資金集中管理模式下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題論述

張瀟 湖南省輕工鹽業(yè)集團(tuán)有限公司

引言

新時(shí)代發(fā)展背景下，千行百業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)呈多元化發(fā)展趨勢(shì)，集團(tuán)型企業(yè)亦不斷壯大，維系這一發(fā)展趨勢(shì)的重要保障多源于企業(yè)的資金，因此，資金管理既關(guān)乎企業(yè)生存，又是財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵。當(dāng)下，已有諸多集團(tuán)企業(yè)在資金管理模式探索過(guò)程中選擇適配其經(jīng)營(yíng)規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模的管控模式——資金集中管理，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)其資金的統(tǒng)一調(diào)配，達(dá)到資金的最佳配置狀態(tài)，帶動(dòng)集團(tuán)企業(yè)健康發(fā)展。

一、資金集中管理理論概述

隨著相關(guān)政策的大力推動(dòng)，必要的資金歸整和統(tǒng)一管理逐漸成為部分集團(tuán)企業(yè)的剛需，常見的資金集中管理方式包括五類：

第一，統(tǒng)收統(tǒng)支模式。該模式利用單一基本賬戶和專用賬戶嚴(yán)格管控所有資金，下屬任何公司不允許私自開設(shè)賬戶。這種高強(qiáng)度的資金集中管理，束縛下屬，某種程度上也會(huì)讓下屬公司失去發(fā)展和前進(jìn)的積極性，同時(shí)也難以避免因過(guò)度集中而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)[1]。

第二，撥付備用金模式。顧名思義，總部會(huì)根據(jù)下屬公司實(shí)際業(yè)務(wù)規(guī)模和需求，提前給予一定備用資金，讓其在資金額度范疇內(nèi)自主決定，使用相對(duì)靈活。但實(shí)際工作中，預(yù)留資金多少卻成為難以把控的客觀問題，特別是當(dāng)下經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化極快，若給下屬公司過(guò)大資金自由，也會(huì)存在潛在風(fēng)險(xiǎn)。

第三，結(jié)算中心模式。這種模式更多被集團(tuán)企業(yè)所采納。該模式會(huì)在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立一個(gè)結(jié)算部門，所有結(jié)算業(yè)務(wù)均由這一部門統(tǒng)一管理，因此，該種方式更加全面，內(nèi)部賬戶羅列清晰，但賬外開戶、高額的銀行手續(xù)費(fèi)也是這種模式的痛點(diǎn)。

第四，內(nèi)部銀行模式。在內(nèi)部銀行應(yīng)用模式中，集團(tuán)企業(yè)需模擬外部商業(yè)銀行工作流程和模式，在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立內(nèi)部銀行，以此進(jìn)行資金管理。該模式具體包括內(nèi)部結(jié)算和內(nèi)部資金借貸與運(yùn)作管理，這種形式理論上通用，但實(shí)際運(yùn)行效果較大程度上受制于集團(tuán)規(guī)模。

第五，財(cái)務(wù)公司模式。這種模式起源于西方國(guó)家，其除經(jīng)營(yíng)結(jié)算、貸款等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)外，外延已拓展至外匯、債券包銷、咨詢服務(wù)等業(yè)務(wù)，甚至可為集團(tuán)以外的企業(yè)提供服務(wù)，已與外部金融機(jī)構(gòu)相差無(wú)幾。該模式分權(quán)程度最高，實(shí)際運(yùn)作時(shí)手續(xù)繁雜、門檻高，多適合超大型集團(tuán)企業(yè)，該類企業(yè)點(diǎn)多面廣且資金流量大，這樣才能使財(cái)務(wù)公司模式的應(yīng)用成效發(fā)揮最佳[2]。

以上各種管理模式都具有雙面性，在啟用某種內(nèi)部管理模式之后，由于資金管理方法運(yùn)用不當(dāng)、領(lǐng)導(dǎo)層決策失誤等情況的出現(xiàn)，也會(huì)將原有單一個(gè)體層面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到集團(tuán)整體層面，增加集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率。因此，只有不遺余力地提高風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率，有規(guī)劃、有策略地進(jìn)行投融資活動(dòng)管理，才能科學(xué)全面地集中管控，從而發(fā)揮資金資源的最大價(jià)值，推動(dòng)集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展。

二、資金集中管理模式下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

近年來(lái)，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理訴求隨之攀升，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也隨之并行。

（一）籌資風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于一個(gè)集團(tuán)而言，母子公司之間資金使用存在博弈。對(duì)子公司來(lái)說(shuō)，所有資金統(tǒng)一由集團(tuán)籌配，雖然無(wú)需顧慮籌資問題，但用資也存在兩難，不積極開拓則存在缺乏進(jìn)取心的嫌疑，若過(guò)于激進(jìn)就可能遇到周轉(zhuǎn)不靈，不僅招致較大風(fēng)險(xiǎn)而且還將束手無(wú)策；對(duì)集團(tuán)而言，規(guī)模越大，金融機(jī)構(gòu)會(huì)認(rèn)為其抗風(fēng)險(xiǎn)能力越強(qiáng)，這樣便在整個(gè)資金籌措過(guò)程中無(wú)形地增加集團(tuán)企業(yè)的話語(yǔ)權(quán)和主動(dòng)性，但同時(shí)也存在本應(yīng)由各子公司承擔(dān)的信貸風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)嫁于集團(tuán)公司層面，當(dāng)子公司無(wú)法按期償付時(shí)，集團(tuán)只能為其彌補(bǔ)缺口，原本資金集中管理優(yōu)勢(shì)便大打折扣，更有甚者還會(huì)引發(fā)經(jīng)營(yíng)、稅務(wù)多維效應(yīng)，后果較為嚴(yán)重[3]。

（二）投資風(fēng)險(xiǎn)

投資經(jīng)營(yíng)是實(shí)體經(jīng)濟(jì)不可或缺的關(guān)鍵行為，但投資并不總是與產(chǎn)出完美匹配，還會(huì)因投資不當(dāng)而引發(fā)虧損甚至是破產(chǎn)等風(fēng)險(xiǎn)。特別是集團(tuán)公司主觀意愿積極參與投資，但可能因投資目標(biāo)所在地政策、文化背景在理解上的偏差等無(wú)法預(yù)計(jì)因素的影響，導(dǎo)致投資結(jié)果無(wú)法達(dá)到預(yù)期，甚至根本無(wú)法獲得投資收益，所以，投資風(fēng)險(xiǎn)與投資行為并行。同時(shí)，資金集中管理主要是借助規(guī)模的力量來(lái)增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，但這也同時(shí)使集團(tuán)企業(yè)的應(yīng)變能力降低，意味著投資風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之增加，一損俱損，甚至決定整個(gè)集團(tuán)生死存亡。

（三）運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

營(yíng)運(yùn)資金貫穿于集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終，是集團(tuán)的血脈，為集團(tuán)生產(chǎn)發(fā)展提供源動(dòng)力。一旦營(yíng)運(yùn)資金不足，不僅會(huì)給集團(tuán)企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響，還會(huì)使集團(tuán)企業(yè)因整個(gè)資金鏈條的平衡狀態(tài)被破壞而引發(fā)其他連鎖反應(yīng)，因此，需要注重資金流入與流出在時(shí)間上的匹配度，統(tǒng)籌整體，合理調(diào)度，嚴(yán)控“貸存比”。另外，資金集中管理必然少不了大量信息的實(shí)時(shí)傳送，因此，系統(tǒng)安全風(fēng)險(xiǎn)也不容忽視，否則，一旦發(fā)生問題，不僅會(huì)給資金管理帶來(lái)巨大威脅，經(jīng)濟(jì)損失亦不可估量，還可能因此泄露企業(yè)安全信息，使集團(tuán)陷入不利境地。

（四）收益分配風(fēng)險(xiǎn)

收益分配是財(cái)務(wù)流程的最后步驟，也是下一次循環(huán)的資金來(lái)源，在此過(guò)程中，不恰當(dāng)?shù)氖找娣峙?，可能?huì)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資本架構(gòu)和權(quán)益價(jià)值產(chǎn)生影響。長(zhǎng)期不進(jìn)行股利分配，各股東將有所非議；若大比例分配股利，股東雖短期受益，但不僅導(dǎo)致因資本支付而引發(fā)的現(xiàn)金缺口風(fēng)險(xiǎn)，而且因給下屬企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)營(yíng)不確定性從而導(dǎo)致潛在的風(fēng)險(xiǎn)[4]。

三、資金集中管理模式下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成因

（一）管控意識(shí)不強(qiáng)，重視程度不高

目前，我國(guó)不少集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者尚未完全認(rèn)知資金集中管理的內(nèi)容與意義，關(guān)注度不高，疏忽點(diǎn)偏多，致使整體管理效果差不盡如人意。而且，由于集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的態(tài)度將會(huì)影響下屬執(zhí)行，疊加部分資金管理人員缺乏對(duì)資金集中管理必要性與決定性的深入了解，不重視資金集中管理方法創(chuàng)新，工作態(tài)度較為消極，工作經(jīng)驗(yàn)略有欠缺，這不僅會(huì)阻礙資金集中管理工作的有序進(jìn)行，還會(huì)影響集團(tuán)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。另外，資金集中管理不能僅僅停留在上層口頭強(qiáng)調(diào)階段，如果上下溝通不足，協(xié)調(diào)不力，辦事互相推諉，缺乏全面了解，都會(huì)導(dǎo)致難以結(jié)合各單位實(shí)際進(jìn)行統(tǒng)一的資金調(diào)度，也無(wú)法完全滿足下屬單位實(shí)際資金需求，更難以提高集團(tuán)企業(yè)資金歸集度。所以，集團(tuán)上下總體不當(dāng)認(rèn)知增加了集團(tuán)企業(yè)資金集中管理難度，也給其工作開展帶來(lái)一定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）配套制度缺失，管控效力偏低

資金集中管理的制度缺失或制度不統(tǒng)一乃是普遍現(xiàn)象。由于下屬公司的復(fù)雜多樣，而且一些獨(dú)立性較強(qiáng)的分子公司有自己的資金管理配套制度，導(dǎo)致集團(tuán)難以形成統(tǒng)一、系統(tǒng)的管理模式，不利于集團(tuán)資金集中管理工作的后續(xù)進(jìn)行，從而影響集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，集團(tuán)旗下企業(yè)數(shù)量較多，部分企業(yè)所在地不同，各地經(jīng)濟(jì)政策、產(chǎn)業(yè)鏈等級(jí)等存有一定差異，這也是集團(tuán)企業(yè)難以將全部資金集中整合管理的一大因素。基于此，難以組建集團(tuán)性的資金池，從而導(dǎo)致形式上提倡資金集中管理，實(shí)則權(quán)限分散，管理效果降低。如當(dāng)集團(tuán)企業(yè)融資結(jié)構(gòu)不合理時(shí)，就會(huì)呈現(xiàn)存款和借款“兩頭大”現(xiàn)象，造成集團(tuán)企業(yè)整體的財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下[5]。集團(tuán)內(nèi)部大量資金沉淀也是資金未能有效盤活的客觀表現(xiàn)，本質(zhì)則體現(xiàn)為集團(tuán)無(wú)力將閑置資金高效利用，管理效力明顯偏低，這些均與缺乏統(tǒng)一對(duì)應(yīng)的配套制度有關(guān)，勢(shì)必會(huì)擴(kuò)大集團(tuán)的結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)。

（三）風(fēng)控能力不足，管理力度偏弱

在集團(tuán)企業(yè)資金集中管理全過(guò)程中，選擇何種管理模式僅僅是開端，資金風(fēng)險(xiǎn)管控將貫穿始終。部分集團(tuán)企業(yè)尚未建立科學(xué)完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警防控體系，通常在風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)發(fā)生時(shí)才制定方案，往往這種情形下的解決方法并不具有客觀性和普通適用性，不能從根本上解決由此滋生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所帶來(lái)的危害。風(fēng)控能力不足，還表現(xiàn)在：資金風(fēng)險(xiǎn)防控不嚴(yán)密，如對(duì)融資風(fēng)險(xiǎn)控制不到位，增加了整體資金管控壓力；對(duì)內(nèi)部借款風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)注度不足，未嚴(yán)密論證借款資金用途；預(yù)算管理不嚴(yán)，超預(yù)算開支無(wú)審批流程或預(yù)算追加的后續(xù)審批程序流于形式等，如此的風(fēng)險(xiǎn)保障機(jī)制缺位，將會(huì)嚴(yán)重影響集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的日常運(yùn)轉(zhuǎn)。

（四）信息技術(shù)缺位，平臺(tái)支撐乏力

現(xiàn)階段，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用水平不高，僅憑圖表或人工判斷形式分析相關(guān)數(shù)據(jù)，無(wú)法真正掌握整體資金流轉(zhuǎn)情況。同時(shí)，不少領(lǐng)導(dǎo)不僅未能認(rèn)識(shí)到信息技術(shù)應(yīng)用的重要性，也未能意識(shí)到信息化建設(shè)給資金集中管理帶來(lái)的催化作用，還未能從集團(tuán)信息化建設(shè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)效益出發(fā)考量分析，導(dǎo)致信息化系統(tǒng)在實(shí)際操作中對(duì)資金集中管理的助推效果有限，卡頓、宕機(jī)等問題頻生，反而產(chǎn)生管理層對(duì)信息化建設(shè)的認(rèn)知誤區(qū)，以致抱持“能省則省”態(tài)度，導(dǎo)致對(duì)信息化建設(shè)的資金投入嚴(yán)重不足，造成發(fā)展遲緩，如此循環(huán)往復(fù)，信息化建設(shè)將陷入一個(gè)怪圈，這樣的舉措對(duì)于資金集中管理模式下的風(fēng)險(xiǎn)集聚預(yù)警能力是一種極大考驗(yàn)，稍有偏差就會(huì)造成損失，嚴(yán)重威脅集團(tuán)整體正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

四、資金集中管理模式下提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能力的有效措施

（一）滲透管理意識(shí)，提高重視程度

集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的有效實(shí)施，離不開良好思想氛圍的加持，所以，集團(tuán)應(yīng)大力宣貫，在各級(jí)員工中滲透資金集中管理意識(shí)，建立全員風(fēng)險(xiǎn)防范理念。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)定期接受培訓(xùn)，積極學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理知識(shí)，豐富自身知識(shí)儲(chǔ)備，發(fā)揮以身作則領(lǐng)導(dǎo)作用；同時(shí)，要正確認(rèn)知資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)防控乃是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，要時(shí)刻關(guān)注資金存量和使用情況，并提高從集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展全局高度正確看待資金集中管理的能力，從而端正工作態(tài)度，針對(duì)資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)防控提出切實(shí)可行建議，重塑一個(gè)上層著力推崇的良性氛圍。

（二）完善配套機(jī)制，提高管理效率

一套行之有效的配套管理制度是集團(tuán)更好開展資金集中管理的綱領(lǐng)，也是工作進(jìn)行的關(guān)鍵，它決定運(yùn)行規(guī)則，影響運(yùn)行結(jié)果，借此約束資金用量，減少資金浪費(fèi)，提高資金利用效率，為集團(tuán)發(fā)展提供充足保障。因此，完善管理制度體系勢(shì)在必行，要大力抓好制度建設(shè)，強(qiáng)化制度保障。首先，通過(guò)制度明確劃分集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的權(quán)責(zé)利，確保分級(jí)管理、上下聯(lián)動(dòng)。其次，將資金管理納入考核范圍。具體來(lái)說(shuō)，如在預(yù)算管理中，編制時(shí)明確來(lái)源、用途，審批中，切實(shí)通過(guò)審批方能調(diào)配、使用，制度上明令禁止私自開設(shè)非直連銀行賬戶，以此真正讓制度滲透于集團(tuán)上下單位之間，對(duì)每個(gè)資金流轉(zhuǎn)過(guò)程“把脈”。最后，監(jiān)督時(shí)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)督管理，如有可能，模擬可能情境，彌補(bǔ)制度漏洞，由專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)定期監(jiān)督，這樣更有利于在管理層、部門及下屬企業(yè)中提升資金集中管理及風(fēng)險(xiǎn)防控工作的嚴(yán)肅性，以此盡可能約束相關(guān)管理人員更好履職，實(shí)現(xiàn)資金集中管理的目標(biāo)。

（三）預(yù)警監(jiān)督并行，提高防控能力

在集團(tuán)企業(yè)資金集中管理工作中，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與防控的重要性不言而喻。集團(tuán)企業(yè)在資金集中與資金分配工作開展前，需進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)有預(yù)警指標(biāo)和相應(yīng)執(zhí)行機(jī)制，方能為集團(tuán)管理者提供風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)。同時(shí)，如若發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)問題，及時(shí)有效加以解決僅僅是風(fēng)險(xiǎn)防范工作的開端，還需引以為戒，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，形成普遍適用的管控思路與應(yīng)對(duì)方案，以此提高資金管理效率，降低經(jīng)濟(jì)損失，推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)防控工作協(xié)調(diào)發(fā)展。此外，集團(tuán)企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作開展中，需恰當(dāng)選取資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警關(guān)鍵指標(biāo)，對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)維度的綜合評(píng)估；還需注重日常監(jiān)管與專項(xiàng)監(jiān)管有機(jī)結(jié)合，日常監(jiān)管要對(duì)成員單位資金存量定期審查；專項(xiàng)監(jiān)管強(qiáng)調(diào)對(duì)留存資金的限額監(jiān)管等。以集團(tuán)內(nèi)部借款為例：事前要摸清實(shí)際，嚴(yán)格審查，并將審查結(jié)果以書面報(bào)告形式留存?zhèn)浒?；事中加?qiáng)對(duì)所提供借款資料的復(fù)審工作，同時(shí)依托信息系統(tǒng)對(duì)其動(dòng)態(tài)追蹤，排查資金風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，以此規(guī)避資金違規(guī)使用情形發(fā)生。

（四）增強(qiáng)信息技術(shù)，提升平臺(tái)效用

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)緊抓信息化發(fā)展機(jī)遇，引入多種信息化技術(shù)，增強(qiáng)資金集中管理與風(fēng)險(xiǎn)防控技術(shù)應(yīng)用有效性，使管理信息化真正向縱深推進(jìn)。如當(dāng)下頗受追捧的區(qū)塊鏈技術(shù)就可應(yīng)用其中，當(dāng)下屬單位提交資金申請(qǐng)?zhí)岚笗r(shí)，相關(guān)信息將會(huì)被如實(shí)記錄，隨后上傳至共享管理平臺(tái)，接受不同部門不同維度的審核，以此提升風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力。集團(tuán)資金集中管理體系建設(shè)還需考慮整體性，如對(duì)機(jī)構(gòu)職能，制度搭建和流程梳理全面復(fù)盤，綜合改進(jìn)；并增強(qiáng)硬件實(shí)力，引進(jìn)相關(guān)軟件，擴(kuò)大綜合預(yù)判相關(guān)設(shè)備投資力度，充分發(fā)揮人工智能優(yōu)勢(shì)，降低財(cái)務(wù)人員工作量，使其將更多精力應(yīng)用于分析工作之中。為了集團(tuán)企業(yè)在資金集中管理過(guò)程中更好地開展風(fēng)險(xiǎn)控制工作，還需在已確定平臺(tái)體系上不斷完善更新，以動(dòng)態(tài)為標(biāo)尺，以風(fēng)險(xiǎn)防控為目的，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系各模塊的相互作用力與關(guān)聯(lián)度，進(jìn)一步保證集團(tuán)企業(yè)資金集中管理工作開展的風(fēng)險(xiǎn)可控，提升平臺(tái)體系貢獻(xiàn)效力。

結(jié)語(yǔ)

資金集中管理為集團(tuán)企業(yè)健康發(fā)展提供良好幫助，所以，正視該項(xiàng)工作開展中可能存在的各類風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)多層次、跨行業(yè)、跨地區(qū)顯著特性，不斷創(chuàng)新與完善管理方法，使之與這一經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體對(duì)應(yīng)的資金規(guī)模及管理難度不斷攀升態(tài)勢(shì)相適配，方能更好為集團(tuán)母公司及下屬分、子公司提供有序資金安排，平衡收支的基礎(chǔ)上提高資金周轉(zhuǎn)效率，減少資金成本，維持資金穩(wěn)定、安全，切實(shí)促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。