鋼鐵集團構(gòu)建以效率為目標(biāo)的資金管理體系實踐
——以S財務(wù)公司為例

李梓菡

（英國卡迪夫大學(xué)商學(xué)院，卡迪夫 CF103EU）

一、S公司以效率為目標(biāo)構(gòu)建資金管理體系的意義

（一）滿足集團轉(zhuǎn)型發(fā)展需求

大型鋼鐵集團是典型的重資產(chǎn)、資金密集型行業(yè)，近年來受市場環(huán)境影響，鋼鐵產(chǎn)品需求增速放緩，逐漸低于產(chǎn)量增速，產(chǎn)業(yè)集中度低、市場競爭激烈、采購和銷售價格大幅波動，S集團整體流動性緊張。加之歷史原因，S集團資產(chǎn)負(fù)債率較高。隨著S集團轉(zhuǎn)型發(fā)展，S公司持續(xù)保持對鋼鐵主業(yè)的資金支持，加大對新興產(chǎn)業(yè)融資支持，加強供應(yīng)鏈金融服務(wù)，創(chuàng)設(shè)各類符合不同時期、不同業(yè)態(tài)的金融產(chǎn)品，滿足集團內(nèi)成員單位在智能化改造、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、生產(chǎn)技術(shù)研發(fā)、知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)業(yè)化項目建設(shè)以及日常生產(chǎn)經(jīng)營等過程中的資金需求。

（二）提高集團財務(wù)管理水平

對于大型鋼鐵集團而言，財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)發(fā)揮金融中心和信息中心的重要職能，通過資金集中管理進一步提升集團整體財務(wù)管理水平，進而增強集團的管控力。集中管理模式下，財務(wù)公司以資金為紐帶，服務(wù)于集團整體對金融資源的優(yōu)化配置，集團則能夠集中資金支持集團的戰(zhàn)略發(fā)展板塊，有效保障資金使用和運作的安全性、效率性和效益性。S公司作為S鋼鐵集團資金系統(tǒng)的支撐部門和重要一環(huán)，必須做到與集團同步，在行使資金流通職責(zé)的同時，堅定不移地貫徹和執(zhí)行集團的各項方針政策。集團明確了財務(wù)公司是集團統(tǒng)一結(jié)算、資金歸集、資金監(jiān)控的唯一平臺，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌辦理資金歸集、資金結(jié)算，為成員單位提供金融服務(wù)。因此，構(gòu)建高效、靈活、安全、行之有效的資金管理體系就成為公司工作的重中之重。

（三）實現(xiàn)自身金融服務(wù)定位

為順應(yīng)S鋼鐵集團轉(zhuǎn)型發(fā)展，S公司進一步明確了自身定位：打造集團資金歸集、資金結(jié)算、資金監(jiān)控、金融服務(wù)和風(fēng)險管理于一體的司庫型平臺，助力集團司庫體系建設(shè)和財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。無論是內(nèi)部的資金結(jié)算、信貸融資、信息化系統(tǒng)建設(shè)，還是外部的金融同業(yè)的交易與合作，其核心都是基于客戶需求及客戶管理從而對內(nèi)部服務(wù)體系和財務(wù)管理水平進行不斷的優(yōu)化與提升，最終實現(xiàn)集團、成員單位、公司三贏的管理目標(biāo)，助力集團高質(zhì)量發(fā)展。

二、S公司以效率為目標(biāo)構(gòu)建資金管理體系的做法

為提升S鋼鐵集團資金配置和使用效率、發(fā)揮資金集中管理優(yōu)勢、支撐集團戰(zhàn)略發(fā)展意圖，S公司在實踐中持續(xù)完善資金管理體系。在資金結(jié)算管理方面，注重資金結(jié)算效率的提升，為集團和成員單位提供全天候結(jié)算服務(wù)。在資金運作方面，加強資金歸集管理，優(yōu)化外匯資金統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機制，完善金融服務(wù)定價管理，通過內(nèi)部資本市場的建立和完善，實現(xiàn)集團綜合效益最大化。在資金風(fēng)險管控方面，以成員單位銀行賬戶為支點，創(chuàng)新銀行賬戶的可視化管理模式，同時多維度監(jiān)測資金風(fēng)險水平，將風(fēng)險管理向事前和事后延伸。具體而言，S公司資金管理體系建設(shè)的做法如下：

（一）資金結(jié)算管理

1.現(xiàn)金管理方面，提升資金結(jié)算效率，創(chuàng)新實現(xiàn)7×24小時全天候結(jié)算服務(wù)。在傳統(tǒng)結(jié)算功能的基礎(chǔ)上，S公司依托集團資金管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)全天候結(jié)算服務(wù)，有效提升S公司和集團的資金運營效率。（1）收付款方面。原來成員單位的收付款業(yè)務(wù)受限于工作日，即只能在工作日的8：30~17：00提交對外付款、資金下?lián)芤约敖邮諈R入款指令。當(dāng)前，依托集團統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)，S公司靈活運用系統(tǒng)的自動跑批功能，即時處理工作時段外的結(jié)算指令，有效縮短了內(nèi)部資金流通時間和資金滯后時間，提升了集團整體的資金運營效率。（2）系統(tǒng)方面。S公司在原有平臺服務(wù)基礎(chǔ)上根據(jù)成員單位需求進行優(yōu)化升級，為集團成員單位開展更為優(yōu)質(zhì)便捷的資金結(jié)算服務(wù)。在現(xiàn)金模塊下推出類超級網(wǎng)銀功能的“銀行轉(zhuǎn)賬”服務(wù)，凡是與公司進行直連的銀行賬戶無需切換該銀行網(wǎng)銀，只需要在公司系統(tǒng)即可查閱賬戶明細余額等信息，也可對該賬戶下資金進行轉(zhuǎn)賬等操作，即成員單位僅需要使用資金管理系統(tǒng)即可實現(xiàn)多賬戶管理，減少系統(tǒng)切換次數(shù)，節(jié)省了大量的時間成本與人工成本，提升了工作效率。對成員單位而言，使用公司系統(tǒng)的便利性提升了其資金歸集的意愿與主觀能動性，為資金集中管控打下良好基礎(chǔ)。

2.票據(jù)管理方面，以系統(tǒng)建設(shè)促票據(jù)集中，全面提升集團資金管控范圍。票據(jù)在鋼鐵業(yè)產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)收入中均占有較大比重，通過票據(jù)管理，S公司不斷提升集團整體的資金歸集率和歸集規(guī)模，加大服務(wù)實體經(jīng)濟力度，支持集團轉(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo)。S公司票據(jù)管理主要通過系統(tǒng)建設(shè)和票據(jù)集中管理有效實施，二者相互影響、緊密聯(lián)系，系統(tǒng)建設(shè)服務(wù)票據(jù)管理，票據(jù)管理實施過程中的業(yè)務(wù)需求會進一步對系統(tǒng)建設(shè)提出更高層次的要求。（1）持續(xù)優(yōu)化票據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)。集團的成員單位數(shù)量多、分布廣、票據(jù)集中難度大，各項業(yè)務(wù)也很難開展，S公司集團票據(jù)池系統(tǒng)的建立極大提升了成員單位辦理各項票據(jù)業(yè)務(wù)和票據(jù)集中的可操作性和便捷性，票據(jù)集中工作逐步規(guī)范并形成規(guī)模。在此基礎(chǔ)上優(yōu)化數(shù)據(jù)統(tǒng)計功能，開展入池托管存量票據(jù)結(jié)構(gòu)分析，按承兌行的流通性、票據(jù)到期日的變現(xiàn)性、金融市場的融資性，全面、合理、有效地開展票據(jù)結(jié)構(gòu)分析。（2）持續(xù)完善票據(jù)池系統(tǒng)的建設(shè)。利用集團票據(jù)池系統(tǒng)的平臺特征，成員單位入池結(jié)算規(guī)模穩(wěn)步增長。一是了解成員單位業(yè)務(wù)需求，不斷優(yōu)化集團票據(jù)池系統(tǒng)功能，理順操作流程，實現(xiàn)更為便利化的界面操作；二是開展票據(jù)全周期業(yè)務(wù)，涵蓋了開立、流轉(zhuǎn)、質(zhì)押、貼現(xiàn)、托收等流程，為票據(jù)盤活奠定基礎(chǔ)；三是依托票據(jù)實物托管模式，結(jié)合一體化收付款業(yè)務(wù)指令，保障托管單位票據(jù)業(yè)務(wù)的時效性、安全性、準(zhǔn)確性，經(jīng)辦人員運用專業(yè)技能合理匹配票據(jù)、安排支付渠道，為成員單位節(jié)約現(xiàn)金資源，提供多元化票據(jù)結(jié)算服務(wù)。（3）持續(xù)強化自營票據(jù)結(jié)算管理。增強風(fēng)險快速反應(yīng)和有序處置能力，加強票據(jù)兌付、清算管理，嚴(yán)控票據(jù)風(fēng)險，維護集團財票信譽。一是確保承兌票據(jù)到期兌付準(zhǔn)確、及時，為首鋼財票持續(xù)增信；二是確保質(zhì)押票據(jù)、貼現(xiàn)票據(jù)資金及時回流，維護公司資產(chǎn)安全；三是及時解決票據(jù)業(yè)務(wù)開展中的問題，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強化票據(jù)盤點管理，從系統(tǒng)支撐、業(yè)務(wù)流程方面對票據(jù)運行過程中可能產(chǎn)生的風(fēng)險開展有效防范，增強風(fēng)險快速反應(yīng)和有序處置能力。

（二）資金運作

1.資金歸集管理方面，創(chuàng)新集團資金集中管理信息化模式。為了提高財務(wù)人員工作效率、降低人工成本，同時進一步對接集團財務(wù)一體化系統(tǒng)，加強資金歸集數(shù)據(jù)的大局觀和準(zhǔn)確性，S公司對資金集中管理模式進行創(chuàng)新，優(yōu)化了資金歸集率計算規(guī)則，結(jié)合集團財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型整體布局，走出了一條具有特色的資金管理信息化道路。（1）優(yōu)化資金歸集數(shù)據(jù)分析。S公司制定以“財務(wù)賬”為基礎(chǔ)的資金歸集數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)化解決方案；打通與集團浪潮財務(wù)系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)的聯(lián)結(jié)，兼容用友、金蝶等財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，開展現(xiàn)金、銀行存款、其他貨幣資金類財務(wù)數(shù)據(jù)傳送，打造屬于集團獨有的資金歸集計算邏輯；通過集團統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)對銀行賬戶貨幣資金進行有效分類，結(jié)合成員單位會計核算，把部分不可歸集資金按照會計科目通過系統(tǒng)化精準(zhǔn)推送的方式進行歸類統(tǒng)計；通過核心系統(tǒng)建立資金歸集數(shù)據(jù)與報表數(shù)據(jù)的核實邏輯，進一步深化資金歸集情況分析。（2）構(gòu)建資金數(shù)據(jù)核對閉環(huán)。S公司通過財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)與報表數(shù)據(jù)的核對，構(gòu)建了數(shù)據(jù)核對閉環(huán)，實現(xiàn)完全自動化數(shù)據(jù)傳輸路徑，最終通過數(shù)據(jù)校驗，能夠有效提高集團的資金歸集效率和準(zhǔn)確性，同時還規(guī)范了成員單位核算習(xí)慣，進而提升集團整體的財務(wù)管理水平和數(shù)字化程度。（3）統(tǒng)籌境內(nèi)外外匯資金。S公司作為資金歸集平臺，統(tǒng)籌集團境內(nèi)外外匯資金，提升外匯資金歸集總額，提高資金使用效率，降低資金成本，為集團統(tǒng)籌管控匯率風(fēng)險創(chuàng)造有利條件。一是通過不斷優(yōu)化外匯業(yè)務(wù)流程，強化成員單位的賬戶開立與資金歸集業(yè)務(wù)，加強與境內(nèi)外成員單位溝通，在客戶服務(wù)、結(jié)算規(guī)則等方面實行差異化、有針對性的結(jié)算服務(wù)，有效促進外匯資金歸集。二是統(tǒng)籌內(nèi)外部資源，有效發(fā)揮協(xié)同作用，集中力量實現(xiàn)業(yè)務(wù)落地。一方面，S公司發(fā)揮金融牌照優(yōu)勢，加入銀行間外匯市場協(xié)會，以滿足成員單位的結(jié)售匯業(yè)務(wù)需求，從而降低集團整體財務(wù)費用；另一方面，公司部門之間有效協(xié)同，梳理結(jié)售匯業(yè)務(wù)流程、確定核算方案，確保結(jié)售匯業(yè)務(wù)有效落地。

2.資源配置方面，實施差異化金融服務(wù)定價機制，提升資金配置和使用效率。S公司結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略及各板塊實際情況，基于服務(wù)成員單位的原則，綜合考慮資金成本、營運成本、稅收成本、市場情況、風(fēng)險成本等因素，通過建立內(nèi)部市場化機制，堅持差異化定價，利用內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移調(diào)控作用，為成員單位量身定價，引導(dǎo)成員單位持續(xù)提高并保持資金集中度，為客觀評價成員單位提供依據(jù)，進而支撐集團整體發(fā)展戰(zhàn)略。

根據(jù)市場利率發(fā)展、央行政策、產(chǎn)品屬性、成員單位特征和財務(wù)公司發(fā)展目標(biāo)等不同，S公司定價管理模式可大致分為基準(zhǔn)利率加點法、因素加成法和客戶綜合定價法。以貸款這一主要業(yè)務(wù)的定價為例，公司在決策時既要考慮經(jīng)營目標(biāo)利潤，又要讓利于成員單位，不能超過外部銀行融資成本，還需要與LPR（貸款市場報價利率）掛鉤?？傮w而言，主要受LPR、借款人信用等級、借款人日均存款規(guī)模、借款人資金歸集度和集團持股比例五個因素影響（見表1）。

表1 貸款業(yè)務(wù)定價規(guī)則

貸款定價的核心是貸款基礎(chǔ)利率、盈虧成本、風(fēng)險溢價、客戶綜合貢獻度等因素，本質(zhì)上是因素加成法?；A(chǔ)利率方面，目前采用各期限貸款產(chǎn)品在相應(yīng)期限LPR的基礎(chǔ)上加減點，相比存款定價更加市場化。盈虧成本方面，主要考慮運營成本中的直接成本部分和業(yè)務(wù)開展直接相關(guān)的成本，如人員薪酬、管理費用等。間接成本指不同業(yè)務(wù)部門共同承擔(dān)的成本，一般為固定支出，如辦公樓租金、固定資產(chǎn)等。風(fēng)險溢價方面，根據(jù)貸款期限、擔(dān)保方式、行業(yè)狀況及財務(wù)公司對企業(yè)的分類評級等因素加以量化?？蛻艟C合貢獻度方面，是根據(jù)成員單位在集團的戰(zhàn)略地位、資金歸集程度、與財務(wù)公司業(yè)務(wù)合作情況、外部融資綜合成本等因素加以綜合量化。另外，出于精細化管理的需要，在考慮業(yè)務(wù)對其他產(chǎn)品（如存款、貸款和其他中間業(yè)務(wù)收入）帶動后進行了優(yōu)惠利率調(diào)整，從而提高服務(wù)能力，提升了客戶的綜合利潤貢獻。

（三）資金風(fēng)險管控

1.銀行賬戶方面，創(chuàng)新RPA（機器人流程自動化）+SWIFT（國際資金結(jié)算系統(tǒng)）相結(jié)合的非授權(quán)賬戶可視化信息數(shù)據(jù)模式。S公司作為集團資金管理的重要執(zhí)行單位，承載著內(nèi)外部銀行賬戶管理的重任，因此必須明確成員單位銀行賬戶的開戶流程，嚴(yán)格執(zhí)行審批程序，嚴(yán)格把控外部銀行賬戶的開立，積極推進賬戶授權(quán)工作，以源頭管控促進精細化管理。目前集團大部分賬戶都是內(nèi)部賬戶以及直連賬戶，實現(xiàn)了資金系統(tǒng)自動上存下?lián)?，但仍存在部分境?nèi)外賬戶未實現(xiàn)授權(quán)，無法對其進行有效的數(shù)據(jù)獲取和賬戶管理工作。針對境內(nèi)非授權(quán)賬戶，公司尋找信息化創(chuàng)新技術(shù)解決方案，采用RPA技術(shù)，利用查詢盾定時開啟銀行對賬，達到實時查驗銀行賬戶收支余信息的目的。基于此，公司進一步強化成員單位內(nèi)部賬戶收支結(jié)算要求，加強了集團資金集中管理和收支計劃管理。

針對境外非授權(quán)賬戶，公司積極尋找突破點，加入SWIFT，開展各境外企業(yè)SWIFT授權(quán)簽署工作，通過MT940（客戶對賬單）報文傳送賬戶明細、余額信息，有效提升境外企業(yè)銀行賬戶監(jiān)測的準(zhǔn)確性、及時性，強化境外資金監(jiān)控能力。

2.風(fēng)險管理方面，加強風(fēng)險監(jiān)測，保障資金安全性。定價管理與其他金融業(yè)務(wù)一樣，在管理的過程中同樣會面臨操作風(fēng)險、利率風(fēng)險等，為此S公司采取了以下措施：

一是加強操作風(fēng)險監(jiān)測。S公司通過業(yè)務(wù)事中審核、事后監(jiān)督，緊貼業(yè)務(wù)，不斷研究新的操作風(fēng)險控制點，完善內(nèi)部控制制度，及時有效地評估并控制可能出現(xiàn)的操作風(fēng)險，加強全過程風(fēng)險管理。公司依托定價信息管理系統(tǒng)，搭建了各業(yè)務(wù)利率監(jiān)測分析體系，實現(xiàn)管理層、前中后臺各部門可視、可比、可分析；搭建各項業(yè)務(wù)定價模型、授權(quán)體系，建立和實施合理的內(nèi)部控制程序，并盡量減少人工干預(yù)。此外，S公司綜合考慮了期限、產(chǎn)品、客戶、機構(gòu)等因素，從成本管理、客戶關(guān)系管理、風(fēng)險管理和績效管理等方面，對轄內(nèi)成員單位定價執(zhí)行結(jié)果進行監(jiān)測、督導(dǎo)和通報，量化風(fēng)險成本，全面測算各類業(yè)務(wù)的風(fēng)險、成本和收益，逐步實現(xiàn)按照產(chǎn)品、客戶以及業(yè)務(wù)經(jīng)營單位等多個維度進行成本及利潤貢獻度的核算與考核，定期跟蹤完善系統(tǒng)實施和控制，不斷查缺補漏。

二是加強利率風(fēng)險監(jiān)測。利率風(fēng)險主要來源于市場利率變動的不確定性，其影響因素主要是宏觀經(jīng)濟環(huán)境。自我國利率市場化改革以來，雖然存貸款利率的上下限已放開，但在行業(yè)定價自律、信貸規(guī)?？刂?、人民銀行窗口指導(dǎo)等影響下，現(xiàn)階段仍存在著隱形的利率雙軌制。（1）為應(yīng)對政策變動導(dǎo)致的利率風(fēng)險，S公司緊盯國家金融動態(tài)和利率政策，在中國人民銀行對利率水平和利率結(jié)構(gòu)進行調(diào)整時，及時調(diào)整相應(yīng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品，避免因政策原因?qū)е碌睦拭摴?jié)。（2）為應(yīng)對市場利率波動導(dǎo)致的利率風(fēng)險，S公司采取存款定期調(diào)整、貸款業(yè)務(wù)浮動利率、廣泛獲得外部市場利率變化情況、對標(biāo)同業(yè)等方式，靈活調(diào)整定價策略。

三是完善金融服務(wù)定價評價管理體系。S公司完善了定價后的評價管理工作，主要包括對存貸款定價的合規(guī)性、效益性及對業(yè)務(wù)部門的定價管理水平進行整體評價。（1）加強合規(guī)管理。S公司每日向中國人民銀行報送存款、貸款、同業(yè)、票據(jù)融資業(yè)務(wù)利率，接受監(jiān)管機構(gòu)對于定價行為、定價機制建設(shè)是否符合相關(guān)利率管理政策法規(guī)的監(jiān)督、檢查；此外，公司通過對自身季度、半年、年度利潤的評價，衡量成員單位綜合回報，審查定價的合理性，進而重新調(diào)整定價方式和定價水平。（2）完善考核評價與激勵機制。S公司定期對業(yè)務(wù)部門定價管理目標(biāo)的落實情況進行評估，未完成定價管理目標(biāo)要求的部門，適度收緊授權(quán)，完成較好的部門適度擴大授權(quán)。

三、S公司以效率為目標(biāo)構(gòu)建資金管理體系的成效

（一）提高資金管理規(guī)模和結(jié)算效率

S公司是S鋼鐵集團成員單位資金結(jié)算的主要平臺，也為成員單位提供各項資金票據(jù)結(jié)算及管理服務(wù)。2017~2021年，公司累計代理成員單位對外付款80余萬筆，逐年同比增長均超過10%，累計金額近萬億元。伴隨結(jié)算總量的逐年攀升，公司整體結(jié)算效率逐年提高，S公司已替代外部銀行成為集團和成員單位的主要資金結(jié)算平臺。同時在資金管控過程中，公司的金融服務(wù)職能逐漸得到強化，履行了集團管控要求，也提升了集團整體運營效率。

（二）優(yōu)化資源配置和資金保障能力

財務(wù)公司的金融服務(wù)定價體系運用量化分析、數(shù)學(xué)建模等信息化管理手段，構(gòu)架了科學(xué)有效的資金平衡模型，通過價格杠桿的信息傳遞和行為指導(dǎo)功能，引導(dǎo)成員單位持續(xù)提高并保持資金集中度，強化集團資金管控。同時使得S公司的運營資金、存量資金參與集團整體的資金周轉(zhuǎn)，有效緩解成員單位融資壓力，降低成員單位融資成本，發(fā)揮了集團資金的整體規(guī)模優(yōu)勢。

（三）強化資金風(fēng)險管控力度

S公司分別從資金流入、資金平衡、資金流出三個層面，全面實施資金的制度管控，通過管理制度約束樹立全員風(fēng)險意識，構(gòu)建全面內(nèi)控體系，在優(yōu)化資金資源配置能力的基礎(chǔ)上，強化了財務(wù)公司的資金服務(wù)保障能力。在資金歸集管控上，S公司始終堅持“應(yīng)歸盡歸”原則，將成員單位銀行賬戶資金集中至公司統(tǒng)一管控。多次數(shù)歸集、自主與系統(tǒng)相結(jié)合的資金歸集策略為集團集中管理戰(zhàn)略提供了保障，提升了集團資金的安全性，為資金監(jiān)控和實行更優(yōu)質(zhì)的資金計劃奠定了堅實的基礎(chǔ)，為S鋼鐵集團高質(zhì)量發(fā)展提供了戰(zhàn)略支撐。