以風險為導向的企業(yè)子公司內控體系建設創(chuàng)新實踐

孫文濤 石煥瓊 太原重型機械集團有限公司審計風控部

疫情爆發(fā)以來，企業(yè)所面臨的不確定性逐漸成為了企業(yè)經營的“達摩克里斯之劍”，很多企業(yè)都在思考，如何才能在層出不窮的挑戰(zhàn)與困境中找到成功之道。然而，在新技術、用戶需求、產品同質化等因素的驅動下，企業(yè)亟需在 VUCA 時代調整方向，優(yōu)化或重塑企業(yè)競爭力。很顯然，現(xiàn)代企業(yè)競爭已從過去的單純市場競爭變?yōu)榱苏w經營水平的較量，企業(yè)想要實現(xiàn)高質量高速度發(fā)展，向內管理成為了重中之重?；诖?，企業(yè)全級次的內部控制體系建立已成為業(yè)界公認的現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的基礎。

一、項目實施背景與現(xiàn)狀分析

(一)實施背景

從外部監(jiān)管情況來看，近年，國務院國資委明確提出建立健全企業(yè)內控體系，以進一步夯實企業(yè)管理基礎，提升企業(yè)管控效能，提高企業(yè)經濟效益，有效化解防范風險，全方位高質量促進企業(yè)發(fā)展。企業(yè)的外部發(fā)展環(huán)境要求及時對自身管理體制進行創(chuàng)新升級以適應新的監(jiān)管要求。

從企業(yè)自身的管理需求情況來講，國企改革三年行動以來，經過大刀闊斧的改革，企業(yè)制定了新的戰(zhàn)略目標，公司內部環(huán)境、組織機構設置、業(yè)務流程等均已發(fā)生巨大變化，原有的流程體系已經不能適應公司新的發(fā)展需求。為全面提升集團及各級子公司管理水平，實現(xiàn)公司內部控制規(guī)范化、精細化管理目標，促進公司高質量高速度發(fā)展，子公司的內控管理體系亟待更新，迫在眉睫。唯有對管理體制進行創(chuàng)新升級，增強公司內生發(fā)展動力，才能滿足公司自身發(fā)展需要。

(二)現(xiàn)狀分析

1.子公司內部控制制度的建設

子公司的重要作用是落實出資人的權利，在集團公司的主導下，以相關法律法規(guī)和集團公司內部管理制度為依據(jù)，履行公司發(fā)展戰(zhàn)略實施、企業(yè)運營、財務管理等職能。而在具體的內部控制體系建設時，部分子公司尚未按照集團公司的辦法、管理模式建立基本制度、一般制度與具體管理辦法的多層級制度體系，導致制度存在缺失、遺漏，或存在制度之間職責不清或相互沖突等問題。

2.子公司內部控制特性

從子公司內部管理方面來看，有以下特點：一是內部控制的經濟性。子公司作為利潤中心，在管理實施時更加強調對成本的控制，以獲取最佳的成本效益。二是內部管理的集中化。國企三年改革行動后，企業(yè)子公司普遍存在內部管理高度集中化，如Y 公司綜合管理部的職能包括了戰(zhàn)略管理、投資管理、行政管理、人力資源管理、法律事務、內部審計等，兼具管理職能與監(jiān)督職能。三是內部管理簡單化?；谧庸緝炔抗芾淼膶嶋H需要，子公司在內部管理過程中的管理結構更為簡化。一方面原因是管理結構上普遍是自上而下的線型管理，下屬內部控制部門所涉及的權責較少，更多的是執(zhí)行者而不參與決策。另一方面原因則是相應的內部控制手段較為單一，對于內部控制模式及手段運用較少。許多內部控制制度存在缺少執(zhí)行監(jiān)督。

3.子公司內部控制制度對經營管理的影響

子公司由于經營規(guī)模不大、產品結構單一等問題，在面臨國際國內政治經濟環(huán)境變化、市場競爭加劇等情況時，抗風險能力相對較弱，可能會發(fā)生因為單一事件而引起的連鎖反應，因此對于子公司來說，依靠內部控制實現(xiàn)自身管理的高效運行是關乎企業(yè)長期生存發(fā)展的關鍵。內部控制可以為實現(xiàn)企業(yè)子公司總體目標提供合理保證，保障基礎管理有效運行，包括其所制定的各種內部控制策略、規(guī)章和具體措施的落實；從而促進子公司對各項生產活動的有效控制。內部控制還能夠通過充分利用管理資源、降低不合理的成本費用、減少資源的浪費和非必要的資金支出，以達到設定的利潤目標，促進企業(yè)經營管理目標的達成。

4.子公司人員內控意識淡薄

子公司人員對內控管理的基本邏輯、基本理念以及內部控制對企業(yè)管理的重要作用認識不夠深入。大多數(shù)子公司員工并未意識到內部控制不單是公司管理人員的職責，更是企業(yè)全體職工的共同責任，這種大家一起負責、相互監(jiān)管、相互制約的理念并未完全傳遞到員工身上。

二、項目組織與實施

(一)內部控制體系建設的范圍

內部控制體系建設主要包括了內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內部監(jiān)督五大要素，包括但不限于財政部等五部委發(fā)布《企業(yè)內部控制規(guī)范》(財會[2008]7號)要求的18 個業(yè)務流程。

(二)子公司內部控制體系建設的工作思路

1.整體思路

結合子公司各自管理資源，在內部控制管理現(xiàn)狀基礎上，按照“整體設計、穩(wěn)步推進”的思路開展，即在公司層面首先建立內部控制總體框架，勾畫整體設計；在此基礎上，以集團管控為基礎，以風險控制為導向，構建內部控制體系。整體內控體系建設工作分階段、有重點地循序推進。

2.具體思路

(1)進行業(yè)務梳理，形成流程目錄列表；

(2)識別各項業(yè)務流程風險點，形成風險清單；

(3) 流程圖設計，編寫控制矩陣，明確控制點與控制措施；

(4) 編制內部控制現(xiàn)狀診斷說明，指出內部控制設計缺陷；

(5)組織內部控制缺陷的整改,包括優(yōu)化業(yè)務流程，完善業(yè)務表單和文件，完善公司授權體系與制度體系；

(6)編制《內部控制管理手冊》《內部控制自我評價手冊》；

(7)內控體系建設過程開展理念與技術培訓，通過針對性的系統(tǒng)培訓，培養(yǎng)公司自己的內控人才。

(三)工作重點

內控體系建設是系統(tǒng)性工作，其重點包括：

1.部門職能的梳理

企業(yè)不同子公司原有的管理結構中，不同程度的出現(xiàn)部門職責界定不明確、責任劃分不清楚、工作界面不清晰等問題。同時，企業(yè)還缺乏科學、有效的信息溝通渠道，企業(yè)內部配合存在一定障礙，組織運行效率有待提升。因此，在內控體系建設過程中，重點關注管理職能和崗位職責的明確劃分，以確?！皹I(yè)務落實到部門、職責明確到崗位”，崗位職責真正有效發(fā)揮作用。

2.對現(xiàn)有制度、流程的梳理與優(yōu)化

對已建立的規(guī)章制度體系進行梳理查驗，重點關注各類管理制度規(guī)定的系統(tǒng)性、全面性、規(guī)范性、可操作性、銜接性以及監(jiān)督機制實施等問題。內控體系建設過程中，從管理制度缺失、漏洞兩個層面提出完善建議，并在梳理規(guī)章制度的同時，將實際運行流程與內控規(guī)范和標準進行對照，深入查找關鍵業(yè)務流程以及關鍵控制點的控制缺陷，經過風險識別、分析與評估等工作，發(fā)現(xiàn)風險隱患，重新確定關鍵業(yè)務流程和高風險點，并提出針對性的改進建議。

3.宣貫內控和風險理念，培養(yǎng)企業(yè)內控團隊

以建設內控體系工作為契機，將實施過程中的理念灌輸、技術與方法培訓進行貫穿，爭取橫向到邊、縱向到底，從而達到內部控制體系建立和人才培養(yǎng)的雙重目標，促使企業(yè)各類管理人員強化內控意識，提升企業(yè)內控執(zhí)行力和風險管理水平，培育出企業(yè)自身的內控管理團隊，保障企業(yè)內部控制體系有機地、不斷地自我完善。

三、項目實施的創(chuàng)新舉措

(一)風險點梳理與內控體系建設相融合

子公司內控體系建設時以風險為導向、堅持業(yè)務優(yōu)先的理念，通過全面梳理業(yè)務流程，確定流程目錄，明確風險點和控制措施；確定關鍵控制點、控制措施和風險點的匹配關系，實現(xiàn)有效管理防范各類風險的目的。內部控制管理手冊編制完成的同時梳理完成了業(yè)務層面風險事件庫，為風險管理工作的開展打下堅實的基礎。

(二)使用PDCA 管理理念，持續(xù)推進內控體系落地見效

子公司內控體系建設時創(chuàng)造性的將PDCA 管理理念應用到內控體系建設中，一方面在體系建造初期縝密策劃，工作開展時結合各子公司實際情況對計劃進行修正，然后付諸實施。另一方面為保證內部控制管理手冊的有效實施，堅持“執(zhí)行是內部控制的生命”，加大內控執(zhí)行檢查力度，促進內控手冊落地。內控管理手冊編制完成后，編制相應的內控管理評價手冊，將內控體系評價作為內控體系建設的重要組成內容，以提升公司內控體系的執(zhí)行力和管理水平，通過內控評價，實現(xiàn)“以評促建”的目的。

(三)人才培養(yǎng)與內控體系建設相生相伴

開展子公司內控體系建設時充分考慮到各子公司內控體系建設的復雜性和專業(yè)性，子公司的內控體系建設主要由集團內控主管部門牽頭。但隨著項目的持續(xù)深入，子公司的管控方式和管理方法會隨著國內外發(fā)展條件和公司的經營實際情況不斷發(fā)生改變。此外，各子公司原有的制度體系中也有很多制度規(guī)定未來得及進行制定或完善，給內控體系建設帶來很大困難。最后，還存在一個較為嚴重的問題，完全依靠集團公司專業(yè)部門，可以編制內控管理手冊，但隨著業(yè)務的變化、改革的深入，內控體系必然需要不斷優(yōu)化和調整，需要動態(tài)更新，否則就會出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象。

為了從根本上解決這些問題，內控體系建設主管部門在內控體系建設的同時更為注重對子公司參與人員的理念、工作方法及工具使用的培訓。堅持以內控體系建設為契機培養(yǎng)自己的內控人才，達到“自我開發(fā)”的目的。創(chuàng)新性的提出“咨詢+輔導”的建設模式，在項目建設過程中子公司與集團內控主管部門組建工作組，在內控主管部門咨詢、輔導的基礎上，由建設單位承擔內控體系建設的實施主體。通過內控體系建設培養(yǎng)的內控人才，反過來又不斷推動內控體系的優(yōu)化完善，將內控體系建設工作進一步完善。

(四)內控體系建設與審計監(jiān)督的融合

創(chuàng)新性地將內控體系建設與審計監(jiān)督進行全過程融合，提高工作效率，增加企業(yè)價值。

企業(yè)內部審計構建以風險評估為導向、以內部控制為主線、規(guī)范企業(yè)管理為目標的全新的審計模式，其核心是通過設計以內部控制為重點的審計模板，并確定具體審核標準、項目內容和審計方法，從而實現(xiàn)提高效率的目的。通過審計成果修正內部控制制度及業(yè)務流程，同時補充、完善風險數(shù)據(jù)庫，進而促進企業(yè)內部控制體系的調整優(yōu)化。再通過內部控制，進一步引導審計模板的完善，引導審計實際操作，形成工作閉環(huán)。

四、項目創(chuàng)新實踐效果

(一)完善了子公司制度體系

各子公司內控管理手冊編制完成后，各子公司對照內控手冊的管理流程針對性地進行進一步梳理，對內控手冊缺少的制度進行修訂，完善了子公司制度體系。

(二)運營效率效果進一步提升

通過梳理優(yōu)化公司內部控制，營造出陽光、高效、誠信、公正的良好企業(yè)發(fā)展生態(tài)，公司管理的科學化、標準化、規(guī)范化和現(xiàn)代化管理水平得到全面提升。公司的運行機制更加合理，溝通成本、決策成本和試錯成本大幅降低；公司收入再創(chuàng)新高，職工收入不斷提高，各項經濟指標得到有效實現(xiàn)。

(三)防范化解重大風險

通過內控體系建設，公司管理缺陷得以及時整改，苗頭性、傾向性風險及時化解，杜絕了風險演變、擴大，有效避免了重大或顛覆性風險發(fā)生。堅持把防范化解重大及顛覆性風險作為重要的工作來抓，及時采取措施避免風險損失，不斷挖掘風險管理的價值創(chuàng)造功能，持續(xù)發(fā)揮風險管理促進內控體系建設作用，創(chuàng)造安全穩(wěn)定的生產經營環(huán)境，為公司高質量高速度發(fā)展打下堅實基礎。

(四)推動公司人才建設

內控牽頭部門自主設計培訓課程，將理論學習與體系建設推進相結合，充實豐富學習內容，提高學習針對性，各子公司內控體系建設參與人員系統(tǒng)地了解了內控體系建立的流程、步驟和工具方法，培養(yǎng)了一支內控專業(yè)隊伍，對內控體系建設工作產生了強大的促進效果，各主要子公司已初步具備內控體系建設、評價的能力。

(五)獲得省國資委、省審計廳等監(jiān)管機構的檢查好評

在高質量、高標準完成省屬企業(yè)深化改革、提質增效三年行動內控體系建設任務后，連續(xù)接受省國資委、省審計廳等監(jiān)管機構的現(xiàn)場檢查，內控體系建設工作獲得了監(jiān)管機構的大力肯定。同時，公司對現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn)的問題進行及時整改，進一步促進了內控體系的有效落地。

五、結語

綜上所述，企業(yè)內部控制體系建設專業(yè)性強、涉及面廣、工作量大，且綜合性強，需要企業(yè)各方力量的支持與協(xié)助，才能實現(xiàn)長效運行。

本文能夠為提高企業(yè)經營管理提供指引，促進企業(yè)經營管理大幅改善。按照內控管理流程合理高效的利用子公司資源來開展各項經營活動，提高各項經營活動的品質，促進公司經營目標的順利完成。同時，內部控制體系評價能夠幫助企業(yè)把握內控的重點，企業(yè)應針對內部控制管理手冊的關鍵控制點，對其執(zhí)行情況和有效性開展自主考核，尤其注重考核每個關鍵控制點的有效性和執(zhí)行情況；力求健全企業(yè)內控管理體系，為增強企業(yè)的綜合競爭力提供有力保障?！?/p>