濰坊亞星：實(shí)施“一二三四五”模式降本增效

□ 通訊員 劉洪敏

濰坊亞星集團(tuán)是一家具有近百年發(fā)展歷史、主營(yíng)化工產(chǎn)品的國(guó)有控股企業(yè)，其所創(chuàng)立并成功實(shí)施的購(gòu)銷比價(jià)管理模式曾在全國(guó)推廣。近年來(lái)，受經(jīng)濟(jì)下行、原材料和人工成本上升等諸多不利因素的影響，加之主導(dǎo)產(chǎn)品盈利能力偏低以及債務(wù)負(fù)擔(dān)等諸多歷史遺留問(wèn)題，企業(yè)面臨巨大困難和壓力。在這樣的嚴(yán)峻形勢(shì)下，公司堅(jiān)定不移地實(shí)施以二次創(chuàng)業(yè)為主題的發(fā)展戰(zhàn)略，堅(jiān)持精準(zhǔn)生存，力求突破發(fā)展，以最大的努力保持了企業(yè)穩(wěn)中向好的經(jīng)營(yíng)發(fā)展態(tài)勢(shì)。特別是緊緊圍繞思維創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，深入實(shí)施“一二三四五”降本增效管理模式，深化改革，加強(qiáng)管理，優(yōu)化流程，完善機(jī)制，有效降低了成本，提高了效益，促進(jìn)了發(fā)展，成效十分顯著。

構(gòu)建一個(gè)目標(biāo)責(zé)任管控體系

針對(duì)企業(yè)特點(diǎn)，亞星集團(tuán)在深入調(diào)研論證的基礎(chǔ)上，制定了“點(diǎn)線結(jié)合、條塊交叉”的目標(biāo)責(zé)任管控體系，八條線分解成本構(gòu)成，三級(jí)控制點(diǎn)責(zé)任到人。從宏觀層面將成本構(gòu)成分為八條線：比價(jià)采購(gòu)、原材料儲(chǔ)備、營(yíng)銷；產(chǎn)量質(zhì)量；原材料及動(dòng)力消耗；設(shè)備管理、大修、維修費(fèi)用；非生產(chǎn)性開(kāi)支控制；技改項(xiàng)目；安全環(huán)保節(jié)能管理；思想政治工作、和諧企業(yè)建設(shè)。每條控制線設(shè)公司、車間、班組三級(jí)控制點(diǎn)。

提供兩個(gè)保障支持

一是組織制度保障。從戰(zhàn)略層面加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，成立由總經(jīng)理任組長(zhǎng)、公司分管領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門、子公司負(fù)責(zé)人為成員的降本增效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，各子公司、車間也成立相應(yīng)組織，建立三級(jí)垂直式、網(wǎng)絡(luò)化控制體系。二是考核獎(jiǎng)懲保障。完善績(jī)效考核管理機(jī)制，實(shí)施最低產(chǎn)量、利潤(rùn)指標(biāo)，針對(duì)問(wèn)題和差距制定措施及時(shí)糾偏，保證方案實(shí)施的有效性。實(shí)行千分制考核辦法，對(duì)職能部門、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位主要控制點(diǎn)完成情況每月進(jìn)行考核。

建強(qiáng)“三全”運(yùn)行機(jī)制

一是全員參與。首先是提高全體員工的艱苦奮斗意識(shí)，將節(jié)約成本轉(zhuǎn)化為每位員工的具體行動(dòng)，體現(xiàn)到具體工作實(shí)踐中。其次是開(kāi)展全體員工參與的合理化建議活動(dòng)，要求全體員工積極主動(dòng)地出實(shí)招、謀良策、干實(shí)事，形成人人講管理、人人想管理、人人抓管理的濃厚氛圍，通過(guò)抓重點(diǎn)、抓難點(diǎn)、抓細(xì)節(jié)，最終體現(xiàn)在提高效率和增加效益上。

二是全過(guò)程控制。面對(duì)企業(yè)生產(chǎn)工藝復(fù)雜、成本控制難度大的狀況，公司實(shí)行全過(guò)程集成化的成本控制，既明確以成本費(fèi)用、生產(chǎn)、營(yíng)銷為主的縱向控制類目標(biāo)，又充分考慮績(jī)效考核、安全節(jié)能環(huán)保、招標(biāo)比價(jià)、和諧企業(yè)建設(shè)等橫向保障調(diào)控類目標(biāo)，形成全過(guò)程、立體式管理體系，確保企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三是全方位推進(jìn)。公司堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，弘揚(yáng)企業(yè)文化。公司明確了企業(yè)強(qiáng)、員工富、我自豪的企業(yè)愿景，培育了永不滿足、永不止步、永不言敗的企業(yè)精神，以責(zé)任和擔(dān)當(dāng)為精髓的亞星文化，為規(guī)范企業(yè)管理、促進(jìn)降本增效以及企業(yè)改革發(fā)展提供了根本遵循和強(qiáng)大動(dòng)力。

把好“三壓一降”四條主線

“三壓一降”就是壓縮大修費(fèi)、維修費(fèi)、機(jī)物料消耗，壓縮應(yīng)收賬款、產(chǎn)成品資金占用、儲(chǔ)備資金占用，壓縮財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用，降低制造成本。

壓縮大修費(fèi)、維修費(fèi)、機(jī)物料消耗。化工企業(yè)因其設(shè)備流程多、大型裝置多、連續(xù)性生產(chǎn)等特點(diǎn)，設(shè)備設(shè)施的維修工作量相對(duì)較大，維修費(fèi)、大修費(fèi)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本中的占比相對(duì)較高。公司堅(jiān)持能修的不換，能換的不買。自己能修的，快速維修；自己維修不了的，通過(guò)加強(qiáng)外協(xié)，聘請(qǐng)專業(yè)人員指導(dǎo)等內(nèi)引外聯(lián)方式進(jìn)行維修。同時(shí)，發(fā)揮自身技術(shù)人才優(yōu)勢(shì)，盤活維修資源，推進(jìn)維修業(yè)務(wù)走出去戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)從維修降本向維修創(chuàng)效轉(zhuǎn)變，促使維修工作由效益流失點(diǎn)轉(zhuǎn)化為效益增長(zhǎng)點(diǎn)。

壓縮應(yīng)收賬款、產(chǎn)成品資金、儲(chǔ)備資金。統(tǒng)籌搞好物流管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、供應(yīng)鏈管理，在實(shí)施客戶分類管理、建立客戶動(dòng)態(tài)資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，逐步建立起包括賒銷的發(fā)生、收賬、逾期風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等各個(gè)環(huán)節(jié)的監(jiān)控體系，努力降低應(yīng)收賬款，加大現(xiàn)匯回收比率。運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢(shì)，及時(shí)把握主要原材料的市場(chǎng)行情和價(jià)位走勢(shì)，周密分析，嚴(yán)格盤庫(kù)，確保賬賬相符、賬實(shí)相符，實(shí)現(xiàn)銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)等環(huán)節(jié)信息溝通傳遞及時(shí)準(zhǔn)確，使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)市場(chǎng)變化。

壓縮財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用。按照全面預(yù)算管理的要求，嚴(yán)格編制資金收支計(jì)劃，合理確定付款時(shí)間，嚴(yán)把收支審批關(guān)。確定貨幣資金持有量和貸款額度，提高資金運(yùn)營(yíng)效益，降低融資成本，確?，F(xiàn)金流順暢。提出費(fèi)用指標(biāo)是“高壓線”，誰(shuí)碰撞誰(shuí)“觸電”。強(qiáng)調(diào)計(jì)劃執(zhí)行的嚴(yán)肅性，指標(biāo)一旦確定，無(wú)特殊情況不得變更、追加和調(diào)整。在銷售費(fèi)用控制上，主要做好“收、發(fā)、縮”這三個(gè)環(huán)節(jié)，收就是加快應(yīng)收款的回收，發(fā)就是交貨要及時(shí)，縮就是壓縮庫(kù)存產(chǎn)品。重點(diǎn)加強(qiáng)運(yùn)費(fèi)等招標(biāo)管理，吸納新客戶參加，提高透明度，結(jié)果予以公示。

降低制造成本。針對(duì)企業(yè)生產(chǎn)裝置量大面廣的狀況，認(rèn)真組織好中間產(chǎn)品以及水、電、汽的平衡使用，尤其是確保安全穩(wěn)定供電、供汽。根據(jù)各生產(chǎn)裝置的不同特點(diǎn)，以最佳的生產(chǎn)方案和最優(yōu)化的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式組織生產(chǎn)，確保各主要生產(chǎn)裝置保持“安穩(wěn)長(zhǎng)滿優(yōu)”運(yùn)行，通過(guò)提高產(chǎn)量和質(zhì)量達(dá)到降本增效的目的。

做到重點(diǎn)管控“五個(gè)堅(jiān)持”

一是生產(chǎn)運(yùn)行堅(jiān)持每天每周調(diào)度。化工生產(chǎn)連續(xù)性強(qiáng)，一個(gè)點(diǎn)若出現(xiàn)問(wèn)題會(huì)影響到一條線，一個(gè)班若出現(xiàn)問(wèn)題可能影響到幾個(gè)班。如不及時(shí)調(diào)度，存在的問(wèn)題就不可能得到及時(shí)解決，就不可能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的連續(xù)、穩(wěn)定、高效運(yùn)行。為此公司堅(jiān)持每天每周召開(kāi)生產(chǎn)調(diào)度會(huì)，主要調(diào)度產(chǎn)量、消耗等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況，解決工藝、設(shè)備等方面存在的問(wèn)題，同時(shí)協(xié)調(diào)產(chǎn)、供、銷方面的事項(xiàng)，實(shí)行銷售、質(zhì)量、生產(chǎn)“三位一體”管理，質(zhì)量服從于銷售，生產(chǎn)服從于質(zhì)量。二是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)堅(jiān)持每周每月分析。對(duì)影響產(chǎn)量、成本、單耗、銷量、銷價(jià)、利潤(rùn)等指標(biāo)的各種因素進(jìn)行系統(tǒng)分析。通過(guò)與計(jì)劃、與同期、與歷史最好水平、與同行業(yè)先進(jìn)水平對(duì)比，找出差距，擺出問(wèn)題。三是盈虧數(shù)額堅(jiān)持每天每月核算。及時(shí)掌握當(dāng)天的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果，找準(zhǔn)影響收入、成本和利潤(rùn)的各種因素，隨時(shí)掌控經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的動(dòng)態(tài)變化。四是產(chǎn)品銷價(jià)堅(jiān)持定期及時(shí)核定。化工產(chǎn)品，價(jià)格變化快，有時(shí)候一天一變，而且每個(gè)片區(qū)的銷價(jià)也不同。如不嚴(yán)格定價(jià)程序，就會(huì)造成價(jià)格混亂，就難以保證銷價(jià)最高化。對(duì)此，公司根據(jù)各個(gè)產(chǎn)品價(jià)格的市場(chǎng)波動(dòng)情況，合理確定各產(chǎn)品銷價(jià)核定周期。五是水電汽耗堅(jiān)持每周進(jìn)行平衡。水、電、汽耗是化工企業(yè)重要的能源消耗指標(biāo)，公司通過(guò)每周平衡，找出差數(shù)，明確責(zé)任，進(jìn)行加壓，從而節(jié)約了各項(xiàng)費(fèi)用的開(kāi)支。

濰坊亞星集團(tuán)實(shí)施的“一二三四五”降本增效管理模式，涵蓋了成本管理、生產(chǎn)組織、財(cái)務(wù)管理、采購(gòu)銷售、風(fēng)險(xiǎn)管理、企業(yè)文化等內(nèi)容，是提高企業(yè)管理水平與經(jīng)濟(jì)效益的有效載體和重要手段，符合企業(yè)科學(xué)發(fā)展、安全發(fā)展、和諧發(fā)展、綠色發(fā)展的時(shí)代要求。通過(guò)教育引導(dǎo)，制度保障，機(jī)制制衡，優(yōu)化了管理流程，堵塞了管理漏洞，減少了管理失誤，提高了工作效率。廣大員工自覺(jué)融入管理，發(fā)散思維，貢獻(xiàn)降本增效的“金點(diǎn)子”，有效解決了“干什么、怎么干、我干啥”的問(wèn)題，企業(yè)的凝聚力和向心力不斷增強(qiáng)。提升了產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和效益趨好回升，步入良性循環(huán)的穩(wěn)健發(fā)展軌道。其中僅2022 年公司就比上年增加效益3400 余萬(wàn)元。