激勵的真相

為什么如今的員工無法激勵

我經(jīng)常聽到一些經(jīng)驗豐富的管理者抱怨：“現(xiàn)在的員工再也激勵不起來了?！奔偃邕@是真的，那么只能歸咎于管理者或組織，而跟員工沒什么關(guān)系。員工難以激勵，通常是因為下列五種情況之一：選拔機(jī)制；模棱兩可的工作目標(biāo)；績效評估體系；組織獎勵體系；管理者未能讓員工了解、接受評估體系和獎勵體系。

要理解員工激勵問題，最好的辦法是考察該問題所依賴的三種關(guān)系。如果這三種關(guān)系都很強(qiáng)，員工就容易被激勵；如果其中一種或兩三種都很弱，努力的員工很可能就會受到傷害。

努力和績效的關(guān)系。在員工做出最大限度的努力后，他能夠確信他的努力被績效評估者注意到了嗎？對大多數(shù)員工來說，非常不幸，答案是否定的。他們的技能水平可能不夠高， 這就意味著無論他們多么賣力，他們的績效評價可能都不會好?；蛘撸绻M織績效評估體系的設(shè)計是基于非績效因素（ 如忠誠度和主動性因素） 的話，再努力也是徒勞的。還有一種可能， 員工認(rèn)為老板就是不喜歡他，做好做壞一個樣。這些例子表明，員工不能得到激勵的原因是他們認(rèn)為努力和績效沒什么關(guān)系。

績效和薪酬的關(guān)系。當(dāng)員工獲得了極好的績效評價，他們能確信自己會獲得組織的物質(zhì)獎勵嗎？許多員工都認(rèn)為績效和薪酬之間的關(guān)系很弱， 他們認(rèn)為加薪有種種理由，但就是跟績效關(guān)系不大。例如，當(dāng)薪酬體系主要基于資歷或者由是否向老板獻(xiàn)媚來決定時，員工就會視績效和薪酬的關(guān)系如糞土，變得很消極。

獎勵和員工真實需求的關(guān)系。員工獲得的回報是他們想要的嗎？采用適宜的獎勵方式以滿足員工的個人需求十分重要。遺憾的是，許多管理者權(quán)力有限，改變獎勵方式的余地不大，因此，制訂個性化的獎勵就很困難。況且許多管理者都誤以為所有員工都有一樣的需求，忽視了差異化獎勵的激勵效應(yīng)。

目標(biāo)明確，是一個內(nèi)在的刺激物

大量研究證據(jù)告訴我們，當(dāng)人們有目標(biāo)的時候，工作績效才會更出色。具體而言：目標(biāo)明確，會提升績效；要設(shè)定有一定難度的目標(biāo)， 當(dāng)我們接受了這個挑戰(zhàn)，其結(jié)果總是會好于完成一個容易實現(xiàn)的目標(biāo)； 有反饋會比沒有反饋的狀況更能取得佳績。

與“盡你所能”這樣的目標(biāo)相比， 一個十分清晰明確的目標(biāo)會帶來高水平的產(chǎn)出。因為目標(biāo)明確，其本身就是一個內(nèi)在的刺激物。這樣的目標(biāo)會告訴員工該干什么，以及他會為完成此目標(biāo)投入多大的努力。我們可以這樣說，在其他條件完全相同的情況下，有明確目標(biāo)的個人或團(tuán)隊，會比另一組沒有目標(biāo)或者只有“盡你所能”這樣泛化目標(biāo)的團(tuán)隊，做得更出色。

如果團(tuán)隊是具備能力的，也愿意接受目標(biāo)，那么可以確信，目標(biāo)越難，績效越好。難度比較大的目標(biāo)會鼓舞人們?nèi)ネ黄谱约旱木窒蓿?并且更努力地工作。一旦員工接受了艱巨的任務(wù)，他們就會盡全力完成。所以，對管理者來說，他們的挑戰(zhàn)在于說服員工，再難的任務(wù)也是可以完成的。

相當(dāng)多的證據(jù)表明，如果員工在項目進(jìn)程中能夠得到關(guān)于進(jìn)展?fàn)顟B(tài)的反饋信息，那么他們會做得更好。這些反饋信息能夠讓他們明白， 與應(yīng)該達(dá)到的階段目標(biāo)相比，已經(jīng)完成的部分還有何差距。但需要注意的是，成功的反饋應(yīng)當(dāng)聚焦具體的行為而非針對個人。尤其是負(fù)面的反饋，應(yīng)該恪守對事不對人的原則，盡量描述事實，而不要下判斷、做評價。否則結(jié)果只會事與愿違。

以上關(guān)于目標(biāo)明確、目標(biāo)應(yīng)有難度和反饋的建議，看起來平淡無奇，甚至有些老生常談的感覺，但是， 在管理實踐中，許多管理者仍舊忽略了其價值。

工作本身可能就是最強(qiáng)有力的激勵因素

在你的生活中，曾經(jīng)有過以下體驗嗎？你沉迷于某事，對周遭的變化視而不見，對時光流逝渾然不覺。大多數(shù)人都有過這樣的經(jīng)歷， 尤其是當(dāng)你正在做自己最喜歡的事： 跑步、滑冰、跳舞、讀小說、玩電腦游戲、聽音樂、準(zhǔn)備一桌講究的飯菜。我們把這類全身心投入的狀態(tài)稱作“沉浸”。管理者應(yīng)當(dāng)視“沉浸” 為激勵專業(yè)工作者的最有效方式。

研究發(fā)現(xiàn)，“沉浸”狀態(tài)的體驗并不一定是令人愉悅的，它只意味著持續(xù)深度集中精力。但是，在一次“沉浸”階段結(jié)束后，當(dāng)沉浸者回顧這段經(jīng)歷時，會充滿欣慰之情，因滿足感而愉悅。

達(dá)到“沉浸”需要什么條件呢？ 當(dāng)人們描述沉浸體驗時，通常會談到這項任務(wù)的一些共同特征：任務(wù)具有挑戰(zhàn)性；需要運(yùn)用高水平的技能；任務(wù)是目標(biāo)導(dǎo)向的且能獲得關(guān)于完成情況的反饋；必須全神貫注； 需要創(chuàng)造力；由于全身心投入，無暇顧及其他無關(guān)事物。

也許出乎你的意料，“沉浸” 體驗在居家休閑時難獲得，如看電視、放松狀態(tài)等?！俺两弊钣锌赡茉诠ぷ髦畜w驗到，而非在家里。

關(guān)于“沉浸”狀態(tài)的研究對管理的啟示是：工作本身可能就是最強(qiáng)有力的激勵因素。它能帶來愉悅感，而大多數(shù)休閑活動卻不能。因此， 如果可能，管理者應(yīng)該把工作任務(wù)設(shè)計得更具挑戰(zhàn)性、更具創(chuàng)造性、有足夠的強(qiáng)度，從而利于員工充分發(fā)揮他們的技能。此外，管理者還要確保任務(wù)具有清晰的目標(biāo)，確保對員工做出有關(guān)工作成效的反饋。

獎勵什么，得到什么

一位專門研究警察工作的管理咨詢顧問注意到，在某個社區(qū)，當(dāng)班警察會整天開著警車高速行駛在穿越城區(qū)的馬路上，往往復(fù)復(fù)，直到下班。很明顯，這樣做無益于履行警察的職責(zé)。這位顧問了解到該市議會是用警用交通工具的行駛里程來考核警察的工作績效的。議會無意中在獎勵創(chuàng)造“更多的警車行駛里程”的行為，怪不得警察會這樣做。

管理者常常獎勵了他們試圖阻止的員工行為，卻沒有獎勵他們期望的行為。比如，公司管理層宣稱要建立團(tuán)隊工作機(jī)制，而事實上， 卻獎勵了個人的貢獻(xiàn)，然后他們還納悶，為何員工之間彼此競爭，都去謀求自身的利益；公司管理層提出要重視質(zhì)量，但是對生產(chǎn)了劣質(zhì)品的員工卻無動于衷，反而責(zé)罰了因為注意提升質(zhì)量而沒有完成工作量的員工；公司領(lǐng)導(dǎo)鄭重宣布要重視管理者的行為倫理，然后卻大力提拔了一個明顯有道德瑕疵的人。

為此，管理者應(yīng)該重新檢視一下他們的獎勵體系，看看是否可能錯誤獎勵了他們不希望看到的員工行為。首先需要檢視的是當(dāng)前有哪些類型的行為是得到獎勵的，評估之后，極有可能會發(fā)現(xiàn)有許多獎勵并不符合公司考核的初衷。如果真是那樣，就需要變更獎勵體系以期得到公司渴求的行為。要質(zhì)量，獎質(zhì)量；要倫理，獎倫理。

公平的待遇是工作激勵的正能量

大量令人印象深刻的研究告訴我們，員工并不僅僅看重絕對報酬， 他們也看重相對報酬。他們會拿自己對工作的投入（ 包括工作經(jīng)驗、事業(yè)成就、努力程度、教育水平和工作能力） 與他們的產(chǎn)出（ 薪酬水平、加薪幅度、被認(rèn)可度等） 相比較。

然后，他們會環(huán)顧四周，尋找參照物與自己比較。這些參照物包括朋友、親戚、鄰居、同事和其他單位的同行，或者是他過去的工作單位。最后，他們會將自己的投入產(chǎn)出率與別人相比較，從而得出他們是否被公平對待的結(jié)論。

當(dāng)人們做這樣的比較時，他們會得到三個結(jié)論：要么被公平對待， 要么待遇偏低，要么待遇偏高。公平的待遇是工作激勵的正能量。當(dāng)員工感到他們的貢獻(xiàn)被公正對待的時候，他們就有可能有工作的積極性。

當(dāng)人們感到他們遭到不公待遇時，他們就很容易生氣。此外，他們也可能重新評估自己和他人的投入和產(chǎn)出，或者變更與他們比較的對象。還有極端的情況，感覺待遇偏低的人可能會不勝其怒，憤而辭職。

感覺待遇偏低的人會采取什么行為，很大程度上取決于他們對公平的敏感度。有些人很容易忽視不公平待遇，或者調(diào)整他們的認(rèn)知使自己免于心煩。但是，許多專業(yè)工作者、技術(shù)員工對公平相當(dāng)敏感， 他們有可能會迅速行動，以糾正他們感到的任何不平。

當(dāng)人們覺得自己被過高對待時， 他們會感到內(nèi)疚。為了減輕內(nèi)疚感， 他們可能會更加努力工作，努力學(xué)習(xí)提高自己，樂于助人或者放棄帶薪假期。一點都不意外的是，即便感到內(nèi)疚，也沒人愿意主動要求降薪。實際上，相比待遇過低，人們對高于平均水平的收入還是可以忍受的，或者他們能更好地將報酬過高合理化。

認(rèn)可是最有力的職場激勵因素

許多年以前，有1500 位來自不同工作崗位的人接受了一項調(diào)查， 旨在發(fā)現(xiàn)什么是最有力的職場激勵因素。他們的反饋是什么？認(rèn)可， 認(rèn)可，還是認(rèn)可！另一項研究發(fā)現(xiàn)， 員工認(rèn)為管理者對他們工作佳績表達(dá)的謝意是各類激勵因素中最重要的。但是，遺憾的是，58% 的研究對象說他們的領(lǐng)導(dǎo)從來沒有說過一個“謝”字。

在當(dāng)前高度競爭的全球化經(jīng)濟(jì)背景下，絕大多數(shù)企業(yè)都面臨嚴(yán)峻的成本壓力。這使得“認(rèn)可激勵” 尤其引人注目。為什么？與大多數(shù)其他激勵手段相比，對員工佳績表示認(rèn)可的激勵手段通?；ㄙM(fèi)甚少， 乃至不用花一分錢。

與此相應(yīng)，最近一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)80% 的大公司采用了認(rèn)可激勵。流行的認(rèn)可方式除了口頭表揚(yáng)和書面嘉獎，還包括商品實物獎、禮品卡和公費(fèi)旅游。認(rèn)可激勵還特別適用于低薪的職員，很少的花費(fèi)就能幫助他們建立自尊。

用認(rèn)可來獎勵一種行為，緊接著這種行為有可能會因受到鼓勵而重復(fù)。那么管理者如何應(yīng)用認(rèn)可來激勵員工呢？

管理者可以在私下對員工取得佳績表示個人的祝賀；可以通過傳遞手寫的字條或者發(fā)電子郵件來表達(dá)對員工積極行為的感謝。如果員工對獲得社會的贊同有強(qiáng)烈的愿望， 管理者就應(yīng)公開認(rèn)可其成就。為了加強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力和積極性，管理者應(yīng)該慶祝團(tuán)隊的成功，可以采用舉行會議的方式認(rèn)可團(tuán)隊的貢獻(xiàn)和業(yè)績。牢記一點，東西雖小，意義甚大。

還有，關(guān)于認(rèn)可激勵的一個告誡是：認(rèn)可必須真誠。人們看穿偽善并不難。如果對并不出色的績效表現(xiàn)施以贊美，有可能令激勵完全落空。

工作的環(huán)境是工作績效的重要保障

工作成敗受到支持資源多寡的影響，無論員工多么有干勁兒，如果沒有支持工作的環(huán)境，他的工作績效就會受到損害。

考慮員工績效的常用方法是把績效看作員工能力和激勵兩個變量交互作用的函數(shù)， 可記為： p=f（A×M），（p= 績效，A= 能力， M= 激勵）。如果能力或者激勵不足， 績效都會受到負(fù)面的影響。

這可以幫助我們解釋下述事實：一個雖然天資普通但勤奮的運(yùn)動員或?qū)W生的表現(xiàn)，始終會優(yōu)于雖有天分但十分怠惰的對手。除此之外，有一個重要因素仍然需要考慮， 我們需要在等式中加上表現(xiàn)的機(jī)會。即p=f（A×M×0），（0= 機(jī)會）。即便一個人既有工作意愿又有工作能力，卻仍然可能存在著約束績效的障礙。

當(dāng)你想弄明白為什么一名員工沒能達(dá)到你預(yù)期的績效水平，而你確信他本該有這個能力時，你應(yīng)該看看工作環(huán)境是否給了他必要的支持。他是缺少工具、設(shè)備、材料還是供應(yīng)？他是否有良好的工作條件、肯出手相助的同事、支持工作的規(guī)則和流程、用來制訂工作相關(guān)決策所依賴的充分信息和足夠多的時間， 等等。如果不具備，對績效會存在負(fù)面的影響。切記一定要使對雇員的瓦解和干擾因素最小化。

（稿件來源：總裁讀書會，選編自斯蒂芬·P. 羅賓斯《管人的真理》（原書第4 版），2022 年9 月， 機(jī)械工業(yè)出版社出版）