國有企業(yè)管理體系融合研究與實(shí)踐
——以湖北中煙為例

程 暉

（湖北中煙工業(yè)有限責(zé)任公司，湖北 武漢 430040）

2020年6月，國務(wù)院國資委制定印發(fā)了《關(guān)于開展對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)的通知》，提出用2-3年的時(shí)間，推動(dòng)中央企業(yè)和地方國有重點(diǎn)企業(yè)基本形成系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、運(yùn)行高效的中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)管理體系。管理體系融合是湖北中煙綜合管理體系發(fā)展升級(jí)的必然趨勢和必由之路，是其管理體系和管理能力現(xiàn)代化建設(shè)的重要途徑，也是其實(shí)現(xiàn)“雙一流”戰(zhàn)略愿景、促進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵舉措。

一、管理體系融合的背景意義

1.管理體系融合是國際標(biāo)準(zhǔn)未來的發(fā)展趨勢。2015年以來，國際標(biāo)準(zhǔn)化組織發(fā)布了ISO9001：2015質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)等多個(gè)國際標(biāo)準(zhǔn)，引入了HLS（High Level Structure，即高階架構(gòu)），倡導(dǎo)統(tǒng)一管理體系的框架、結(jié)構(gòu)、通用內(nèi)容及相關(guān)要求，要求所有的管理體系標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一由十個(gè)章節(jié)的內(nèi)容組成?！案唠A架構(gòu)”增強(qiáng)了不同管理體系標(biāo)準(zhǔn)的兼容性，為世界不同組織包括企業(yè)建立和實(shí)施管理體系融合奠定良好的基礎(chǔ)。

2.管理體系融合是提升管理效能的客觀需要。近年來，湖北中煙根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段逐步導(dǎo)入了質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全、能源、測量、兩化融合等多個(gè)管理體系標(biāo)準(zhǔn)要求，隨著業(yè)務(wù)復(fù)雜度和精細(xì)化程度越來越高，需要滿足的管理體系要求也越來越多。亟需搭建一個(gè)兼具科學(xué)性、集成性、兼容性和可拓展性的，支撐未來多個(gè)管理體系標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)入的基本架構(gòu)和通用平臺(tái)。

3.管理體系融合是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要保障。湖北中煙以質(zhì)量管理體系換版工作為契機(jī)，構(gòu)建完善與內(nèi)外部環(huán)境和企業(yè)自身發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)綜合管理體系，加大目標(biāo)管理、流程管理、對(duì)標(biāo)管理、精益管理、標(biāo)準(zhǔn)化等管理方法的整合力度，不斷提高管理成熟度，提升公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化水平，支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

二、公司管理體系建設(shè)存在的問題

1.管理體系狹義化。即管理體系的范圍局限于國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）及其他行業(yè)組織發(fā)布的各種國際管理體系標(biāo)準(zhǔn)如ISO9001質(zhì)量、ISO14001環(huán)境、ISO45001職業(yè)健康與安全等，這些需要認(rèn)證的管理體系只是企業(yè)管理體系這片“管理叢林”中的一棵樹或一片林而已，狹義地看待管理體系導(dǎo)致陷入“只見樹木不見森林”的誤區(qū)。

2.管理體系割裂化。隨著導(dǎo)入的管理體系標(biāo)準(zhǔn)越來越多，多個(gè)管理體系由不同的主管部門分別組織實(shí)施，形成了“體系孤島”；多個(gè)管理體系形成多個(gè)相對(duì)獨(dú)立的管理網(wǎng)絡(luò)，造成“部門墻”厚重，信息傳遞不暢，協(xié)同聯(lián)動(dòng)不強(qiáng)，管理效率不高，形不成管理合力，無法實(shí)現(xiàn)整體績效最優(yōu)。

3.管理體系空心化。綜合管理體系大循環(huán)和各個(gè)業(yè)務(wù)管理體系小循環(huán)兩個(gè)齒輪之間未充分咬合，“雙循環(huán)”沒有實(shí)現(xiàn)有效銜接。管理體系與業(yè)務(wù)運(yùn)行脫節(jié)，存在管理體系條線各自運(yùn)轉(zhuǎn)現(xiàn)象，缺少協(xié)同、效率不高。戰(zhàn)略管理、目標(biāo)管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、改進(jìn)創(chuàng)新等各項(xiàng)企業(yè)管理工作職能之間協(xié)同聯(lián)動(dòng)不強(qiáng)，沒有形成一體化的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理（PDCA）循環(huán)。

三、管理體系融合的總體思路

1.管理體系融合的內(nèi)涵。遵循“依法經(jīng)營是底線、嚴(yán)格規(guī)范是前提、效率提升是要求、活力增強(qiáng)是關(guān)鍵、績效提升是導(dǎo)向”的原則，按照“11231”思路（1個(gè)框架、1個(gè)核心，2個(gè)方法、3個(gè)平臺(tái)、1個(gè)載體），即以卓越績效模式為框架，以基于風(fēng)險(xiǎn)思維的RG-PDCA①RG-PDCA是指Research調(diào)查研究、Goal確立目標(biāo)、Plan策劃措施、Do實(shí)施措施、Check監(jiān)視測量、Action改進(jìn)提升。過程方法為核心，按照“共同要素合、專業(yè)要素分”“平臺(tái)化、模塊化、生態(tài)化”的方法，將多個(gè)管理體系的共同管理要素抽取出來，搭建戰(zhàn)略導(dǎo)向型方針目標(biāo)管理平臺(tái)、市場競爭型標(biāo)準(zhǔn)化管理平臺(tái)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型改進(jìn)創(chuàng)新管理平臺(tái)三個(gè)平臺(tái)，以顧客導(dǎo)向的端到端流程為載體承載管理體系的所有管理要素，構(gòu)建以“戰(zhàn)略目標(biāo)管理為主線”“企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)為基礎(chǔ)”“改進(jìn)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)為動(dòng)力”的“1+X”綜合管理體系（IMS）②綜合管理體系也稱為一體化管理體系（Integarated ManagementSystem，簡稱“IMS”），是指將兩種或兩種以上管理體系進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，從而使用共有要素的管理體系；Integarated譯為集成、整合。（其中1是指質(zhì)量管理體系，X是指其他的管理體系），從管理體系的“物理疊加”變?yōu)椤盎瘜W(xué)融合”，為未來多個(gè)管理體系的導(dǎo)入形成基本架構(gòu)和通用平臺(tái)，全面提升綜合管理體系對(duì)提升組織績效、支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的“保障力”“撬動(dòng)力”“賦能力”，為湖北中煙實(shí)現(xiàn)“雙一流”的戰(zhàn)略愿景奠定堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。

2.管理體系融合的原則。一是戰(zhàn)略引領(lǐng)融合。堅(jiān)持系統(tǒng)觀念、全局思維，通過方針目標(biāo)管理平臺(tái)，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行解碼、跟蹤、評(píng)價(jià)和調(diào)整；通過標(biāo)準(zhǔn)化管理平臺(tái)，將戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵因素融入流程、固化進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，搭建起戰(zhàn)略落地的橋梁；通過改進(jìn)創(chuàng)新管理平臺(tái)，圍繞戰(zhàn)略策劃創(chuàng)新課題項(xiàng)目，并在執(zhí)行過程中對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行糾偏改進(jìn)、迭代創(chuàng)新。二是流程鏈接融合。將綜合管理體系的要求融入業(yè)務(wù)流程，樹立顧客導(dǎo)向意識(shí)，通過流程的端到端貫通促進(jìn)研產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)一體化，增強(qiáng)以方針目標(biāo)管理為主線的RG-PDCA循環(huán)方法運(yùn)用的自覺性和系統(tǒng)性，樹立業(yè)務(wù)部門是貫標(biāo)主體的責(zé)任意識(shí)，推進(jìn)各業(yè)務(wù)管理?xiàng)l線按照管理體系的基本方法和要求改進(jìn)工作，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)作和協(xié)同聯(lián)動(dòng)。三是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)融合。加快推動(dòng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從局部優(yōu)化、單點(diǎn)突破的信息化思維向全局優(yōu)化、系統(tǒng)提升的一體化、數(shù)字化思維轉(zhuǎn)型，以數(shù)據(jù)流帶動(dòng)資金流、技術(shù)流、人才流、物資流，打通“橫向、縱向和端到端”三大數(shù)據(jù)流，連通“信息孤島”。

3.管理體系融合的方法。所有的管理體系都遵循RG-PDCA的過程方法，都包含方針、目標(biāo)、指標(biāo)、組織、角色、職責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)則、流程、記錄、績效等通用的管理要素?？梢詫⒏鱾€(gè)管理體系共同的管理要素分別抽取出來進(jìn)行合并與集成，形成方針目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)化、改進(jìn)創(chuàng)新三個(gè)管理平臺(tái)。

四、管理體系融合的主要措施

（一）導(dǎo)入卓越績效模式，提升管理體系成熟度

卓越績效模式包括組織經(jīng)營管理的各個(gè)方面，關(guān)注的是經(jīng)營管理的“大質(zhì)量”，強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任、戰(zhàn)略管理和經(jīng)營結(jié)果。以卓越績效模式為框架融入其他管理體系的標(biāo)準(zhǔn)要求、建立一體化管理體系，可以有效擴(kuò)大覆蓋范圍，使其涵蓋企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，從產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、過程質(zhì)量、體系質(zhì)量擴(kuò)大到經(jīng)營管理的質(zhì)量，適應(yīng)新形勢下企業(yè)管理的需要。

1.科學(xué)構(gòu)建綜合管理體系框架。在全面梳理卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和其他管理體系標(biāo)準(zhǔn)條款的基礎(chǔ)上，搞清楚條款之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，將其他管理體系標(biāo)準(zhǔn)的共性要求與卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則的相應(yīng)部分整合，納入卓越績效模式的相應(yīng)條款中，以《卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》的要求為基本框架，在兼顧五大相關(guān)方利益的過程中兼容各專業(yè)管理體系的要求，形成卓越績效模式與管理體系的整合框架，在此基礎(chǔ)上形成《綜合管理體系管理手冊》，構(gòu)建由“策劃系統(tǒng)、運(yùn)營系統(tǒng)、測量分析系統(tǒng)、改進(jìn)創(chuàng)新系統(tǒng)”四大系統(tǒng)組成的卓越型綜合管理體系，實(shí)現(xiàn)各管理體系的系統(tǒng)整合和有效協(xié)同。

2.持續(xù)開展基于卓越績效的管理診斷與體系內(nèi)審。一方面，應(yīng)用A-D-L-I③A-D-L-I是指方法、展開、整合、學(xué)習(xí)。卓越績效過程測量工具，強(qiáng)化綜合管理體系過程可量化評(píng)價(jià)。應(yīng)用A-D-L-I卓越績效過程評(píng)價(jià)工具，在內(nèi)部審核中對(duì)各個(gè)過程成熟度進(jìn)行量化評(píng)價(jià)，判斷過程成功的原因是偶然還是有系統(tǒng)的方法，方法是否有效以及方法展開的范圍，方法是否創(chuàng)新改進(jìn)以及過程采取的方法是否和公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，過程成熟度處于哪個(gè)階段一目了然，提升管理體系內(nèi)部審核力度、深度和有效性。另一方面，應(yīng)用Le-T-C-I④Le-T-C-I是指水平、趨勢、對(duì)比、整合。結(jié)果評(píng)分體系，深化管理體系績效審核，與方針目標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)合起來，判斷績效結(jié)果的同比、趨勢比（同比）、標(biāo)桿比、整合比的水平以及是否促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，基于卓越績效模式的管理成熟度評(píng)價(jià)可以有效融合體系內(nèi)審、方針目標(biāo)績效評(píng)價(jià)，兼顧了過程和結(jié)果的評(píng)價(jià)，兼顧了體系的符合性評(píng)定和管理診斷的成熟度評(píng)價(jià)。

（二）構(gòu)建三個(gè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)管理要素的融合

將各個(gè)管理體系共同的管理要素分別抽取出來形成方針目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)化、改進(jìn)創(chuàng)新三個(gè)平臺(tái)。同時(shí)，這三個(gè)子平臺(tái)不是孤立運(yùn)行的，而是相互作用、相互支撐、互為條件、互相促進(jìn)。

1.優(yōu)化方針目標(biāo)管理平臺(tái)，提升管理體系引領(lǐng)力。所有的管理體系首先都是要制定方針、目標(biāo)，方針目標(biāo)為管理體系的建立和運(yùn)行提供了方向。將方針目標(biāo)管理作為戰(zhàn)略落地的重要方法和工具，堅(jiān)持“以終為始”，把績效是否提升、方針目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)作為評(píng)判體系建設(shè)及運(yùn)行好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)。以方針目標(biāo)管理為主線，將所有的管理體系的方針、目標(biāo)納入方針目標(biāo)管理平臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)一管理，健全目標(biāo)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)多目標(biāo)之間的平衡和融合，提高方針目標(biāo)的引領(lǐng)性、導(dǎo)向性和激勵(lì)性，是綜合管理體系建設(shè)的“重中之重”。

2.完善標(biāo)準(zhǔn)化管理平臺(tái)，提升管理體系支撐力。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的“法律”，是管理體系的“運(yùn)行規(guī)則”。標(biāo)準(zhǔn)化是滿足管理體系標(biāo)準(zhǔn)要求、轉(zhuǎn)化法律法規(guī)、上位標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)規(guī)范性文件的抓手，是承載改進(jìn)創(chuàng)新成果和組織知識(shí)的載體，是現(xiàn)場穩(wěn)定運(yùn)行、風(fēng)險(xiǎn)控制的前置基礎(chǔ)，是對(duì)標(biāo)先進(jìn)企業(yè)技術(shù)和管理進(jìn)步的工具，是傳達(dá)顧客與市場期望、體現(xiàn)中煙質(zhì)量競爭力的標(biāo)志。建立健全“科學(xué)規(guī)劃、系統(tǒng)完備、運(yùn)行高效”的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，塑造“傳遞要求建標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范做事查標(biāo)準(zhǔn)、改進(jìn)創(chuàng)新進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)”的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化良好行為，是綜合管理體系建設(shè)的“基礎(chǔ)工程”。

3.構(gòu)建改進(jìn)創(chuàng)新管理平臺(tái)，提升管理體系驅(qū)動(dòng)力。所有管理體系的運(yùn)行都需要持續(xù)改進(jìn)，只有不斷地發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、改進(jìn)問題，從外部吸取優(yōu)秀實(shí)踐和正能量，形成自我凈化、自我完善、自我革新、自我提高的螺旋式上升機(jī)制，才能避免企業(yè)的“熵增”，實(shí)現(xiàn)“熵減”。以FMEA（潛在失效模式及后果分析）、8D（團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的問題分析與解決）、六西格瑪（零缺陷質(zhì)量管理方法）、糾正措施等改進(jìn)創(chuàng)新工具運(yùn)用為抓手，構(gòu)建以科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新為塔尖，以質(zhì)量改進(jìn)、QC活動(dòng)為塔身，以群眾性創(chuàng)新為塔基的金字塔式創(chuàng)新體系，建立起目標(biāo)引領(lǐng)創(chuàng)新、問題驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新、全員參與創(chuàng)新的改進(jìn)創(chuàng)新平臺(tái)是綜合管理體系建設(shè)的“動(dòng)力之源”。

（三）構(gòu)建流程管理長效機(jī)制，提升管理體系協(xié)同力

無論企業(yè)引入并建立了多少種管理理念和管理體系，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程只能有一套，公司以流程為主線和樞紐，將所有管理體系標(biāo)準(zhǔn)的要求融入流程中，用流程來整合管理體系，克服“管理體系孤島”問題，建立端到端流程思維，打破部門墻和條線壁壘，提升部門之間的協(xié)同能力，是實(shí)現(xiàn)管理體系融合的有效路徑。

1.建立端到端整合型流程體系?；趹?zhàn)略和業(yè)務(wù)識(shí)別，以端到端流程思維為基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)價(jià)值為驅(qū)動(dòng)，以市場和客戶為導(dǎo)向，構(gòu)建了基于OES框架模型的公司流程架構(gòu)，將湖北中煙流程體系分成主價(jià)值流程、賦能流程和支持流程三個(gè)類別。綜合管理體系覆蓋公司生產(chǎn)經(jīng)營管理各個(gè)領(lǐng)域，橫向以主價(jià)值鏈流程、賦能流程和支持流程貫穿部門職能，縱向?qū)①|(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境、能源、測量、兩化融合等管理體系標(biāo)準(zhǔn)的要求融入流程中，通過流程去落實(shí)各個(gè)管理體系的要求，做到“橫向到邊、縱向到底”。

2.加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)和流程的融合。以流程為載體融入組織、職責(zé)、活動(dòng)、規(guī)則、記錄、風(fēng)險(xiǎn)、績效等管理要素，將流程架構(gòu)作為標(biāo)準(zhǔn)體系建立的依據(jù)，將流程梳理作為標(biāo)準(zhǔn)編寫的前置環(huán)節(jié)，將標(biāo)準(zhǔn)的主要程序用流程圖的形式顯性化、結(jié)構(gòu)化、可視化，建立標(biāo)準(zhǔn)和流程的對(duì)應(yīng)關(guān)系，解決標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)之間存在矛盾、重復(fù)、交叉等現(xiàn)象的問題，提高標(biāo)準(zhǔn)體系的系統(tǒng)性和協(xié)調(diào)性，并通過信息技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)流程與標(biāo)準(zhǔn)的同步策劃、同步設(shè)計(jì)、同步更新、同步審批、同步發(fā)布“五個(gè)同步”。通過流程這個(gè)橋梁將各種管理體系的思想和要求整合在一起并落實(shí)五個(gè)同步到每一個(gè)具體的流程步驟上去，梳理一套統(tǒng)一的流程手冊和崗位操作手冊（SOP），員工只要基于這套統(tǒng)一手冊開展工作即可，明確而又清晰，打通標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行落地的“最后一公里”。