企業(yè)集團資金集中管理的困難及建議

焦玉虎 山西蘭花科技創(chuàng)業(yè)股份有限公司

目前，隨著企業(yè)快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始通過兼并、重組來成立企業(yè)集團，既增加了市場占用份額，也使企業(yè)集團享受了規(guī)模效益。同時，企業(yè)集團在成立后，由于分支機構遍布各地、經營種類十分復雜，此外，各單位內部管理模式不盡相同，這就對企業(yè)集團內部管理，特別是對資金管理提出了較高的要求。資金集中管理是指一些經營規(guī)模較大、分支機構眾多的企業(yè)集團，通過建立資金管理制度，實現對內部業(yè)務部門、下屬分支機構資金的統(tǒng)一監(jiān)控與管理。在這樣的大背景下，企業(yè)集團可以統(tǒng)一調配各部門、各分支機構掌管的資金，從而從整體上提升企業(yè)集團資金整體使用效率。

一、集團實施資金集中管理的重要意義

(一)提高集團整體資金的使用效率

企業(yè)集團在實施了資金集中管理后，可以了解集團內部各業(yè)務部門、分支機構資金余額情況，通過將閑置的資金進行整合、統(tǒng)一使用，既提高了企業(yè)集團資金整體使用效率，又降低了資金融資成本，也相應降低企業(yè)集團經營管理成本。同時，集中管理后可以通過對資金使用情況進行分析，并結合企業(yè)集團長遠戰(zhàn)略目標、資金需求，制定企業(yè)資金管理目標，使企業(yè)集團提前通過規(guī)劃來彌補資金的缺口，避免企業(yè)集團因資金短缺而出現財務風險。

(二)對集團資金進行有效的監(jiān)控

目前，企業(yè)集團經過快速的發(fā)展后，雖然在經營規(guī)模、經營多樣性方面取得了巨大的改變，但在實際運營過程中一些管理細節(jié)仍然存在一定的瑕疵，其中，最為重要的就是沒有資金進行有效的監(jiān)控，使下屬各關聯(lián)公司、分支機構、業(yè)務部門獨立掌握部門資金，在制定相關決策時并沒有考慮集團整體的資金風險。例如，多數企業(yè)集團在資金管理中仍沿用著分散形式的資金管理模式，由于企業(yè)集團沒有形成集中統(tǒng)一的監(jiān)控模式，下屬分支機構在融資、投資過程中各自為政，根本沒有從企業(yè)集團整體資金成本、風險角度考慮，造成資金管理混亂。企業(yè)集團在實施了資金集中管控后，可以實現對分支機構、業(yè)務部門資金的統(tǒng)一管理，通過信息化技術了解各業(yè)務部門、下屬分支機構資金余額、使用情況，避免資金浪費及強化資金成本管控，降低企業(yè)集團整體的資金風險。

(三)避免集團內部資金出現斷裂

集中資金管理模式下，集團內部各業(yè)務部門、下屬各分支機構的資金全部由集團總部所監(jiān)控與管理，各部門資金支出需要得到集團總部審批后方可辦理，各部門閑置資金也需要由集團總部統(tǒng)一調劑使用，這樣既可以提高集團整體財務風險防范的能力，也可有效提高資金使用效率。同時，在集中模式下，實現了集團對各部門、下屬分支機構資金的有效管控與動態(tài)監(jiān)控，可以避免因下屬分支機構自行融資后無法償還而面臨資金鏈斷裂風險，可以通過調劑集團整體資金使其資金風險防范能力得到有效的提升。

(四)促使集團內部各單位戰(zhàn)略目標一致

通常情況下，企業(yè)集團下屬分支機構的數量較多，各個成員單位多為了完成考核目標、自身經濟利益，無法避免做出有損企業(yè)集團整體利益的事情。此外，不同下屬分支機構在地區(qū)政策、行業(yè)類型、成長階段等方面存在較大差異，其資金的使用模式及資金需求也存在一定的差異。為了使企業(yè)集團各下屬單位與集團保持一致的目標，并對一些經營不善、處于清算邊緣的企業(yè)，可以通過資金集中管理來對其經營方向、投資規(guī)模進行限制，使有限的資金用于集團主業(yè)上來，從而使集團經營戰(zhàn)略目標得以實現。

二、企業(yè)集團實施資金集中管理的主要形式分析

(一)由財務公司負責資金集中管理

按照目前的法律規(guī)定，一些較大規(guī)模的企業(yè)集團可以向人民銀行申請設立財務公司，財務公司不是正規(guī)的銀行金融機構，它主要是對外提供投資咨詢等業(yè)務，隸屬于企業(yè)集團，是企業(yè)集團的子公司。

財務公司在對外提供咨詢服務時，還可以獲取較好的投資發(fā)展機會，使自身融資、投資渠道得到拓寬。同時，由于財務公司隸屬于企業(yè)集團，它可以成為企業(yè)集團資金集中管理的實施機構，代替企業(yè)集團財務集中核算中心，幫助企業(yè)集團實現對下屬分支機構資金的有效管理。

(二)使用備用金形式進行管理

撥付備用金的方式主要是指企業(yè)集團事先對各下屬分支機構發(fā)放一定額度的現金，用于下屬分支機構日常經營，并由下屬分支機構報賬人員定期持報銷憑證到企業(yè)集團總部予以報銷。

在這種資金管理模式下，企業(yè)集團下屬分支機構不設立獨立的資金管理部門，其資金支出均將按照企業(yè)集團資金支出標準予以控制。此外，這種模式適用于分支機構與總部同屬同一城市或者距離適當的情況。

(三)成立集團內部銀行

一些規(guī)模較大的國有或民營企業(yè)集團，為了對集團內部進行資金統(tǒng)一管理，在內部成立內部銀行，統(tǒng)一由內部銀行開展融資活動，在吸收下屬分支機構資金后，將資金在企業(yè)集團統(tǒng)一進行調劑使用。內部銀行在吸收下屬分支機構閑置資金后，使提高企業(yè)集團資金的整體使用效率，并降低下屬分支機構融資成本，成為企業(yè)集團結算中心及資金監(jiān)管中心。

三、企業(yè)集團在實施資金集中管理中存在的問題

目前，多數的企業(yè)集團開始實施資金集中管理制度，對下屬分支機構進行資金統(tǒng)一調配、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一融資、統(tǒng)一投資，并已經取得了一定的成效。但在實施應用過程中，由于企業(yè)集團財務人員經驗、管理層重視程度等方面的影響，資金集中管理仍存在一定的問題。

(一)企業(yè)集團資金集中管理方式比較落后

個別的企業(yè)集團在對資金進行統(tǒng)一調劑、管控中，并沒有運用大數據、ERP等信息化系統(tǒng)，而是還在依靠人工進行手動歸集、調撥資金，程序繁雜，效率低下，不能全面掌握下屬公司的資金情況，無法快速歸集并調撥資金到有需求的目標單位，從而影響集團對資金使用的有效管理，達不到資金集中管理的最理想狀態(tài)。

(二)沒有對特定對象進行資金的有效監(jiān)控

在一些企業(yè)集團中，由于集團總部與下屬分支機構在控股比例、控制力度方面的不同，對其進行資金集中管理時也存在一定的差異。例如，總部對全資子公司就比非控制子公司監(jiān)控力度上要大得多。在這樣的資金管理理念背景下，由于監(jiān)管力度與理念上的差異，使一些非控制子公司并沒有完全按照集團集中資金管理制度進行管理，從而降低了企業(yè)集團整體上的資金使用效率，并增加了資金風險。

(三)缺少必要的管理制度體系，監(jiān)督力度有待提升

一些企業(yè)集團由于沒有建立資金管理與控制制度，使企業(yè)集團內部資金預算指標存在不規(guī)范、不科學問題，無法對企業(yè)集團內部資金使用流程進行統(tǒng)一的監(jiān)控與規(guī)范。例如，企業(yè)集團在對融資進行審批時，由于制度本身不完善，沒有建立相應的風險防范與監(jiān)控機制，當企業(yè)集團面臨資金風險時，無法及時采取有效的防范措施。目前我國很多企業(yè)由內部審計機構負責內控工作，但這類機構往往依附于財務部門，缺少審計的權威性和獨立性，其業(yè)務也只能停留在財務賬目的查驗上，形同虛設，無法給企業(yè)提供有效的資金管理建議。

(四)沒有設定明確的資金集中信息化管理目標

雖然大數據、云計算等信息化技術已經廣泛應用于人們生產生活及企業(yè)管理之中，但由于企業(yè)集團對于資金集中信息化管理工作的漠視，在將資金集中管理與信息化結合過程中，只是簡單地使用了網銀支付或簡單的資金管理平臺。

此外，沒有將信息化與集團企業(yè)內部控制、預算管理、財務核算等全流程進行結合，無法進行全流程網絡業(yè)務鏈條操作，業(yè)務審批和會計核算也不能有效銜接。若資金集中管理中信息化建設缺乏，就無法及時準確地對下屬公司的資金情況進行了解、控制，降低了資金的管理和使用效率。

(五)企業(yè)集團資金預算編制不科學

資金的預算管理是對未來一定期間企業(yè)集團資金收支情況進行預測，以資金預算指標的形式來對業(yè)務部門、下屬分支機構資金進行調劑使用、統(tǒng)一核算，并由此來合理確定資金的需求量。而在實際的資金預算管理過程中，個別的企業(yè)集團管理者并不重視資金預算管理工作，沒有結合自身管理需求與特點建立資金預算管理制度體系。同時，在編制資金預算時存在隨意性，沒有對市場行業(yè)、國家政策、內部管理實際情況進行廣泛的調查，使編制的預算指標缺少可操作性。

四、企業(yè)集團強化資金集中管理的具體措施

(一)完善企業(yè)集團資金集中管理制度體系

企業(yè)集團應結合自身分支機構分布、資金流動等實際情況，選擇適應企業(yè)集團發(fā)展的資金集中管理模式，以此來對企業(yè)集團資金進行統(tǒng)一監(jiān)控與管理。例如，一些規(guī)模中等的企業(yè)集團可充分利用銀行金融機構提供的服務，將下屬各分支機構開設的銀行賬號納入“資金池”進行統(tǒng)一管理，并由企業(yè)集團進行統(tǒng)一管理、監(jiān)控。同時，將“資金池”功能與ERP信息化平臺相鏈接，提高企業(yè)集團資金管理的效率。

(二)強調對下屬企業(yè)資金管理活動的監(jiān)控

首先，在對控股子公司資金統(tǒng)一管理方面，企業(yè)集團可通過使用上述財務公司、撥付備用金、“資金池”等統(tǒng)一監(jiān)管模式，強化對下屬機構的資金監(jiān)控。其次，在對非控股子公司、境外參股、合資公司資金管理過程中，企業(yè)集團可通過行業(yè)主管部門、政府機關與國外境外下屬單位進行溝通，并可以向金融主管部門申請跨境資金集中管理相關資質，使國內企業(yè)集團可以通過“資金池”有效地對境外分支機構、子公司進行資金監(jiān)控，實現企業(yè)集團整體上的資金集中管理。

(三)建立、健全企業(yè)集團資金內部控制制度

企業(yè)集團應根據自身資金集中管理需求，在內部建立起統(tǒng)一的資金內部控制制度體系，以此來規(guī)范下屬單位資金使用流程，降低資金風險。首先，在資金管理制度中應明確各業(yè)務部門、各下屬單位在資金集中管理中的具體職責、義務，通過明確流程來促使資金集中管理制度的有效執(zhí)行。其次，建立嚴格的資金預算審批機制，在業(yè)務部門、下屬單位調整資金預算、提出資金預算申請時或者進行重大購置、投資等經濟決策時，必須得到相應權限的管理人員進行批準，并且獲得股東大會、董事會集體決策。再次，強化內部審計與績效考核，制度中應明確成立的內部審計機構相應職能與工作流程，通過定期對業(yè)務部門、下屬單位資金使用情況、財務核算情況、預算管理與內部控制執(zhí)行情況進行審計與監(jiān)督，及時發(fā)現企業(yè)集團內部存在的資金浪費、預算執(zhí)行不到位、串通舞弊等潛在資金風險點，并通過相應的獎懲來調動起業(yè)務部門、下屬單位認真執(zhí)行資金管理制度的積極性。

(四)實現企業(yè)集團資金集中信息化管理目標

在大數據、云計算等信息化時代背景下，企業(yè)集團應抓住此次信息化改革的契機，結合自身資金集中管理特點與實際情況，將資金預算編制與申請、資金報銷、財務核算、內部控制等內容融入ERP信息化平臺之中，通過互聯(lián)網及平臺實現對業(yè)務部門、下屬單位資金有效監(jiān)控。同時，企業(yè)集團還應該通過信息化平臺來實現對資金相關數據的分析與考核，掌握資金流動情況，及時發(fā)現資金風險，運用信息化手段對資金集中管理是必然的，可以增強相關管理制度的保證力，提高預算計劃的準確性和可執(zhí)行性，在風險管理方面，也提高了一定的防范能力，降低資金風險，提高資金的流動性，從而推動資金集中管理穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。

(五)提高企業(yè)集團資金預算編制管理水平

企業(yè)集團應積極地對業(yè)務部門、下屬單位經營收支、投資與融資活動資金需求進行科學的預測，通過編制項目預算、資金收支預算的手段來控制資金支出規(guī)模，并由總部財務人員對資金支出進度進行實時監(jiān)控，并積極地對預算支出差異進行分析，查找差異形成的真正原因。

(六)強化財務與資金風險防范

企業(yè)集團應建立起科學、規(guī)范的資金風險防范體系。首先，對資金集中管理中存在的各項風險進行分析與評估，針對中高風險制定詳細的風險防控措施，并且要確保制定的風險防控措施得到嚴格執(zhí)行，防止串通舞弊行為的發(fā)生。其次，要加強對投融資的管理，針對不同的投資項目制定不同的融資方案，使融資規(guī)模適度，融資時間與投資匹配。

五、結語

企業(yè)集團應重視資金集中管理工作的重要性，通過建立財務公司、撥付備用金等方式實施資金集中管理，通過對下屬分支機構資金余額進行調劑、統(tǒng)一使用，提高企業(yè)集團資金管理效率，降低企業(yè)的運營成本。作為企業(yè)管理者，應該足夠重視，合理規(guī)劃適合本企業(yè)發(fā)展的具體措施，依靠信息化資金平臺和專業(yè)技術人才兩個基本要素，將企業(yè)資金集中管理的水平進一步提高，服務企業(yè)戰(zhàn)略。