基于一體化管理背景下集團(tuán)外科橫向整合分析
——以深圳市大鵬新區(qū)醫(yī)療健康集團(tuán)為例

熊 宇 劉 超,2

1 深圳市大鵬新區(qū)醫(yī)療健康集團(tuán) 廣東深圳 518120;2 清華大學(xué)醫(yī)院管理研究院 廣東深圳 518071

國務(wù)院辦公廳在指導(dǎo)意見中曾多次強(qiáng)調(diào)需全面推進(jìn)我國醫(yī)聯(lián)體發(fā)展,形成頗為完善的醫(yī)聯(lián)體政策體系。而通過醫(yī)聯(lián)體發(fā)展和建設(shè),由三級(jí)醫(yī)院引導(dǎo),提升基層醫(yī)療水平和質(zhì)量,進(jìn)而提升基層醫(yī)療的可及性和降低患者就醫(yī)成本,助力健康扶貧[1]。醫(yī)療聯(lián)合體發(fā)展方式之一便是縱向整合“市級(jí)-區(qū)級(jí)-社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)”的三級(jí)醫(yī)療體系,如此可形成上下聯(lián)動(dòng)的緊密型醫(yī)聯(lián)體[2-3]。然而,在整合過程中,易出現(xiàn)各家醫(yī)院定位不清,醫(yī)療資源配置不合理,業(yè)務(wù)互有交叉,存在無謂競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象[4-5]。因此,結(jié)合各醫(yī)院功能定位,進(jìn)行優(yōu)勢(shì)醫(yī)療資源,對(duì)于醫(yī)聯(lián)體建設(shè)和發(fā)展極為關(guān)鍵。

在理論層面上,Kim YK等[6]發(fā)現(xiàn)縱向整合各級(jí)別醫(yī)院,形成緊密型醫(yī)聯(lián)體可以顯著提高整體收入,而對(duì)醫(yī)院間的業(yè)務(wù)進(jìn)行橫向整合也能減少醫(yī)院成本。此外,一些研究指出醫(yī)院間的競(jìng)爭(zhēng)易得不到好結(jié)果,而由縱向整合后所形成的系統(tǒng)、完善的醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng),才能提高醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)的服務(wù)質(zhì)量和效率,使得整體醫(yī)療實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展[7-8]。在具體實(shí)踐上,北京中醫(yī)醫(yī)院通過執(zhí)行大科聯(lián)盟制度,將北京中醫(yī)醫(yī)院專家邀請(qǐng)至區(qū)級(jí)醫(yī)院較為薄弱的科室兼任科主任,將醫(yī)院的原科主任改任為執(zhí)行主任,通過雙主任對(duì)科室重大問題進(jìn)行共同決策,在不同院間實(shí)現(xiàn)了從理念到診療在內(nèi)的管理融合、技術(shù)融合、人才融合,提高了臨床科室的整體醫(yī)療和管理水平[9]。

然而,在國內(nèi),三級(jí)醫(yī)療體系中如何整合醫(yī)療資源的實(shí)例研究還較少,因此本研究將在介紹深圳市大鵬新區(qū)醫(yī)療健康集團(tuán)基本情況和主要特征的基礎(chǔ)上,以集團(tuán)如何進(jìn)行外科一體化管理為例,總結(jié)醫(yī)聯(lián)體外科一體化管理的探索與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),為國內(nèi)醫(yī)聯(lián)體醫(yī)療資源整合提供參考和建議。

1 外科一體化管理實(shí)施背景

深圳市大鵬新區(qū)醫(yī)療健康集團(tuán)以深圳市第二人民醫(yī)院為牽頭醫(yī)院,整合大鵬新區(qū)葵涌人民醫(yī)院、大鵬新區(qū)婦幼保健院、大鵬新區(qū)南澳人民醫(yī)院3家區(qū)級(jí)醫(yī)院及所轄社康,形成縱向整合“市級(jí)醫(yī)院-區(qū)級(jí)醫(yī)院-社康中心”三級(jí)醫(yī)療體系上下聯(lián)動(dòng)的緊密型醫(yī)聯(lián)體[10]。

集團(tuán)自成立后,積極構(gòu)建分級(jí)診療,將市二院專家派駐大鵬新區(qū)三家醫(yī)院,各分院門診量均有顯著提升[11]。然而,隨管理深入,由于三家分院定位不清,業(yè)務(wù)互有交叉,出現(xiàn)了一些無謂競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象。經(jīng)集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)研討,進(jìn)一步定位大鵬新區(qū)南澳人民醫(yī)院和大鵬新區(qū)婦幼保健院的發(fā)展方向,根據(jù)各自特色,大鵬新區(qū)婦幼保健院以婦幼健康為核心業(yè)務(wù),進(jìn)行重點(diǎn)發(fā)展,打造二級(jí)甲等?？漆t(yī)院;大鵬新區(qū)南澳人民醫(yī)院結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)塑造康復(fù)專科特色,打造三級(jí)甲等?？漆t(yī)院;大鵬葵涌醫(yī)院發(fā)展方向?yàn)槎?jí)綜合類醫(yī)院。

在此前提下,集團(tuán)組織專家對(duì)新區(qū)三家醫(yī)院進(jìn)行調(diào)研,葵涌醫(yī)院編制床位110張,其中外科50張,占總床位數(shù)45.45%。新區(qū)婦幼保健院編制床位120張, 外科床位46張,存在病源不足情況,曾與新區(qū)簽訂協(xié)議,利用外科床位收治救助站病人。南澳人民醫(yī)院編制床位166張,其中外科床位30張,科室同樣存在病源不足的問題,集團(tuán)分院外科床位數(shù)如表1所示。

表1 各分院外科床位數(shù)

根據(jù)以上情況,結(jié)合三家醫(yī)院各自功能定位,由葵涌醫(yī)院牽頭統(tǒng)一規(guī)劃外科業(yè)務(wù)發(fā)展最為切實(shí)可行。并設(shè)立相應(yīng)的目標(biāo),即改變?nèi)裔t(yī)院無謂競(jìng)爭(zhēng)的局面,通過實(shí)行外科一體化管理,將人、資金、設(shè)備等資源集中在一家醫(yī)院,建立優(yōu)勢(shì)團(tuán)隊(duì),立足根本創(chuàng)新求存,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入提高10%,解決招聘難題,提升外科醫(yī)療水平,打造集團(tuán)外科品牌。

2 外科一體化管理實(shí)踐措施

2.1 錯(cuò)層發(fā)展學(xué)科,優(yōu)化資源配置

大鵬新區(qū)醫(yī)療健康集團(tuán)成立葵涌醫(yī)院外科一體化科室,由葵涌醫(yī)院規(guī)劃新區(qū)三家醫(yī)院外科業(yè)務(wù)發(fā)展,市二院派駐專家負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)科室發(fā)展。在國家積極推動(dòng)普惠型醫(yī)養(yǎng)結(jié)合高質(zhì)量發(fā)展背景下[12],結(jié)合南澳人民醫(yī)院發(fā)展特點(diǎn),醫(yī)院暫停外科業(yè)務(wù),重點(diǎn)發(fā)展康復(fù)醫(yī)學(xué)。大鵬新區(qū)婦幼保健院暫停神經(jīng)外科和成人普通外科住院業(yè)務(wù),重點(diǎn)發(fā)展婦產(chǎn)科,專注于婦幼領(lǐng)域,保留甲乳外科業(yè)務(wù)、小兒外科住院業(yè)務(wù)和外科門診業(yè)務(wù)。集團(tuán)分院發(fā)展學(xué)科分布如圖1所示。

圖1 各分院發(fā)展學(xué)科分布

2.2 制定《大鵬新區(qū)醫(yī)療健康集團(tuán)加快臨床重點(diǎn)科室一體化發(fā)展方案》

外科一體化實(shí)施過程中以問題為導(dǎo)向,制定《大鵬新區(qū)醫(yī)療健康集團(tuán)加快臨床重點(diǎn)科室一體化發(fā)展方案》,明確業(yè)務(wù)劃分、績(jī)效分配、人員管理等問題。建立了一體化人才流動(dòng)機(jī)制,為人員橫向融合提供制度上的保障,打破人才流動(dòng)壁壘,推進(jìn)一體化實(shí)施進(jìn)程?？剖艺虾?大鵬婦幼保健院與南澳醫(yī)院部分外科醫(yī)師調(diào)整到葵涌醫(yī)院外科工作,整合后集中力量建設(shè)葵涌醫(yī)院外科。

2.3 構(gòu)建一體化科室人才梯隊(duì)

加強(qiáng)一體化科室人才隊(duì)伍建設(shè)是發(fā)展一體化重點(diǎn)學(xué)科的重要環(huán)節(jié)[13]。大鵬新區(qū)醫(yī)院由于處于深圳邊緣位置,在集團(tuán)統(tǒng)一管理前的很長(zhǎng)一段時(shí)間發(fā)展緩慢,醫(yī)療水平低,醫(yī)護(hù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)薄弱,人才吸引力低。集團(tuán)統(tǒng)一管理后,實(shí)行葵涌醫(yī)院外科一體化,嚴(yán)把招聘入口關(guān),重質(zhì)控量,將醫(yī)生入職最低標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置為全日制本科,由集團(tuán)進(jìn)行面試及后續(xù)考核跟蹤。與深圳市第二人民醫(yī)院規(guī)培辦合作招聘,充分利用深圳市第二人民醫(yī)院品牌優(yōu)勢(shì)為葵涌醫(yī)院外科輸送優(yōu)質(zhì)人才。選派學(xué)科代表赴深圳市第二人民醫(yī)院培訓(xùn),半年為一周期,培訓(xùn)名額結(jié)合科室發(fā)展逐年遞增,以改善一體化科室人員結(jié)構(gòu)和提升專業(yè)能力。

3 外科一體化管理實(shí)踐結(jié)果

3.1 業(yè)務(wù)收入上升

2018年7月—2020年12月,每半年進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì),外科手術(shù)量整體呈波動(dòng)上升趨勢(shì)。2020年7—12月三家醫(yī)院外科手術(shù)量總和與2019年度同期相比上漲14.89%,外科業(yè)務(wù)收入總和上漲13.43%,達(dá)到預(yù)設(shè)目標(biāo)。因?yàn)橐咔橐讓?dǎo)致醫(yī)院重點(diǎn)學(xué)科與非重點(diǎn)學(xué)科科室業(yè)務(wù)量下降[14],2020年1—6月三家醫(yī)院外科業(yè)務(wù)量與外科業(yè)務(wù)收入有大幅度下降。但2020年后半年三家醫(yī)院業(yè)務(wù)量總和上漲顯著,達(dá)900余臺(tái),是2018年業(yè)務(wù)量的1.69倍,外科業(yè)務(wù)收入總和也有顯著提升,達(dá)1 400余萬,是2018年業(yè)務(wù)收入總和的1.65倍。因此,臨床重點(diǎn)科室一體化的實(shí)施一定程度上增加了三家醫(yī)院外科業(yè)務(wù)量和外科業(yè)務(wù)收入總和。

3.2 人員結(jié)構(gòu)趨向合理化

選取2019年1月—2021年1月外科醫(yī)師人員數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì),外科醫(yī)生人員總數(shù)整體呈上漲趨勢(shì),本科及以上學(xué)歷由16人增至17人,主治醫(yī)師及以上職稱人員由16人增至19人,人員結(jié)構(gòu)質(zhì)量進(jìn)一步提升。結(jié)合外科業(yè)務(wù)量分析,2020年后半年外科業(yè)務(wù)量上漲幅度大,人員需求多。在此基礎(chǔ)上,外科醫(yī)生總?cè)藬?shù)有小幅上漲,但幅度小于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)趨勢(shì)。因此,在招聘過程中嚴(yán)格把關(guān),充分考慮成本效益,必要時(shí)精簡(jiǎn)人員,使人員結(jié)構(gòu)、數(shù)量合理化。

3.3 區(qū)內(nèi)資源合理配置,解決招聘難題

大鵬新區(qū)因位置偏遠(yuǎn)、醫(yī)療發(fā)展水平低等原因,長(zhǎng)期面臨醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)人才引進(jìn)難的問題。三家醫(yī)院外科人員從“行醫(yī)為民”的角度出發(fā),配合新區(qū)患者就醫(yī)需求,按需流動(dòng),保證了資源利用的最大化。通過內(nèi)部的資源調(diào)配一定程度上解決大鵬新區(qū)醫(yī)院招人難的問題。通過區(qū)內(nèi)人員調(diào)配,減少招聘需求,進(jìn)而節(jié)省招聘及新入職人員培訓(xùn)成本。

3.4 提升外科醫(yī)療水平

外科一體化前,葵涌醫(yī)院只能做一、二、三級(jí)外科手術(shù),且無泌尿外科手術(shù)。實(shí)行外科一體化后,能在專家指導(dǎo)下進(jìn)行四級(jí)外科手術(shù),并獨(dú)立開展泌尿外科手術(shù)。2020年共進(jìn)行四級(jí)外科手術(shù)37臺(tái),泌尿外科手術(shù)65臺(tái),葵涌醫(yī)院外科創(chuàng)里程碑式突破。大鵬新區(qū)外科病患無需到區(qū)外就醫(yī),在區(qū)內(nèi)同樣能得到醫(yī)治,既提高病患就醫(yī)效率又降低了就醫(yī)成本,提高了醫(yī)療的可及性,減少了患者的支出負(fù)擔(dān)。

3.5 促進(jìn)科室融合

不同醫(yī)院有不同的文化理念和工作氛圍,人員流動(dòng)后面臨著新環(huán)境的挑戰(zhàn),需建立臨床科室一體化融合的長(zhǎng)效管理機(jī)制,促進(jìn)科室快速融合。參考醫(yī)院臨床科室核心小組議事制度[15],集團(tuán)通過成立了“一體化科室項(xiàng)目小組”,制定科室一體化章程,完善一體化實(shí)施方案。對(duì)一體化科室進(jìn)行梳理,結(jié)合二院和各分院科室進(jìn)行統(tǒng)籌考量,進(jìn)行人員的調(diào)整,將外科建立具有集團(tuán)特色的臨床重點(diǎn)科室一體化管理模式,最大程度發(fā)揮了各分院學(xué)科優(yōu)勢(shì),助力集團(tuán)總體目標(biāo)達(dá)成。

4 創(chuàng)新及展望

4.1 橫縱聯(lián)合的醫(yī)聯(lián)體創(chuàng)新模式

醫(yī)聯(lián)體可以促進(jìn)醫(yī)療資源進(jìn)行合理分配,從而提高醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量和效率,是形成系統(tǒng)分級(jí)診療的重要途徑。李克強(qiáng)總理曾在2017年《政府工作報(bào)告》中明確指出三級(jí)醫(yī)院在醫(yī)聯(lián)體發(fā)展和建設(shè)過程中要肩負(fù)責(zé)任,帶領(lǐng)各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)共建高質(zhì)量醫(yī)聯(lián)體。

目前醫(yī)聯(lián)體縱向、橫向模式發(fā)展各有特色,但鮮有橫縱聯(lián)合的發(fā)展模式[16]。臨床重點(diǎn)科室一體化基于市二院醫(yī)師力量及管理團(tuán)隊(duì)縱向介入運(yùn)營的基礎(chǔ)上進(jìn)行橫向整合。以橫縱聯(lián)合的模式協(xié)同發(fā)展,縱向提升水平高度,由深圳市第二人民醫(yī)院專家統(tǒng)籌協(xié)調(diào)科室發(fā)展,橫向拓寬資源渠道,將三家醫(yī)院的外科醫(yī)師隊(duì)伍融合至葵涌醫(yī)院,使用靈活的用人機(jī)制實(shí)現(xiàn)人員區(qū)內(nèi)流動(dòng),提升醫(yī)院自身造血功能。通過橫縱聯(lián)合模式多維度深化一體化概念。

4.2 制度的創(chuàng)新

醫(yī)聯(lián)體管理體系建設(shè)核心之一便是需要構(gòu)建全面、合理的制度[17]。集團(tuán)通過制訂《大鵬新區(qū)醫(yī)療健康集團(tuán)加快臨床重點(diǎn)科室一體化發(fā)展方案》,明確規(guī)定了各分院發(fā)展的重點(diǎn)方向,憑借各分院優(yōu)勢(shì)成立特色一體化?？?統(tǒng)一規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展。同時(shí),以大科室主任作為各分院各自學(xué)科第一負(fù)責(zé)人,定期與二院相關(guān)科室人員雙向交流,在大科室主任履行一體化行政管理職責(zé),對(duì)各分院?？乒ぷ魅尕?fù)責(zé)的前提下,實(shí)行民主集中制原則,科室民主化小組制定醫(yī)護(hù)人員管理、績(jī)效考核與二次分配等方案。此外,《大鵬新區(qū)醫(yī)療健康集團(tuán)關(guān)于加快臨床重點(diǎn)科室一體化發(fā)展方案》及時(shí)、有效地為一體化科室融合提供發(fā)展依據(jù),為人員流動(dòng)到一體化科室后人事關(guān)系是否變動(dòng)、績(jī)效如何分配等問題給出解答,消除流動(dòng)人員疑慮,提供制度上的保障。

4.3 應(yīng)用模式創(chuàng)新

臨床重點(diǎn)科室一體化方案以“提質(zhì)量、降成本”為發(fā)展思路,方向明確,可操作性強(qiáng),是醫(yī)聯(lián)體應(yīng)用模式的創(chuàng)新。縣、區(qū)級(jí)地區(qū)如何提升醫(yī)療水平仍需要大量的案例參考[18],而以深圳市大鵬新區(qū)醫(yī)療集團(tuán)的一體化管理模式,為類似這一類醫(yī)療水平較低、醫(yī)療資源有限、就醫(yī)群體基數(shù)較低的地區(qū)提供了參考。

5 結(jié)論

“市級(jí)醫(yī)院-區(qū)級(jí)醫(yī)院-社康中心”三級(jí)醫(yī)療體系形成上下聯(lián)動(dòng)的緊密型醫(yī)聯(lián)體發(fā)展對(duì)于合理分配醫(yī)療資源、提高醫(yī)療服務(wù)效能和滿足人民健康需要有重要作用,集團(tuán)化的融合和統(tǒng)一管理為各分院提升綜合實(shí)力帶來了機(jī)遇,同時(shí)也給醫(yī)院管理提出全新挑戰(zhàn)。做好醫(yī)聯(lián)體醫(yī)療資源整合是提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、打造醫(yī)療品牌,為人民有效提供高質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)的關(guān)鍵。