā)現(xiàn)其通過(guò)在班組層面進(jìn)一步延伸卓越績(jī)效，以系統(tǒng)性的思維與方法進(jìn)行管理，明確班組管理短板與管理目標(biāo)，建立基于卓越績(jī)效創(chuàng)新管理的改進(jìn)系統(tǒng)，激發(fā)班組內(nèi)生動(dòng)力，為企業(yè)基層班組的基礎(chǔ)管理質(zhì)效提升提供實(shí)踐參考。

通過(guò)實(shí)行卓越績(jī)效班組管理，鎮(zhèn)江公司以激發(fā)員工內(nèi)生動(dòng)力為目標(biāo)，構(gòu)建適宜班組的卓越績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，解決了班組績(jī)效自我認(rèn)知不足、改進(jìn)體系不夠全面、管理短板不清晰、管理目標(biāo)不明確等問(wèn)題。（1）構(gòu)建以激發(fā)一線班組內(nèi)生動(dòng)力為目標(biāo)的卓越績(jī)效管理體系，明確了打造五星現(xiàn)場(chǎng)的目標(biāo)，構(gòu)建了一套適用于自身的卓越班組“七維度”管理成熟度評(píng)價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)由原來(lái)以班組業(yè)務(wù)完成情況和指標(biāo)管控情況兩維評(píng)價(jià)管理模式轉(zhuǎn)化為當(dāng)前更全面的評(píng)價(jià)模式，管理成熟度連續(xù)三年保持20%的增長(zhǎng)。（2）員工內(nèi)生動(dòng)力全力激發(fā)。班組人員以“滿足自我實(shí)現(xiàn)需求”為導(dǎo)向，先后設(shè)立10多個(gè)創(chuàng)新課題小組，通過(guò)技術(shù)攻關(guān)、精心實(shí)施，在技術(shù)創(chuàng)新方面成效突出，獲得國(guó)家發(fā)明專利4項(xiàng)，國(guó)家實(shí)用新型專利33項(xiàng)。（3）公司綜合實(shí)力上升。2019~2021年，助力轄區(qū)增加供電量292.2萬(wàn)千瓦時(shí)、294.9萬(wàn)千瓦時(shí)和373.2萬(wàn)千瓦時(shí)，按綜合電價(jià)0.7元計(jì)算，分別為企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)收益約204.54萬(wàn)元、206.43萬(wàn)元和261.24萬(wàn)元。