基于BSC+KPI的高校戰(zhàn)略地圖框架及績效指標(biāo)模型研究
——以廣西民辦高校L學(xué)院為例

梁 娟

（廣西外國語學(xué)院，廣西 南寧 530222）

一、相關(guān)概念綜述

（一）民辦高校

民辦高校即民辦高等教育學(xué)校，是指由國家機(jī)構(gòu)以外的社會(huì)組織或公民個(gè)人利用非國家財(cái)政性經(jīng)費(fèi)所創(chuàng)立的教育機(jī)構(gòu)。民辦高校招收學(xué)生的范圍較廣，具有自主辦學(xué)的特點(diǎn)，包含獨(dú)立設(shè)置的民辦高等學(xué)校、獨(dú)立學(xué)院和其他普通高校的民辦二級(jí)學(xué)院。民辦高校2021年在校人數(shù)達(dá)800萬人，滲透率達(dá)24%，廣西民辦高校占廣西高校數(shù)量的近30%，在培養(yǎng)地方性應(yīng)用型人才方面發(fā)揮著非常重要的作用[1]。

（二）戰(zhàn)略地圖框架與平衡計(jì)分卡

經(jīng)典的平衡計(jì)分主要涉及四個(gè)內(nèi)容：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。戰(zhàn)略地圖在四個(gè)維度的基礎(chǔ)上又拓展了兩個(gè)內(nèi)容：一是顆粒層，每一個(gè)層面下都可以分解為很多要素；二是添加了動(dòng)態(tài)元素，可根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)際進(jìn)行調(diào)整和制定。平衡計(jì)分卡的四個(gè)內(nèi)容是戰(zhàn)略地圖所堅(jiān)持的四個(gè)核心要素，四個(gè)內(nèi)容緊密聯(lián)系，缺一不可，是形成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的潛在邏輯，根據(jù)其邏輯關(guān)系繪制成企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖，見圖1[2]。學(xué)校發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的困境，為緩解發(fā)展瓶頸利用有限資源實(shí)現(xiàn)高效管理，由平衡記分卡、戰(zhàn)略地圖互為支撐的理論體系應(yīng)運(yùn)而生，成為現(xiàn)階段學(xué)校制定戰(zhàn)略規(guī)劃的便捷方式，具有節(jié)約時(shí)間成本、省時(shí)、運(yùn)作高效的特點(diǎn)，是一種先進(jìn)的戰(zhàn)略溝通和實(shí)施工具。追溯高校戰(zhàn)略地圖的最初使用者，要從英國的利茲大學(xué)說起，它是第一個(gè)使用“戰(zhàn)略地圖”來描述學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的學(xué)校。其依托“普世價(jià)值，全球變化”戰(zhàn)略（University of Leeds Strategy 2020 to 2030），著眼本土的發(fā)展環(huán)境與機(jī)遇，利茲大學(xué)戰(zhàn)略地圖由愿景、目標(biāo)、價(jià)值觀、利益相關(guān)者和合作伙伴、關(guān)鍵主題（戰(zhàn)略主題）、戰(zhàn)略促動(dòng)因子六個(gè)部分組成，幾乎涵蓋了學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的主要內(nèi)容?！癈ommunity，culture and impact；Research and innovation；Student education；Digital transformation；International”（社區(qū)文化影響、研究與創(chuàng)新、學(xué)習(xí)教育、數(shù)字轉(zhuǎn)化；國際化）五個(gè)戰(zhàn)略主題，助力實(shí)現(xiàn)學(xué)校的戰(zhàn)略愿景和使命。

圖1 戰(zhàn)略地圖的框架

（三）KPI及KPI選擇矩陣

KPI是通過提取組織成功的關(guān)鍵因素，韋恩·?？松岢鯧PI的10個(gè)關(guān)鍵特征，使企業(yè)管理能夠使員工把注意力集中在那些為組織創(chuàng)造最大價(jià)值的關(guān)鍵活動(dòng)上；肯特·鮑爾進(jìn)一步構(gòu)建了KPI選擇矩陣，用KPI的十個(gè)特征來判別某一指標(biāo)是不是KPI。在平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的基礎(chǔ)上，運(yùn)用KPI選擇矩陣，選擇恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)以構(gòu)建高校的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)模型。在戰(zhàn)略地圖的整體框架中，KPI涵蓋范圍廣泛，是對(duì)本質(zhì)事物的全面客觀反映，既包括商業(yè)活動(dòng)和過程的部分，同時(shí)也涉及戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，這是KPI最為突出的特性，而且KPI覆蓋群體多，參考價(jià)值高，從組織架構(gòu)的上層到下層都會(huì)形成非常細(xì)致的、具有明確目標(biāo)體系與衡量標(biāo)準(zhǔn)用來跟蹤組織的運(yùn)行進(jìn)程。

二、L學(xué)院戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建

戰(zhàn)略地圖是一種戰(zhàn)略執(zhí)行管控工具，可將學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略涉及的要素通過可視化真實(shí)、形象地展示出來，為管理人員理清組織之間的內(nèi)在邏輯提供理論指導(dǎo)。為便于理解和記憶，我們把通用的戰(zhàn)略地圖形象地比喻為一座四層樓房。房頂部分由使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略構(gòu)成，樓房的中間框架為四個(gè)樓層，從上往下依次是：財(cái)務(wù)部分、客戶部分、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程部分、學(xué)習(xí)與成長部分的框架[2]，見圖2所示。戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建分為六個(gè)步驟：

圖2 L學(xué)院的戰(zhàn)略地圖

（一）澄清學(xué)校的愿景和戰(zhàn)略——構(gòu)建戰(zhàn)略地圖的房頂

清晰的戰(zhàn)略無疑是構(gòu)建戰(zhàn)略地圖的指南針。L學(xué)院愿景：辦人民滿意的大學(xué)；使命：服務(wù)邊疆、對(duì)接?xùn)|盟、把小做大、把外做強(qiáng)；核心價(jià)值觀：留住中國魂、做好國際人。L學(xué)院的戰(zhàn)略主題：以培養(yǎng)有專門外語語言技能、實(shí)用知識(shí)及國際視野人才為己任，以滿足廣西當(dāng)?shù)丶皡^(qū)域社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所推動(dòng)的不斷變化的需求。進(jìn)行使命、愿景、價(jià)值觀的澄清，同時(shí)使用波特五力模型等其他戰(zhàn)略工具對(duì)內(nèi)外部環(huán)境、優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行全面分析。

（二）明確學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)和股東價(jià)值目標(biāo)及其差距——財(cái)務(wù)的可持續(xù)性

明確L學(xué)院戰(zhàn)略目標(biāo)和股東價(jià)值目標(biāo)和差距，即制定戰(zhàn)略地圖整個(gè)房屋主體部分的第一層中的“2”大財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即財(cái)務(wù)層面的生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略和收入增長戰(zhàn)略。廣西的民辦高校L學(xué)院沒有財(cái)政資金來源，通過創(chuàng)辦者投入、收取學(xué)費(fèi)、向銀行貸款等多種方式籌集資金。我們使用了通用的企業(yè)戰(zhàn)略地圖框架的2大財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，其既要通過適當(dāng)控制管理成本和增加收入來保持財(cái)務(wù)的可持續(xù)性。

（三）遴選或優(yōu)化利益相關(guān)者（客戶）層面的四種價(jià)值主張

客戶是價(jià)值主張指向的對(duì)象，其滿意度將關(guān)系戰(zhàn)略發(fā)展的效果。L學(xué)院同一般企業(yè)不同，它承擔(dān)著多元受托責(zé)任，戰(zhàn)略要求在利益相關(guān)者（專科層次的學(xué)生和本科層次的學(xué)生、留學(xué)生、與東盟合作的送培學(xué)生、政府部門、供應(yīng)商、學(xué)生家長、合伙伙伴、股東等）和令他們愉悅的價(jià)值主張之間建立清晰的聯(lián)系。由于高等教育活動(dòng)的高交互特征，使得各利益相關(guān)者尤其是學(xué)生的廣泛參與對(duì)于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要意義。清晰的價(jià)值主張是一種重要的戰(zhàn)略維度，為滿足利益相關(guān)者的需求，價(jià)值主張需要包括總成本最低、產(chǎn)品領(lǐng)先、全面客戶解決方案、系統(tǒng)鎖定。不同的價(jià)值主張反映了不同群體的不同期待，因此，在制定戰(zhàn)略要求時(shí)要堅(jiān)持以利益相關(guān)者為出發(fā)點(diǎn)，盡量讓戰(zhàn)略規(guī)劃能夠滿足不同群體的核心期待。

（四）創(chuàng)建價(jià)值提升日程及 四個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程

內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程源于滿足股東和目標(biāo)客戶（所有利益相關(guān)者）期望的明晰的戰(zhàn)略和目標(biāo)。緊跟國家和區(qū)域戰(zhàn)略的步伐、保持在民辦高校領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢(shì)，L學(xué)院將有限的稀缺資源用于創(chuàng)造非凡的價(jià)值并選擇表現(xiàn)卓越的關(guān)鍵流程。創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程包括：運(yùn)營管理流程、利益相關(guān)者管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會(huì)流程、國際化流程。

（五）協(xié)同學(xué)習(xí)與成長層面的三種無形資產(chǎn)

L學(xué)院為了持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值，需要重視無形資產(chǎn)的作用。學(xué)校戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施所需要的無形資產(chǎn)包括“人力資本、信息資本、組織資本”?！盁o形資產(chǎn)”可以描述為“存在于組織內(nèi)，用來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)的知識(shí)；或組織員工滿足客戶需要的能力”。L學(xué)院必須提升人力、信息、組織等戰(zhàn)略資產(chǎn)的準(zhǔn)備度并使其共同發(fā)力。無形資產(chǎn)要發(fā)揮出最大化效果，需要立足于全局，對(duì)學(xué)校所有無形資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌兼顧，采用總布局方式并實(shí)行一體化戰(zhàn)略規(guī)劃。讓團(tuán)隊(duì)聚焦企業(yè)的戰(zhàn)略——團(tuán)隊(duì)聚焦于真正重要的事情，做到力出一孔的戰(zhàn)略合力，使學(xué)校從協(xié)調(diào)和整合無形資產(chǎn)中開發(fā)出潛在的競爭優(yōu)勢(shì)。

三、利用KPI及KPI矩陣技術(shù)構(gòu)建各級(jí)績效指標(biāo)模型

（一）利用KPI及KPI選擇矩陣，確定學(xué)院級(jí)四個(gè)維度的指標(biāo)模型

按照上述流程，績效目標(biāo)在構(gòu)建戰(zhàn)略地圖框架時(shí)就已經(jīng)確定。實(shí)際上，我們完全可以在“L學(xué)院的戰(zhàn)略地圖構(gòu)建”的六個(gè)步驟的二、三、四、五步，利用KPI及KPI選擇矩陣確定每個(gè)層面，為了達(dá)成某個(gè)目標(biāo)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，使學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程目標(biāo)、客戶目標(biāo)與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)相互協(xié)同。但是，根據(jù)績效目標(biāo)的設(shè)置進(jìn)行績效指標(biāo)的選擇是制訂績效計(jì)劃的核心和技術(shù)難點(diǎn)，通常在基本的戰(zhàn)略地圖框架繪制完成后，再專項(xiàng)進(jìn)行指標(biāo)模型的設(shè)計(jì)。所設(shè)計(jì)的績效指標(biāo)需要完整地體現(xiàn)目標(biāo)意圖，能夠?qū)δ繕?biāo)的績效狀況給予準(zhǔn)確衡量，如圖2（164頁）所示。

（二）利用KPI及BSC將學(xué)院級(jí)的目標(biāo)和指標(biāo)分解到教職員工

使用BSC和KPI來開發(fā)每位組織成員的平衡計(jì)分卡，需要縱橫協(xié)同組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和各部門的績效目標(biāo)。首先，要求在縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解上，實(shí)現(xiàn)學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)、二級(jí)學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門管理者、廣大教職員工等之間的縱向協(xié)同。其次，橫向要求各職能部門間、各職能部門與各二級(jí)學(xué)院之間、各系部之間等的協(xié)調(diào)一致。

1.學(xué)院高層領(lǐng)導(dǎo)承接戰(zhàn)略地圖當(dāng)中的目標(biāo)和指標(biāo)。高層領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)自己分管的領(lǐng)域和具體的崗位職責(zé)，分解和承擔(dān)戰(zhàn)略地圖四個(gè)層面的部分目標(biāo)或每個(gè)層面的部分目標(biāo)，同時(shí)賦予相應(yīng)的指標(biāo)和權(quán)重。同時(shí)，可以根據(jù)具體的職責(zé)，可進(jìn)一步補(bǔ)充和優(yōu)化戰(zhàn)略地圖當(dāng)中未及的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的目標(biāo)和指標(biāo)。

2.將各分管領(lǐng)導(dǎo)的績效目標(biāo)和指標(biāo)分解到各部門、二級(jí)學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)及系部主任。在具體分解績效目標(biāo)和指標(biāo)到各部門及二級(jí)學(xué)院時(shí)，我們可為其制定出包括四個(gè)維度的績效目標(biāo)和指標(biāo)，這樣就能得到一張完整的平衡計(jì)分卡。更通用的分解辦法是將學(xué)院層面的平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)分成“學(xué)院通用指標(biāo)、部門及二級(jí)學(xué)院通用、部門及二級(jí)學(xué)院專用”三種指標(biāo)。將這三種指標(biāo)分配到各部門及二級(jí)學(xué)院，從而設(shè)計(jì)成一張部門/二級(jí)學(xué)院的平衡計(jì)分卡。

3.將部門/二級(jí)學(xué)院/系部主任的平衡計(jì)分卡的績效目標(biāo)和指標(biāo)落實(shí)到不同專業(yè)的教職工。將部門/二級(jí)學(xué)院的平衡計(jì)分卡的績效目標(biāo)和指標(biāo)分成“部門通用、崗位通用和崗位專用的目標(biāo)和指標(biāo)”，最后形成每個(gè)專業(yè)/部門的教職工的BSC。

四、結(jié)語

基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖描述了戰(zhàn)略的總體框架及與其他資源的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，清楚地顯示了創(chuàng)造價(jià)值的階段性計(jì)劃以及促進(jìn)該階段性計(jì)劃實(shí)現(xiàn)所需的各項(xiàng)資源和條件，并結(jié)合KPI、BSC將戰(zhàn)略地圖目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)和目標(biāo)值。同時(shí)，階段性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要有外界力量的干預(yù)和監(jiān)督機(jī)制作為支撐。我國民辦高校應(yīng)基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建，充分調(diào)動(dòng)現(xiàn)有的人力、物力條件以及資源為每個(gè)階段性的行動(dòng)計(jì)劃提供強(qiáng)力保障，確保行動(dòng)方案的最終實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，在瞬息萬變的時(shí)代背景下，民辦高校的戰(zhàn)略不可能是一成不變的，高校的管理者應(yīng)通過KPI（關(guān)鍵指標(biāo)）收集數(shù)據(jù)從而獲得關(guān)于復(fù)雜戰(zhàn)略的反饋。這種反饋既呈現(xiàn)出此前戰(zhàn)略的執(zhí)行成果，也通過揭示高校平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的戰(zhàn)略主題的適切程度，從而昭示新戰(zhàn)略規(guī)劃的前景。因此，基于BSC+KPI的民辦高校戰(zhàn)略地圖框架及績效指標(biāo)模型的構(gòu)建不是一勞永逸的，而是一個(gè)持續(xù)循環(huán)優(yōu)化的過程。