基于經(jīng)營思維的建筑企業(yè)人力資源效能提升路徑研究
——以上海隧道工程有限公司構(gòu)件分公司為例

趙麗霞

（上海隧道工程有限公司，上海 200032）

一、基于經(jīng)營思維提升人力資源效能的意義

企業(yè)的主要目的是通過圍繞成本、利潤的資本運作的經(jīng)營行為實現(xiàn)利潤最大化。人力資源視角下的經(jīng)營思維是把人力資源看成為企業(yè)創(chuàng)造價值的資本運作，是把企業(yè)的人才管理放在經(jīng)營層面，通過對人的成本控制、價值增長來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程。

關(guān)于人力資源效能，有學(xué)者認(rèn)為人力資源效能是人力資源的投產(chǎn)比，主要公式是財務(wù)資本/人力單位；有的觀點則是人力資源效能一般為人均效能，如人均產(chǎn)值、人均利潤等，主要公式為總產(chǎn)值/總?cè)藬?shù)、總利潤/總?cè)藬?shù)；亦有學(xué)者認(rèn)為改善人力資源效能實則是改善組織能力，以達(dá)到提升企業(yè)競爭力的目標(biāo)；還有專家認(rèn)為人力資源效能是在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，對使用“人力資源”后所產(chǎn)生的正面效率高低的衡量[1]。綜上，人力資源效能是企業(yè)衡量在“人”方面的投入產(chǎn)出比，即企業(yè)員工的勞動生產(chǎn)效率，本文則采取人均產(chǎn)值的指標(biāo)對調(diào)研對象的人力資源效能進(jìn)行研究。人力資源效能管理則是指企業(yè)對人力資源效能的管控，強調(diào)用人力資源效能的指標(biāo)分析結(jié)果來診斷組織的狀態(tài)，并進(jìn)一步優(yōu)化組織內(nèi)部的人力職能、盤活人力資源，以達(dá)到推動組織經(jīng)營發(fā)展的過程。

隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，在經(jīng)營思維下的管理核心實則是開源和節(jié)流并存。一方面，這是企業(yè)提升人力資源管理價值的有效手段。經(jīng)營業(yè)績往往能夠直觀地呈現(xiàn)在企業(yè)管理者的眼前，因此經(jīng)營部門往往被標(biāo)記為企業(yè)的核心部門，其他業(yè)務(wù)部門則是圍繞經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成完成各項數(shù)據(jù)，而從傳統(tǒng)觀點來看，大多數(shù)人力資源部門被認(rèn)為是對企業(yè)經(jīng)營沒有直接的明顯幫助，如果人力資源部門能夠站在經(jīng)營角度通過最大化激發(fā)人的內(nèi)在價值來驅(qū)動企業(yè)業(yè)務(wù)增長，才不失為一個能與經(jīng)營部門、業(yè)務(wù)部門甚至企業(yè)決策層、管理層的思維達(dá)到同頻的部門，能夠充分提升人力資源管理的價值。另一方面，也是人力資源為企業(yè)創(chuàng)造價值的直觀體現(xiàn)。人力資源效能是衡量人力資源價值的量化指標(biāo)。通過指標(biāo)的形成、量化的數(shù)據(jù)，管理者能夠有效識別哪些是能夠提高組織績效的人力資源有效投入，哪些是組織中存在的資源浪費。這樣，引導(dǎo)企業(yè)管理者去糾正決策偏差、去執(zhí)行崗位與人的動態(tài)優(yōu)化、去挖掘有效的人力資源等等，從而避免資源浪費，以減少由于不適宜的決策所帶來的風(fēng)險，才能真正實現(xiàn)“用有限的投入得到最佳的回報”[2]，達(dá)到為企業(yè)開源節(jié)流的目的。

二、案例企業(yè)人力資源效能管理現(xiàn)狀分析

上海隧道工程有限公司構(gòu)件分公司成立于1997年，是國內(nèi)首屈一指的預(yù)制構(gòu)件生產(chǎn)專業(yè)公司。該公司從大直徑越江隧道預(yù)制管片到軌道交通管片再到目前的預(yù)制構(gòu)件全產(chǎn)業(yè)鏈，在朝著“標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化、綠色化、智能化”的現(xiàn)代制造方向發(fā)展，業(yè)務(wù)涉及軌道交通、公路橋梁、市政公用工程等領(lǐng)域為客戶提供裝配式預(yù)制構(gòu)件的深化設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)、安裝、維護(hù)等全壽命周期方案，市場遍及長三角、珠三角以及武漢、甘肅、烏魯木齊等地，全力打造“行業(yè)領(lǐng)先、國際一流的預(yù)制裝配一體化專業(yè)服務(wù)商”。

（一）人力資源基本情況

該公司屬于職能制組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置總經(jīng)理辦公室、人力資源部、企業(yè)形象策劃部、總工程師辦公室、合約部、市場部、運營部、資產(chǎn)部、材料部、安全部等十個職能部室和嘉定、寶山兩個生產(chǎn)基地，另有第一、第二兩個市外事業(yè)部負(fù)責(zé)該公司的區(qū)域市場開拓。目前，該公司全部從業(yè)人員238人，其中在冊員工200人，勞務(wù)派遣38人，均作為管理層和管理人員進(jìn)行企業(yè)日常管理，主要以勞務(wù)分包的形式進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)。年齡結(jié)構(gòu)：238人，平均年齡36歲，35歲及以下年齡人員118人，占該公司人數(shù)49.6%；學(xué)歷構(gòu)成：本科及以上學(xué)歷138人，占該公司人數(shù)的58%，其中博士1人，碩士研究生13人。職稱情況：中級及以上職稱46人（占該公司人數(shù)的19.3%），其中高級職稱9人，中級職稱37人。根據(jù)上述數(shù)據(jù)，該公司人才隊伍具有以下特點：青年員工占比超過百分之五十，團隊呈現(xiàn)年輕化，人員基礎(chǔ)素質(zhì)較高，但高端人才數(shù)量少。

（二）人力資源效能指標(biāo)分析

近年來，該公司堅定不移地走市場化發(fā)展道路，不斷拓展業(yè)務(wù)模式、提升市場客戶黏性，產(chǎn)值連年攀升，營業(yè)利潤實現(xiàn)了創(chuàng)紀(jì)錄收益。該公司2017年~2021年人力資源效能數(shù)據(jù)見表1。

表1 案例企業(yè)2017年~2021年人力資源效能數(shù)據(jù)

從數(shù)據(jù)表中得出結(jié)論：該公司人均產(chǎn)值、人均利潤逐年遞增，特別是自新冠病毒疫情暴發(fā)以來，很多行業(yè)受到巨大沖擊，該公司卻在保持員工人數(shù)沒有明顯增長的情況下，業(yè)績實現(xiàn)了爆發(fā)式的增長。成績的取得離不開該公司在2018年人力資源管理理念的改變，其用經(jīng)營思維管理人才，將經(jīng)營理念中的投入產(chǎn)出指標(biāo)作為衡量人力資源效能的核心指標(biāo)，圍繞人均產(chǎn)值、人工成本改變?nèi)肆Y源管理行為以提升生產(chǎn)效能、降低企業(yè)支出成本等。

三、案例企業(yè)提升人力資源效能的路徑探索

構(gòu)件公司在2017年無論是總產(chǎn)值還是利潤均處在較低水平，2018年該公司開展了全面的人才盤點，發(fā)現(xiàn)三個問題：一是人力資源管理部門大多數(shù)時間在處理事務(wù)性工作，并沒有發(fā)揮出人力資源部門的主觀能動性。二是人員結(jié)構(gòu)不平衡，人力資源沒有得到有效利用，導(dǎo)致員工“閑的閑、忙的忙”，且新進(jìn)員工的離職率較高。三是考核手段單一，考核過程流于形式，同職級同薪酬、不升職無“錢”途、不退出無提升等狀態(tài)不能充分激發(fā)員工的積極性。領(lǐng)導(dǎo)班子成員在得出這些結(jié)論后決定開始使用經(jīng)營思維來管理人力資源，摒棄單純的產(chǎn)值和利潤，用人均產(chǎn)值、人均薪酬成本等來衡量人力資源效能指標(biāo)，通過人力資源管理行為提高員工的工作效率，降低用工成本，實現(xiàn)人力資源效能指標(biāo)的提升。

1.改變?nèi)肆Y源管理理念。隨著時代以及企業(yè)的發(fā)展，人力資源管理理念應(yīng)及時與時代、與企業(yè)發(fā)展同步，對于建筑施工這類傳統(tǒng)行業(yè)尤其需要徹底摒棄以往傳統(tǒng)的管理模式，而推動新的人力資源管理理念的落地生根離不開該公司高層管理者的重視，該公司人力資源管理是由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，促使人力資源變革過程順利有效。該公司先是于2018年將人事部更名為人力資源部，引入人事信息管理系統(tǒng)，將人力資源部定位為不再是只會“統(tǒng)計數(shù)據(jù)”，而是推動業(yè)務(wù)增長、與經(jīng)營活動緊密相連的主要部門，同時決定將人均產(chǎn)值和人均利潤作為衡量企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的關(guān)鍵指標(biāo)。

2.及時調(diào)整人力資源規(guī)劃。面對行業(yè)新發(fā)展趨勢，2018年該公司轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在原先“穩(wěn)中求進(jìn)”的基礎(chǔ)上增加了“創(chuàng)新引領(lǐng)”，深耕原有市場的同時開始推動市場化進(jìn)程。人力資源作為落實企業(yè)戰(zhàn)略的重要保障之一，為適應(yīng)此次以創(chuàng)新、改革為主的企業(yè)戰(zhàn)略，該公司提出“4+”人力資源規(guī)劃，即加快適合企業(yè)發(fā)展的組織架構(gòu)的建立和設(shè)計、加大創(chuàng)新型技術(shù)人才的引進(jìn)、加快復(fù)合型人才的培養(yǎng)、加強優(yōu)秀人才的使用，為提升組織和員工執(zhí)行行為的高效性打下堅實基礎(chǔ)。

3.開發(fā)可視化人力資源配置模式。一是在企業(yè)內(nèi)部根據(jù)業(yè)務(wù)條線需求以及生產(chǎn)規(guī)模為每個崗位制定了崗位編制，確定了崗位人員標(biāo)準(zhǔn)。通過崗位競聘的方式，鼓勵一些在崗位上無法實現(xiàn)自我價值的員工或者某個崗位有冗員的競聘到其他人員不足的工作崗位上。通過這種人員的橫向流動促進(jìn)人力資源管理的效能提升。二是通過設(shè)立總監(jiān)制、助理制等職級與晉升機制設(shè)置，把具備更高一級崗位能力的人員晉升到相應(yīng)職級上；在職務(wù)職級有限的情況下，打通技術(shù)序列、經(jīng)濟序列、綜合序列等三大發(fā)展序列拓寬員工的職業(yè)發(fā)展通道，讓更多的員工看到自己的發(fā)展空間，通過人員的縱向流動，充分調(diào)動員工的積極性，使其發(fā)揮最大的能量。

4.制定陪伴式企業(yè)發(fā)展激勵機制。一是搭平臺注重培養(yǎng)，從拜師帶教到職業(yè)導(dǎo)師帶教開發(fā)了陪伴式成長，從“星辰大海”優(yōu)選計劃、“構(gòu)想家”評選到啟明星、希望之星、企業(yè)之星構(gòu)建了階梯式的評優(yōu)平臺，從團隊建設(shè)活動到點對點業(yè)務(wù)專項培訓(xùn)建立了“實打?qū)崱钡挠軝C制，通過培訓(xùn)和培養(yǎng)促進(jìn)人力資源價值的創(chuàng)造。二是定機制注重激勵，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營特征，制定“基本收入保障+績效考核收入+超預(yù)期獎勵”的寬帶薪酬框架，根據(jù)不同時期的重點業(yè)務(wù)制定不同的考核方式，如為實現(xiàn)項目承包經(jīng)營管理、激勵項目管理制定《項目承包考核獎懲辦法》，為推動市場化進(jìn)程，充分激勵經(jīng)營人員制定《市場經(jīng)營工作獎懲辦法》，為進(jìn)一步強化激勵作用，該公司將項目經(jīng)濟主體（生產(chǎn)基地、事業(yè)部）作為考核單位，以人均產(chǎn)值、合同完成程度等經(jīng)濟指標(biāo)作為考核內(nèi)容，制定《經(jīng)濟責(zé)任主體考核辦法》，并以責(zé)任書簽約的方式下達(dá)考核指標(biāo)，將主體責(zé)任充分落實，通過最直接的物質(zhì)獎勵刺激員工或團隊的主動性、積極性和創(chuàng)造性，提高員工的工作效能。

四、案例企業(yè)的啟示

人力資源效能提升能夠為企業(yè)創(chuàng)造的價值毋庸置疑，而影響人力資源效能的因素非常多，對于企業(yè)來說應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化及時轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念，調(diào)整適合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的人力資源配置，充分挖掘員工潛力，提升員工動力，實現(xiàn)人力資源效能最大最優(yōu)，進(jìn)一步增強企業(yè)經(jīng)營管理活力，全力助推企業(yè)維持高質(zhì)量發(fā)展。一是強化人力資源效能理念。轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源的管理理念，就更需要企業(yè)管理者特別是主要領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理的高度重視，并將新理念貫徹到每個業(yè)務(wù)部門，才能夠在整個企業(yè)范圍內(nèi)統(tǒng)一思想。二是搞好人才盤點，加強培訓(xùn)工作。人才盤點是企業(yè)全面診斷人才現(xiàn)狀的重要工具，企業(yè)必須加以重視，通過對企業(yè)內(nèi)部人員的年齡、學(xué)歷、技能等進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定人員需求，制定合理的員工招聘計劃，通過多途徑引進(jìn)企業(yè)需要的高素質(zhì)人才。在崗位配置方面，通過崗位核定，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完善企業(yè)崗位說明書，結(jié)合人才盤點情況對當(dāng)前崗位及編制進(jìn)行合理設(shè)置。此外，還應(yīng)注重通過不斷完善培訓(xùn)體系有效解決企業(yè)人力資源質(zhì)量不符的問題，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理活動的實際需要，提升培訓(xùn)的個性化，增強培訓(xùn)的系統(tǒng)性，制定出更具前瞻性、更符合企業(yè)現(xiàn)狀的培訓(xùn)計劃，通過培訓(xùn)來開發(fā)人力資源的價值創(chuàng)造，以促進(jìn)實現(xiàn)人力資源效能改進(jìn)提升[3]。三是善用激勵機制，提高生產(chǎn)效率。在企業(yè)運營過程中，激勵是對員工工作積極性、能動性的調(diào)動和開發(fā)的重要手段。如果將激勵機制與企業(yè)經(jīng)營相結(jié)合，根據(jù)企業(yè)發(fā)展不同階段適時的改變激勵方式，更能刺激員工將自己的利益與企業(yè)效益相結(jié)合，通過物質(zhì)和精神的雙重激勵，讓員工充分參與到經(jīng)營管理與利潤分配中，讓員工更有主人翁意識，更能夠去吸引和留住人才，從而最大限度地發(fā)揮人力資源價值，減少關(guān)鍵人才的流失。四是強化文化建設(shè)，激發(fā)全員活力。具有特色的、員工認(rèn)可的企業(yè)文化是提升人力資源效能的軟手段，不同于其他物質(zhì)資源，由于人力資源具備管理的能動性，優(yōu)秀的企業(yè)文化是維系人力資源能動性的重要動力，可以激發(fā)人力資源潛在能力，進(jìn)而達(dá)到提升人力資源效能的目的[4]。