基于“公司化”分工的醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目管理實(shí)踐

□ 張軼鋒ZHANG Yi-feng 朱紅洲ZHU Hong-zhou 孫松夫SUN Song-fu 周波ZHOU Bo 謝鐵明XIE Tie-ming

近年來，國內(nèi)外建設(shè)工程項(xiàng)目趨向于大型化、復(fù)雜化、集成化，業(yè)主傾向于一家承包商承擔(dān)規(guī)劃設(shè)計(jì)、材料采購及項(xiàng)目施工等全部工作。因此，工程總承包(engineering procurement construction，EPC)、建設(shè)—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓(build operate transfer，BOT)、公私合營(public private partnership，PPP)等成為大型項(xiàng)目普遍采用的模式[1]。在施工總承包模式中，一方面，項(xiàng)目招標(biāo)前的需求確認(rèn)與圖紙?jiān)O(shè)計(jì)工作周期長、難度大，業(yè)主往往無法有效把控時(shí)間節(jié)點(diǎn)；另一方面，確保需求與圖紙轉(zhuǎn)化過程中的準(zhǔn)確性、合理性，對于業(yè)主方管理團(tuán)隊(duì)來說是一個(gè)重大挑戰(zhàn)，必須由富有經(jīng)驗(yàn)的、全面復(fù)合型管理人才主導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)，組織開展各功能區(qū)域、各專業(yè)的項(xiàng)目管理工作(圖1) 。此過程中，往往會(huì)出現(xiàn)權(quán)責(zé)不明、落實(shí)不嚴(yán)、低效反復(fù)的問題。為解決這一問題，在浙江BH 醫(yī)院新建工程中，通過借鑒有限公司架構(gòu)制度，類比使用方、建設(shè)方、承包方的合作關(guān)系與職責(zé)義務(wù)，進(jìn)行項(xiàng)目管理實(shí)踐，取得了良好的效果。本研究從“公司化”視角明確了項(xiàng)目合作機(jī)制，總結(jié)了過程管理的重點(diǎn)難點(diǎn)，提出了爭端解決的新路徑，為醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化、流程化實(shí)施提供了新思路。

圖1 總承包項(xiàng)目合作關(guān)系

“公司化”分工內(nèi)涵

項(xiàng)目參建主體通常有建設(shè)方與總承包方，若建設(shè)投資方與項(xiàng)目最終運(yùn)營/使用方為同一方，則建設(shè)方需自行把控項(xiàng)目建設(shè)的全過程。而大型項(xiàng)目資金籌措渠道復(fù)雜，最終運(yùn)營/使用方與建設(shè)投資方不統(tǒng)一，在此背景下，項(xiàng)目使用需求提出與匯總的權(quán)責(zé)便轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目運(yùn)營/使用方，建設(shè)方應(yīng)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、配合并引導(dǎo)完成此項(xiàng)工作。當(dāng)前醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目呈現(xiàn)規(guī)模龐大、功能復(fù)雜的趨勢，準(zhǔn)確、完整且具有前瞻性地提出使用需求，對于沒有項(xiàng)目建設(shè)專業(yè)背景的使用方(院方)而言是一個(gè)艱巨的任務(wù)。建設(shè)方應(yīng)確立需求調(diào)研提綱，采取清單式、主動(dòng)式的需求收集方法，匯總與審核使用方項(xiàng)目需求并提交設(shè)計(jì)方轉(zhuǎn)化為圖紙。一般情況下，建設(shè)方作為項(xiàng)目五方主體之一，為建設(shè)投資主體，擁有資金的使用權(quán)，對項(xiàng)目建設(shè)所需的各項(xiàng)專業(yè)服務(wù)進(jìn)行發(fā)包，如勘察設(shè)計(jì)服務(wù)、監(jiān)理服務(wù)、全過程咨詢服務(wù)、總承包服務(wù)等；使用方實(shí)質(zhì)為需求方，擁有項(xiàng)目建設(shè)期間的需求提交權(quán)以及建成后項(xiàng)目資產(chǎn)的使用權(quán)。

如果將項(xiàng)目參與各方類比公司組織架構(gòu)(表1)，那么使用方按分工性質(zhì)可看作股東會(huì)，建設(shè)方則對應(yīng)董事會(huì)，總承包方則作為實(shí)際工作的組織者、執(zhí)行者，行使總經(jīng)理職能，通過招投標(biāo)確定，并簽署協(xié)議“受聘于”建設(shè)方，其他分包服務(wù)商則各司其職，做各自專業(yè)領(lǐng)域的工作，作為總承包方管理的專業(yè)職能部門。事實(shí)上，許多大型項(xiàng)目會(huì)在啟動(dòng)前先成立投資開發(fā)公司，以便組建團(tuán)隊(duì)、明確分工、各司其職完成建設(shè)任務(wù)。

表1 公司化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)架構(gòu)與角色組成

BH醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目管理實(shí)踐

BH 醫(yī)院新建工程，位于浙江紹興濱海新區(qū)，總用地面積約301507 平方米(約452.2 畝)，總建筑面積約500000平方米，其中地上建筑面積約391023.26 平方米，地下建筑面積約108976.74 平方米。項(xiàng)目分為兩個(gè)地塊，其中南地塊建設(shè)腫瘤外科樓、腫瘤內(nèi)科樓、放療樓、綜合醫(yī)技中心、綜合病房樓、質(zhì)子重離子中心、感染樓、科研教學(xué)樓、行政綜合樓及相關(guān)配套等，主要布置門急診、醫(yī)技、病房、科研、教學(xué)、后勤保障等功能，核定2500 張床位；北地塊主要建設(shè)國際會(huì)議中心、科研中心及配套輔助用房等，項(xiàng)目總投資約500000 萬元。

項(xiàng)目由當(dāng)?shù)貐^(qū)屬城市開發(fā)公司承擔(dān)建設(shè)任務(wù)，采取施工總承包模式，醫(yī)院方作為啟用后的管理運(yùn)營方與使用方全過程參與項(xiàng)目建設(shè)。因此，前期設(shè)計(jì)溝通階段便成為重中之重，開工前的“紙上談兵”越充分、越完善，那么開工后只需“按圖索驥”，項(xiàng)目實(shí)施便暢通無阻。雖然這是每個(gè)參建方都想達(dá)到的理想狀態(tài)，但實(shí)際開展起來卻因?yàn)楦鞣N因素難以如愿，本研究要討論的是，以上述理想狀態(tài)為目標(biāo)的項(xiàng)目參建各方在設(shè)計(jì)溝通、現(xiàn)場實(shí)施等階段，如何明確自身分工定位，相互協(xié)作，以標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的方式完成這項(xiàng)工作。

1.“三層次”設(shè)計(jì)管理。“設(shè)計(jì)管理”是指根據(jù)工程建設(shè)要求，在滿足相關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的基本前提下，對工程所需的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等條件進(jìn)行綜合分析、論證，編制建設(shè)工程設(shè)計(jì)文件的管理。主要包括設(shè)計(jì)進(jìn)度管理、方案設(shè)計(jì)管理、擴(kuò)初概算報(bào)批管理、施工圖設(shè)計(jì)管理、設(shè)計(jì)交底管理、施工階段設(shè)計(jì)管理等，由于綠色建筑、海綿城市、BIM(building information modeling)等新建造理念與技術(shù)的應(yīng)用，設(shè)計(jì)管理涉及的工作也有所增加。而在實(shí)際項(xiàng)目推進(jìn)過程中，為了對當(dāng)前設(shè)計(jì)工作有更為精準(zhǔn)的定義，通常設(shè)計(jì)單位會(huì)將設(shè)計(jì)流程自淺入深、由粗到細(xì)分為三個(gè)層次[2](見圖2)，各個(gè)過程有各自核心任務(wù)，在滿足同時(shí)期建設(shè)報(bào)批報(bào)審文件深度的同時(shí)，將部分需要后續(xù)關(guān)注與討論的設(shè)計(jì)重點(diǎn)放到下一階段推進(jìn)，由此合理均衡的協(xié)調(diào)了設(shè)計(jì)進(jìn)度與流程節(jié)點(diǎn)的關(guān)系。

圖2 “三層次”設(shè)計(jì)管理圖

對于醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目，在設(shè)計(jì)溝通工作開展前，必須對每個(gè)階段的重點(diǎn)任務(wù)及成果有清晰的認(rèn)識(shí)，這對于體量龐大、功能復(fù)雜的醫(yī)療綜合體項(xiàng)目至關(guān)重要，通過任務(wù)分解，院方管理團(tuán)隊(duì)將與設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)一起完成設(shè)計(jì)需求的整合提交工作，并取得階段性成果延伸至下一階段[3](表2)。

表2 醫(yī)院流程設(shè)計(jì)內(nèi)涵

以上是設(shè)計(jì)管理工作的流程與框架，作為使用方的管理者與實(shí)際設(shè)計(jì)出圖的設(shè)計(jì)單位，均應(yīng)明確相關(guān)內(nèi)容，做好部門內(nèi)部與外部的溝通協(xié)調(diào)工作，嚴(yán)格落實(shí)各階段工作目標(biāo)。需要特別注意的是，目前推行全過程咨詢服務(wù)，其為項(xiàng)目各階段工作推進(jìn)提供專業(yè)技術(shù)咨詢服務(wù)，發(fā)揮管理粘合劑的功能；而另一方面，若并未招錄全過程咨詢服務(wù)單位，那么在設(shè)計(jì)管理工作中，需要關(guān)注以下幾個(gè)方面。

(1)設(shè)計(jì)參數(shù)調(diào)研。前置調(diào)研工作是正式推進(jìn)設(shè)計(jì)深化的必要流程，同時(shí)，親身參與的調(diào)研工作，可以理解語言無法準(zhǔn)確描述的工藝流程及環(huán)境因素，加深設(shè)計(jì)方對于項(xiàng)目的深度理解，激發(fā)創(chuàng)新性、開拓性的設(shè)計(jì)思路[4]。BH 醫(yī)院在方案設(shè)計(jì)、擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)及小專項(xiàng)設(shè)計(jì)階段，均要求設(shè)計(jì)方開展工作前完成兩件事，一是對現(xiàn)有院區(qū)相關(guān)功能區(qū)域的情況進(jìn)行摸底調(diào)研，此過程務(wù)必客觀準(zhǔn)確，且調(diào)研者必須帶著問題與區(qū)域主管負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，以便了解需求與設(shè)計(jì)參數(shù)之間的邏輯關(guān)系，避免院方說什么，設(shè)計(jì)畫什么，沒有獨(dú)立專業(yè)思考是無法完成復(fù)雜醫(yī)療綜合規(guī)劃的。在BH醫(yī)院建設(shè)前期調(diào)研過程中，設(shè)計(jì)總承包單位對于核心醫(yī)療工藝以及特殊專項(xiàng)溝通對接時(shí)，采取分別派出專業(yè)分工的設(shè)計(jì)師與院方對應(yīng)負(fù)責(zé)人溝通交流，化整為零，將復(fù)雜的綜合醫(yī)療功能體解構(gòu)、逐個(gè)擊破，是較為科學(xué)合理的推進(jìn)方式。二是對院區(qū)層面及樓宇層面的所有流線進(jìn)行匯總交底。對于維持院區(qū)運(yùn)行保障的輔助功能區(qū)，設(shè)計(jì)方采取預(yù)留大區(qū)域的方式，將溝通過程延后，擬參照醫(yī)療區(qū)域溝通方式逐個(gè)對接，但過程中發(fā)現(xiàn)后勤保障區(qū)域的內(nèi)部流線繁多、涉及面廣，且不具備標(biāo)準(zhǔn)性，與院區(qū)現(xiàn)有習(xí)慣及未來運(yùn)營模式有密切聯(lián)系。經(jīng)過多輪溝通后發(fā)現(xiàn)后勤保障功能區(qū)的實(shí)際運(yùn)作流線，串聯(lián)并影響著大部分醫(yī)療及輔助功能區(qū)，并且受到院感部門的管控，其流程閉環(huán)難度不小，必須制定合理的節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，以案例調(diào)研—布局規(guī)劃—匯總交底的步驟，總—分—總的方式逐項(xiàng)解決。

(2)設(shè)計(jì)確認(rèn)流程。當(dāng)各階段圖紙溝通滿足當(dāng)前確認(rèn)要求時(shí)，設(shè)計(jì)階段性成果需使用方與建設(shè)方確認(rèn)，通常設(shè)計(jì)方會(huì)要求建設(shè)方與使用方在圖紙文件上蓋章簽字，以明確當(dāng)前任務(wù)節(jié)點(diǎn)的完成度[5]。此過程看似合情合理，實(shí)則文不對題、南轅北轍。BH 醫(yī)院設(shè)計(jì)一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)流程確認(rèn)階段，院方管理團(tuán)隊(duì)始終秉持深度理解合約關(guān)系，明確各方權(quán)責(zé)義務(wù)，堅(jiān)持“使用需求”為唯一確認(rèn)內(nèi)容。具體辦法為，對提出的需求文件進(jìn)行簽章確認(rèn)，不直接對原圖紙或意見修改版圖紙確認(rèn)，避免將圖紙等技術(shù)文件中包含的專業(yè)內(nèi)容進(jìn)行無意識(shí)的連帶確認(rèn)。同時(shí)，院方也不對需求的落實(shí)與修改的最終圖紙確認(rèn)，這部分的責(zé)任與義務(wù)應(yīng)在專業(yè)咨詢與設(shè)計(jì)方，如出現(xiàn)與需求條件不符的情況，那么責(zé)任判定一目了然。

(3)設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)劃分。認(rèn)清需求與技術(shù)文件的區(qū)別，要有作為項(xiàng)目五方主體的責(zé)任感。建設(shè)方要避免將自身定位為代建單位，將所有前期條件收集、確認(rèn)工作的準(zhǔn)確性與責(zé)任都?xì)w于使用方，其實(shí)質(zhì)是一種躲避風(fēng)險(xiǎn)的行為。而一個(gè)需求的實(shí)現(xiàn)往往有多種方案或多種途徑，并且影響項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性、可操作性、合理性等[6]，建設(shè)方作為公司化合作機(jī)制下的“董事會(huì)”的職責(zé)，應(yīng)成為項(xiàng)目總指揮角色，對設(shè)計(jì)需求提交與確認(rèn)過程進(jìn)行全程參與與審核，將設(shè)計(jì)文件的把控責(zé)任落到實(shí)處，而使用方則只需保證所提需求的準(zhǔn)確性。以BH 醫(yī)院室內(nèi)精裝修設(shè)計(jì)管理過程為例，各方涉及工作如下(圖3)。

圖3 BH醫(yī)院精裝修設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)

2.實(shí)施階段管理工作流程

2.1 總體工作流程。根據(jù)公司化(表1)職能架構(gòu)的定義，院方作為醫(yī)院建成后的使用方與運(yùn)營方，負(fù)責(zé)制定今后醫(yī)院發(fā)展、運(yùn)營的方向與規(guī)劃，并形成與建設(shè)過程相關(guān)的需求條件；若非院方自行組織招標(biāo)建設(shè)，那么建設(shè)方可為政府部門下屬城市開發(fā)公司，行組織建設(shè)之實(shí)。醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目多為施工總承包或工程總承包(EPC)模式，那么經(jīng)公開招投標(biāo)確定的總承包方則受到建設(shè)方的協(xié)調(diào)指揮，具體實(shí)施各項(xiàng)設(shè)計(jì)、施工、采購、安裝等工作。上述三方作為項(xiàng)目建設(shè)團(tuán)隊(duì)的核心成員組成了項(xiàng)目專屬的合作團(tuán)隊(duì)(圖4)，院方(使用方)在實(shí)施過程中作為監(jiān)督者關(guān)注各階段工作動(dòng)態(tài)，監(jiān)督對象為建設(shè)方與承包方組織開展的各項(xiàng)工作情況，目標(biāo)是使項(xiàng)目進(jìn)展不偏離既定規(guī)劃，在滿足基本使用功能的前提下，從功能性、創(chuàng)新性、經(jīng)濟(jì)性等方面提升項(xiàng)目價(jià)值。

圖4 “公司化”視角的項(xiàng)目推進(jìn)工作流程

2.2 組建公司化分工的項(xiàng)目合作團(tuán)隊(duì)。BH 醫(yī)院由紹興區(qū)屬建設(shè)投資開發(fā)公司開展項(xiàng)目全過程管理，依次招錄監(jiān)理單位、勘察設(shè)計(jì)單位、總承包單位以及部分專項(xiàng)承包單位。本著自愿共享、優(yōu)勢互補(bǔ)、長期合作、共進(jìn)共贏的原則，充分發(fā)揮雙方優(yōu)勢資源，由紹興政府出資建設(shè)，竣工交付后由醫(yī)院方進(jìn)行運(yùn)營使用，合力創(chuàng)建國際一流的醫(yī)學(xué)高峰和生命健康科創(chuàng)高地，助力健康浙江建設(shè)。

根據(jù)項(xiàng)目職能分工，由醫(yī)院方進(jìn)行床位、設(shè)備等醫(yī)療資源的配置審批和人才儲(chǔ)備相關(guān)工作，以“一院兩區(qū)”模式實(shí)行人、財(cái)、物一體化運(yùn)營管理。因此，在項(xiàng)目前期對于項(xiàng)目定性是院方工作重點(diǎn)，確定了床位規(guī)模，根據(jù)《綜合醫(yī)院建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)2018》預(yù)估總建筑面積及用地面積，當(dāng)取得了必要的規(guī)劃信息后才能真正進(jìn)入立項(xiàng)選址。

項(xiàng)目正式立項(xiàng)后，需要組建建設(shè)小組(圖5)，經(jīng)過成立、沖突、合作、信任等階段，明確分工職責(zé)，訂立項(xiàng)目目標(biāo)，進(jìn)入各自角色狀態(tài)，此時(shí)應(yīng)盡快建立工作機(jī)制，打通指令傳達(dá)通路，建立溝通議事規(guī)則，以便參建各方發(fā)揮各自優(yōu)勢，及時(shí)對項(xiàng)目推進(jìn)過程中的狀況作出評(píng)估反饋。

圖5 項(xiàng)目合作團(tuán)隊(duì)組建流程

2.3 工作機(jī)制的構(gòu)建。一是要確立單向溝通機(jī)制，根據(jù)公司化的職能分工，院方(使用方)作為非工程專業(yè)的一方，其與具體實(shí)施的承包方之間無實(shí)質(zhì)合同關(guān)系，需要建設(shè)方對相關(guān)需求及意見進(jìn)行評(píng)估與確認(rèn)后提交各項(xiàng)目服務(wù)方。這樣的單向指令機(jī)制有利于簡化項(xiàng)目流程，將原本復(fù)雜的總—分包關(guān)系、設(shè)計(jì)關(guān)系、項(xiàng)目管理關(guān)系變成了具有明確責(zé)任、分工的“臨時(shí)項(xiàng)目公司”部門責(zé)任關(guān)系，在總協(xié)作關(guān)系不變的前提下，參建各方之間的合同關(guān)系決定了項(xiàng)目進(jìn)程中的職責(zé)范圍。

二是確立使用方需求提交機(jī)制。醫(yī)院方工作重點(diǎn)80%集中在前期規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，使用方應(yīng)更注意宏觀層面的矛盾，把控原則性問題，對于解決相關(guān)問題所涉及的方案和手段則應(yīng)由建設(shè)方及其服務(wù)商負(fù)責(zé)主導(dǎo)。需求提出的幾個(gè)層次中，除了原則性與及時(shí)性，其他諸如合理性、完整性均需建設(shè)方負(fù)責(zé)核實(shí)完善，一旦此種權(quán)責(zé)關(guān)系取得項(xiàng)目參建各方的共識(shí)，那么將非常有利于發(fā)揮各家所長，避免使用方的非項(xiàng)目建設(shè)專業(yè)背景成為制約項(xiàng)目后期責(zé)任落實(shí)的瓶頸。

使用方在具體項(xiàng)目實(shí)施階段，只對自己提出的工藝流程、參數(shù)(含第三方)以及方案概念、功能需求等負(fù)責(zé)，這是一種單點(diǎn)追責(zé)，至于落實(shí)的情況，使用方可以進(jìn)行審核，但設(shè)計(jì)的完整度、潛在技術(shù)問題等并不在使用方責(zé)任范圍內(nèi)，比如醫(yī)院裝修工程，院方如已提供房間內(nèi)部強(qiáng)弱電及各類設(shè)備專業(yè)配置需求(含數(shù)量、位置、型號(hào))，那么對于使用方來說義務(wù)與責(zé)任已盡，后續(xù)圖紙轉(zhuǎn)化工作必須由設(shè)計(jì)方負(fù)責(zé)落實(shí)，不存在再度確認(rèn)后責(zé)任轉(zhuǎn)移的情況。同時(shí)，使用方應(yīng)加強(qiáng)對于項(xiàng)目的深度理解，并將其貫穿于整個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)的全過程，從配合完善項(xiàng)目需求、督導(dǎo)現(xiàn)場執(zhí)行情況，到完工接收，使用方可以根據(jù)自身理解與建設(shè)方進(jìn)行溝通，在提出疑問與排除疑問的過程中，不僅加深了對項(xiàng)目實(shí)施過程的認(rèn)識(shí)，還可促使建設(shè)方及其他參建各方對于最終項(xiàng)目完工效果有更全面的理解。簡而言之，使用方要明白自己要什么，并且要簡潔直白、準(zhǔn)確無歧義地傳達(dá)給建設(shè)方，就像訂立一份合作協(xié)議，相關(guān)條款涉及自身利益時(shí)，必須仔細(xì)斟酌、切合實(shí)際，對有歧義、不明確的部分則進(jìn)行洽商后逐步完善。

三是確立建設(shè)方項(xiàng)目總指揮的功能定位。建設(shè)方對于項(xiàng)目推動(dòng)的作用與董事會(huì)之于公司非常相似，根據(jù)BH 醫(yī)院的項(xiàng)目定位、運(yùn)營計(jì)劃，擬定符合相應(yīng)預(yù)算額度、時(shí)間進(jìn)度及品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)計(jì)劃，進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等一系列工作。

重點(diǎn)抓好五大管理、四大控制(圖6)。合同是承、發(fā)包雙方用以明確承包內(nèi)容、范圍、工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、造價(jià)及雙方權(quán)利義務(wù)，規(guī)范雙方行為準(zhǔn)則的契約，是具有法律效力的重要文件，是開展工作、完成項(xiàng)目建設(shè)的依據(jù)。合同管理是“公司化”合作實(shí)踐的基礎(chǔ)工具與前提，若能在合同契約簽訂時(shí)將項(xiàng)目標(biāo)的參數(shù)、權(quán)責(zé)義務(wù)描述詳實(shí)，那么將為后續(xù)全過程項(xiàng)目管理工作的開展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。溝通協(xié)調(diào)程序管理通過單向溝通原則與集體議事原則，對項(xiàng)目計(jì)劃管理、信息管理、變更管理提出意見與指令，并由建設(shè)方組織落實(shí)過程中的進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用、材料把控。因此，BH 醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目開始之初，最首要的任務(wù)便是厘清關(guān)系、搭好框架，營造良好的溝通議事氛圍，形成項(xiàng)目責(zé)任意識(shí)，主動(dòng)做好做實(shí)合同約定之事宜。

圖6 建設(shè)方“五大管理、四大控制”

四是嘗試設(shè)置“項(xiàng)目法庭”。所謂“項(xiàng)目法庭”顧名思義即為處理項(xiàng)目各類爭端而設(shè)立的機(jī)構(gòu)。國際上開展相對較早，爭議避免與裁決委員會(huì)(DAAB，dispute avoidance/adjudication board)于2017版《施工合同條件》(紅皮書)[7]、《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計(jì)－建造合同條件》(黃皮書)和《設(shè)計(jì)－采購－施工與交鑰匙項(xiàng)目合同條件》(銀皮書)中提出，旨在避免糾紛產(chǎn)生及處理爭端，成員由使用方、建設(shè)方、總承包服務(wù)方及外部專家共同組成，與跟蹤審計(jì)一樣，全過程參與項(xiàng)目的爭端處理(圖7)。DAAB 常設(shè)機(jī)構(gòu)對于項(xiàng)目的重大意義在于相較于傳統(tǒng)的司法仲裁與訴訟，由主要參建方及外部專家組成的自治性的“項(xiàng)目法庭”，在深度、廣度及時(shí)間維度具有先天優(yōu)勢[8]。正是對項(xiàng)目“立體”的理解，決定了DAAB 機(jī)構(gòu)處理爭端的高效性。同時(shí)，充分確保項(xiàng)目信息的保密性，也節(jié)省了裁決、訴訟的經(jīng)濟(jì)成本及時(shí)間成本。

圖7 DAAB機(jī)構(gòu)工作路徑

醫(yī)療綜合體項(xiàng)目前期到后期實(shí)施過程中的不確定因素極多，外部環(huán)境、需求趨勢的變化也難以預(yù)測，導(dǎo)致合理變更與不合理變更共存，建設(shè)方主動(dòng)提出的或者承包方責(zé)任所引起的是合理變更，而最需要醫(yī)院管理者注意的是不合理變更，往往由于少數(shù)不合理變更的管理缺失，導(dǎo)致項(xiàng)目整體管理原則及制度的垮塌。要解決這項(xiàng)隱患，必須采取更科學(xué)、更高效的爭端解決機(jī)制。若每個(gè)項(xiàng)目在開始之初便有一個(gè)“項(xiàng)目法庭”，對于沒有發(fā)生的隱患起提醒警示作用，對于已產(chǎn)生的矛盾進(jìn)行第一時(shí)間的內(nèi)部調(diào)解，使原本各執(zhí)己見、各自為陣的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)重新確立統(tǒng)一的項(xiàng)目目標(biāo)，將一個(gè)案例、一個(gè)裁決、一個(gè)結(jié)果成為該項(xiàng)目乃至下一個(gè)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)條款、處事準(zhǔn)則，大大提高項(xiàng)目進(jìn)度、成員專業(yè)度以及市場規(guī)范度。

結(jié)論

綜上所述，對于醫(yī)院建設(shè)亦或是其他復(fù)雜工程，做好項(xiàng)目管理工作，需要關(guān)注以下三個(gè)要點(diǎn)：

1.構(gòu)筑公司化項(xiàng)目合作團(tuán)隊(duì)職能架構(gòu)。項(xiàng)目推進(jìn)前完成團(tuán)隊(duì)組成，建立職能架構(gòu)，理清權(quán)責(zé)關(guān)系，為項(xiàng)目后續(xù)推進(jìn)工作鋪設(shè)“高速通道”。

2.“頭重腳輕”的項(xiàng)目推進(jìn)過程。項(xiàng)目管理者應(yīng)重視設(shè)計(jì)管理工作的核心作用，尤其對于醫(yī)院這類功能復(fù)雜、流線交錯(cuò)且可參照性差的工程，前期設(shè)計(jì)階段才是重中之重，其對項(xiàng)目實(shí)施階段的進(jìn)度、投資等均起決定性影響。因此，應(yīng)加大需求調(diào)研、設(shè)計(jì)溝通工作的管理強(qiáng)度，確立“按圖施工”、“無不合理變更”的實(shí)施目標(biāo)，推動(dòng)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化、流程化前行。

3.常設(shè)DAAB 機(jī)構(gòu)。DAAB 機(jī)構(gòu)在國際項(xiàng)目中已有許多實(shí)踐案例，對于實(shí)際項(xiàng)目而言，在項(xiàng)目之初就設(shè)立具有爭端議事、調(diào)解的“項(xiàng)目法庭”，對于幫助處理實(shí)施階段的各種非原則性問題是具有高效性、便捷性的。同時(shí)，“項(xiàng)目法庭”在公司化項(xiàng)目合作團(tuán)隊(duì)中的職能相當(dāng)于監(jiān)事會(huì)，自實(shí)施階段開始便對資金使用、形象進(jìn)度、工程質(zhì)量、管理協(xié)調(diào)等工作進(jìn)行雙向監(jiān)督，項(xiàng)目法庭第三人邀請相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富的全能型專家人才擔(dān)任，在調(diào)解爭端、處理糾紛等方面提供客觀中立的意見。國內(nèi)并沒有相關(guān)法律法規(guī)將項(xiàng)目法庭的裁決機(jī)制設(shè)立相關(guān)條款，但并不影響其對項(xiàng)目推進(jìn)產(chǎn)生正面效果，因?yàn)闊o論雙方是否接受，均完成了對爭端事項(xiàng)的復(fù)盤與初步裁決，對于真正訴諸仲裁或訴訟都完成了先導(dǎo)工作。