芻議基于業(yè)財融合的財務(wù)BP 管理體系構(gòu)建

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引言

改革開放之后，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展迸發(fā)出強(qiáng)勁的動力，管理會計和業(yè)財融合的理念也逐漸被社會各界廣泛認(rèn)可。財政部2014 年發(fā)布的《關(guān)于全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》和2016年發(fā)布的《管理會計基本指引》均指出單位要建立面向管理會計的信息系統(tǒng)，以信息化手段為支撐，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)會計與業(yè)務(wù)活動的有機(jī)融合，推動管理會計功能的有效發(fā)揮。財政部的幾度發(fā)文，體現(xiàn)了社會各界對管理會計和業(yè)財融合的重視及重要性，也促使財務(wù)BP 成為近幾年大中型企業(yè)財務(wù)模式探索的創(chuàng)新方向及職場熱門崗位。

相較于西方國家，我國的管理會計理論和業(yè)財融合仍處于“拿來主義”的階段。借助于國際交流和信息傳遞的便利條件，我國均能同步引進(jìn)西方先進(jìn)的管理會計理論和方法。但理論的同步不代表實(shí)踐的同步，我國企業(yè)的業(yè)財融合仍處于起步階段，當(dāng)前大部分企業(yè)的財務(wù)人員仍以會計核算等事務(wù)性工作為核心工作，缺乏為業(yè)務(wù)提供財務(wù)支撐的經(jīng)驗和能力（曾愛青，2022）。即使在推行業(yè)財融合的企業(yè)中，優(yōu)秀的案例也寥寥無幾。因此，深刻理解財務(wù)BP 管理體系的內(nèi)涵，挖掘搭建過程中的問題并結(jié)合企業(yè)特色提出針對性解決方案是成功搭建財務(wù)BP 管理體系的根本性癥結(jié)。

一、財務(wù)BP管理體系構(gòu)建要素

所謂管理體系，指的是組織建立方針和目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的過程的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組要素。通常情況下，不同的管理體系其構(gòu)成要素存在區(qū)別，但總結(jié)歸納后，基本存在如下八個共同的構(gòu)成要素，即：①目標(biāo)與方向；②組織架構(gòu)；③崗位、職責(zé)與授權(quán)；④流程與標(biāo)準(zhǔn)；⑤信息與工具；⑥制度與監(jiān)督；⑦績效與激勵；⑧文化與理念。因此，要構(gòu)建完整的管理體系，就要將管理體系涉及的所有構(gòu)成要素按照一定的方式將其整合成統(tǒng)一、相互聯(lián)系、互相支撐的整體。同理，要構(gòu)建一個為企業(yè)的業(yè)務(wù)開展提供卓越財務(wù)支持的財務(wù)BP 管理體系，也同樣需要涵蓋以上八個要素。

（1）目標(biāo)與方向：構(gòu)建財務(wù)BP 管理體系的核心目的就是為了形成對業(yè)務(wù)作戰(zhàn)最實(shí)用的財務(wù)能力，讓財務(wù)快速從傳統(tǒng)角色向價值整合者轉(zhuǎn)型，并能通過對業(yè)務(wù)的深入?yún)⑴c和洞察，為企業(yè)增加更多的價值。

（2）組織架構(gòu)：完善合理的組織架構(gòu)能有效促進(jìn)組織的發(fā)展和進(jìn)步。例如，可以通過將財務(wù)分為COE（專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜遥?、BP組織（業(yè)務(wù)伙伴和價值整合者）、SSC（共享中心）三部分，實(shí)現(xiàn)財務(wù)組織的變革，給財務(wù)組織帶來了更具潛力的發(fā)展價值。

（3）崗位、職責(zé)與授權(quán)：清晰的崗位和職責(zé)設(shè)置有助于明確管理邊界，合理的授權(quán)可以延展整個組織的管理能力，避免不必要的重復(fù)審核和請示，縮短業(yè)務(wù)流程的程序和時間，提高業(yè)務(wù)對市場的反應(yīng)速度和組織的整體效率。

（4）流程與標(biāo)準(zhǔn)：將財務(wù)措施和財務(wù)過程指標(biāo)嵌入到業(yè)務(wù)流程當(dāng)中，依據(jù)場景化的業(yè)務(wù)模式，梳理一套嚴(yán)格有序、靈活進(jìn)取的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，使得財務(wù)BP 能以統(tǒng)一、高效的形式推動業(yè)務(wù)發(fā)展、應(yīng)對業(yè)務(wù)發(fā)展的多樣性。正如任正非所說，企業(yè)應(yīng)以規(guī)則的確定性來應(yīng)對結(jié)果的不確定性，這是企業(yè)業(yè)務(wù)管理必不可少的要素。

（5）信息與工具：智能化背景下的財務(wù)共享服務(wù)中心是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)信息快速準(zhǔn)確傳遞、幫助財務(wù)BP 將更多精力向決策支持、價值增值上轉(zhuǎn)移，推動業(yè)財融合是最大化發(fā)揮財務(wù)BP作用的根本保障。

（6）制度與監(jiān)督：財務(wù)BP 肩負(fù)著支撐業(yè)務(wù)和監(jiān)督業(yè)務(wù)的雙重職責(zé)，同樣也需要有相應(yīng)的機(jī)制來監(jiān)督財務(wù)BP 是否履行了相關(guān)的職責(zé)。因此，隨著作戰(zhàn)指揮權(quán)和部分資源管理權(quán)的逐漸前移，針對業(yè)務(wù)端和財務(wù)BP 端的規(guī)范和監(jiān)管也需要隨之前移，避免腐敗和風(fēng)險放大。

（7）績效與激勵：制度與監(jiān)督是促使財務(wù)BP 履行職責(zé)的被動因素，而合理有效的績效考核和激勵政策是激發(fā)財務(wù)BP 與業(yè)務(wù)形成合力的積極因素?？茖W(xué)完善的績效與激勵政策可以充分調(diào)動團(tuán)隊的積極性，并且有助于企業(yè)建立一支高素質(zhì)、高效穩(wěn)定的人才隊伍（姚露，2018）。

（8）文化與理念：積極開放包容的組織文化對于人才來說不僅是精神報酬，也是吸引志同道合人才的軟磁場。當(dāng)一個組織的團(tuán)隊都認(rèn)可其文化和理念時，可以很大程度上提升組織績效、推動組織變革創(chuàng)新（楊淳，2020）。

二、財務(wù)BP管理體系構(gòu)建過程中存在的問題

在企業(yè)中，財務(wù)和業(yè)務(wù)似乎天生就是對立的雙方。財務(wù)端為了最大程度降低風(fēng)險，會對業(yè)務(wù)產(chǎn)生天然的不信任感，認(rèn)為業(yè)務(wù)部門缺乏財務(wù)思維，經(jīng)營模式不健康是放大公司運(yùn)營風(fēng)險的罪魁禍?zhǔn)?。而業(yè)務(wù)端基于對財務(wù)的刻板認(rèn)知，以為財務(wù)BP 是公司對業(yè)務(wù)的監(jiān)管，因而對財務(wù)BP 處處堤防。并且為了最大程度達(dá)成業(yè)績，會不自覺地放大運(yùn)營風(fēng)險，認(rèn)為財務(wù)的一切審核及管控均在阻礙公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。一旦業(yè)績無法達(dá)成，便以財務(wù)BP支持力度不足、管控太嚴(yán)為理由。由此可見，財務(wù)與業(yè)務(wù)間的互不信任導(dǎo)致雙方無法形成合力，造成企業(yè)內(nèi)耗、降低運(yùn)營效率。因此，如何使業(yè)務(wù)和財務(wù)目標(biāo)相互協(xié)調(diào)，如何建立雙方的信任、如何使財務(wù)人員在為業(yè)務(wù)提供服務(wù)與支撐時，同時能履行企業(yè)賦予的管理與監(jiān)控職責(zé)，是業(yè)財融合成功的關(guān)鍵。

那何為成功的業(yè)財融合？基于財經(jīng)實(shí)踐總結(jié)及業(yè)財融合的定義，總結(jié)來講，以實(shí)現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)成功才是業(yè)財融合的成功標(biāo)準(zhǔn)。目前，學(xué)術(shù)界對于企業(yè)推行業(yè)財融合期間財務(wù)BP未發(fā)揮其應(yīng)有作用的原因主要集中于財務(wù)BP 思維未轉(zhuǎn)型、財務(wù)BP 對業(yè)務(wù)的理解深度不足無法提供必要的決策支持、財務(wù)BP與業(yè)務(wù)的溝通不佳互為對立等角度，但對造成以上問題的本質(zhì)原因并未進(jìn)行更深層次的探究，而這些本質(zhì)原因是促使業(yè)務(wù)與財務(wù)目標(biāo)分歧、阻礙企業(yè)構(gòu)建完善的財務(wù)BP 管理體系和業(yè)財融合成功的攔路虎。結(jié)合財務(wù)BP 管理體系構(gòu)建的八大要素，本質(zhì)原因如下：

（一）薄弱的財務(wù)共享服務(wù)中心無法支撐財務(wù)BP 深度觸及基層業(yè)務(wù)

財務(wù)BP 作為深入業(yè)務(wù)端的財務(wù)特種兵，需要將更多的精力投入到吃透業(yè)務(wù)模式、保持對行業(yè)和市場的洞察力以及對業(yè)務(wù)發(fā)展的前瞻力上，并利用自身的財務(wù)專業(yè)知識為業(yè)務(wù)部門的價值創(chuàng)造提供增值服務(wù)。因此，財務(wù)BP 從基礎(chǔ)、瑣碎、繁雜的財務(wù)核算工作中脫離出來是其深入業(yè)務(wù)的前提。企業(yè)如果整體信息化程度不足，而無法建立較為強(qiáng)大的財務(wù)共享服務(wù)中心來集中承擔(dān)集團(tuán)所有基礎(chǔ)性的財務(wù)會計核算工作，那組織出于維持業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的基本要求，財務(wù)BP 勢必將被占用相當(dāng)?shù)木θシ謸?dān)這類基礎(chǔ)性的核算工作，從而削弱了其融入業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)的能力。同時，規(guī)模較大的企業(yè)內(nèi)部往往存在各類管理信息系統(tǒng)，而且大部分情況下，業(yè)務(wù)活動的各類信息系統(tǒng)與財務(wù)管理信息系統(tǒng)未實(shí)現(xiàn)完全的信息數(shù)據(jù)打通和共享。此種情況勢必造成數(shù)據(jù)口徑、維度的差異，甚至導(dǎo)致嚴(yán)重的信息或流程孤島的問題，影響業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的挖掘分析和使用、數(shù)據(jù)的精確度和可靠性，更大大影響了財務(wù)BP 的權(quán)威性，降低了業(yè)務(wù)對財務(wù)的信任感，使財務(wù)BP陷入“塔西佗陷阱”。

（二）財務(wù)與業(yè)務(wù)考核與激勵未打通導(dǎo)致目標(biāo)不一、互為對立

利益決定立場，立場決定思維，思維決定行動。當(dāng)前，大多數(shù)企業(yè)財務(wù)BP 的績效考核與激勵和業(yè)務(wù)的績效考核與激勵未打通，如財務(wù)側(cè)重于諸如數(shù)據(jù)及時性、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、監(jiān)督有效性、費(fèi)用控制程度、工作配合度等與日常經(jīng)營相關(guān)性不大的指標(biāo)，而業(yè)務(wù)側(cè)重于諸如收入、應(yīng)收、凈利潤等經(jīng)營指標(biāo)，導(dǎo)致財務(wù)BP并不關(guān)心業(yè)務(wù)的經(jīng)營情況，并且將自身工作的重點(diǎn)從對業(yè)務(wù)的支持上轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)務(wù)的監(jiān)督上?；蛘唠m然財務(wù)BP 的績效考核也與業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營結(jié)果相掛鉤，但若兩者側(cè)重的經(jīng)營指標(biāo)不同，也會導(dǎo)致雙方的對立與沖突。比如，企業(yè)當(dāng)前以市占率為第一經(jīng)營策略，業(yè)務(wù)部門的績效考核更側(cè)重于收入、招商、渠道開發(fā)等過程指標(biāo)，而企業(yè)出于對風(fēng)險和財報的平衡，將財務(wù)BP 的績效考核設(shè)置更側(cè)重于應(yīng)收和凈利潤指標(biāo)。業(yè)務(wù)部門出于完成收入的壓力，會不自覺地放大經(jīng)營風(fēng)險。財務(wù)部門出于完成凈利潤和對應(yīng)收的把控，則會嚴(yán)控風(fēng)險敞口。最終，雙方的考核與激勵雖都與經(jīng)營指標(biāo)掛鉤，但因側(cè)重點(diǎn)的不同而立場相左。

（三）內(nèi)控監(jiān)管未隨作戰(zhàn)指揮權(quán)前移，促使風(fēng)險急劇加大

中央集權(quán)式的管理方式不可避免會降低企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，因此隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模和復(fù)雜度不斷增加，作戰(zhàn)指揮權(quán)也將勢必前移，對一線的授權(quán)也會逐年加大，內(nèi)部和外部風(fēng)險也均將逐漸增加。此時，若沒有完善的內(nèi)控監(jiān)管機(jī)制，企業(yè)面臨的風(fēng)險將不可估量，財務(wù)的監(jiān)管職能便承擔(dān)著重要的作用。但過于側(cè)重監(jiān)管職能的財務(wù)BP 勢必會削弱其支持業(yè)務(wù)的職能，進(jìn)而影響業(yè)財融合的程度。若為了支持業(yè)務(wù)而削弱財務(wù)的業(yè)務(wù)監(jiān)管職能，則不可避免會導(dǎo)致風(fēng)險的產(chǎn)生。如若此時財務(wù)與業(yè)務(wù)的考核與激勵相掛鉤，則有可能使企業(yè)內(nèi)部效率低下和營私舞弊，而這樣的業(yè)財融合并不健康。

三、財務(wù)BP管理體系構(gòu)建問題解決思路

（一）搭建支撐業(yè)財融合的財務(wù)共享服務(wù)中心

財務(wù)共享服務(wù)中心是業(yè)財融合的基礎(chǔ)和渠道，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立有助于企業(yè)將重復(fù)性及分散性較強(qiáng)的各類基礎(chǔ)重復(fù)性的財務(wù)會計核算等工作集中到一處，進(jìn)行高效統(tǒng)一精確的處理，進(jìn)而可以促進(jìn)財務(wù)部門快速轉(zhuǎn)型，使得財務(wù)BP 可以投入更多精力到價值分析和決策支持上（姜金玉，2021）。依托信息技術(shù)及數(shù)字化，將企業(yè)內(nèi)部與管理、運(yùn)營、業(yè)務(wù)有關(guān)的流程和作業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)的梳理和固化，可以大大提升基礎(chǔ)性、重復(fù)性工作的處理精度和效率。同時，打通各類業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的信息交互，建立完善的內(nèi)部信息共享機(jī)制和業(yè)財一體化平臺，不僅可以將業(yè)務(wù)活動轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)，快速分析出業(yè)務(wù)對企業(yè)財報的影響，也可以通過對財務(wù)信息的業(yè)務(wù)化和標(biāo)準(zhǔn)化，快速將財務(wù)信息傳遞給業(yè)務(wù)，并應(yīng)用到具體的業(yè)務(wù)活動中。此外，通過對數(shù)據(jù)的集成管理和標(biāo)準(zhǔn)化管理，可以避免經(jīng)營過程中的信息孤島問題，提高業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的連通性，大幅提升數(shù)據(jù)精度及可挖掘價值，也提升了財務(wù)BP 的數(shù)據(jù)權(quán)威性。

（二）建立業(yè)務(wù)績效與財務(wù)績效相互滲透的考核體系和指標(biāo)

推行業(yè)財融合的企業(yè)，財務(wù)BP 績效考核指標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)與業(yè)務(wù)績效考核指標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)保持一致。企業(yè)在設(shè)計財務(wù)BP 與業(yè)務(wù)人員的考核體系時，需要明確業(yè)務(wù)目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)之間的相互聯(lián)系，根據(jù)二者之間的相通性與關(guān)聯(lián)性，建立業(yè)務(wù)績效與財務(wù)績效相互滲透的考核體系和考核指標(biāo)。當(dāng)業(yè)務(wù)處于市場的快速成長期時，策略重點(diǎn)為快速占領(lǐng)盡可能多的市場份額，此時業(yè)務(wù)與財務(wù)BP 的考核指標(biāo)應(yīng)均側(cè)重于收入增長率上；當(dāng)業(yè)務(wù)已處于市場的成熟期時，策略重點(diǎn)為盡可能多地收獲現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)帶來的收益，此時業(yè)務(wù)與財務(wù)BP 的考核指標(biāo)應(yīng)均側(cè)重于利潤的達(dá)成上。財務(wù)BP 與業(yè)務(wù)的績效考核相互打通和聯(lián)系并不是表明財務(wù)可以放棄監(jiān)督的職責(zé)，只需要幫助業(yè)務(wù)部門完成目標(biāo)即可。其本質(zhì)目的是從根源上解決雙方的目標(biāo)分歧，激發(fā)雙方主動融合的積極性，在贏得共同利益的同時，財務(wù)BP 促進(jìn)業(yè)務(wù)部門取得更好的發(fā)展。

（三）構(gòu)建貫通業(yè)務(wù)和財務(wù)的內(nèi)控管理體系

建立中央集權(quán)式的內(nèi)控管理系統(tǒng)是業(yè)財融合的實(shí)施基礎(chǔ)，構(gòu)建貫通業(yè)務(wù)和財務(wù)的內(nèi)控管理體系的目標(biāo)就是在控制業(yè)務(wù)運(yùn)行風(fēng)險和腐敗風(fēng)險的基礎(chǔ)上，提高業(yè)務(wù)運(yùn)行的效率和效益，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果的改善?；贑OSO 模型的內(nèi)部控制管理體系，最重要的是構(gòu)建“人人都有風(fēng)險意識”的控制環(huán)境。通過董事會、審計委員會、監(jiān)事會等管理組織的設(shè)置（他律）和企業(yè)文化的熏陶（自律），從內(nèi)外部全面提升全員的意識。另外，需要明確內(nèi)控管理職責(zé)。通常，由業(yè)務(wù)端為第一責(zé)任人的第一道防線，通過平衡法律法規(guī)、客戶需求及業(yè)務(wù)實(shí)際情況，依托流程體系建設(shè)，搭建既規(guī)范又靈活的業(yè)務(wù)管理流程，并將90%-95%的風(fēng)險在業(yè)務(wù)流程作業(yè)中化解；由內(nèi)控稽核部門/財務(wù)BP 為第一責(zé)任人的第二道防線，則對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全盤拉通管理，總結(jié)提煉推廣內(nèi)控管理方法論，推動內(nèi)控的閉環(huán)管理；由內(nèi)審部門為第一責(zé)任人的第三道防線，則主要關(guān)注“點(diǎn)”的問題，深入挖掘發(fā)現(xiàn)的任何遺漏的風(fēng)險點(diǎn)，建立內(nèi)控威懾力量。通過建立內(nèi)控三層防線，構(gòu)建起風(fēng)險防范堤壩。當(dāng)然，除了通過管理組織、管理規(guī)則的設(shè)置，通過引入信息化技術(shù)，如RPA 技術(shù)，可以減少人為的參與、降低人工失誤和舞弊的風(fēng)險、提升流程處理效率，進(jìn)一步提升內(nèi)控管理水平。

結(jié)語

通過搭建財務(wù)共享服務(wù)中心為業(yè)財融合提供實(shí)施基礎(chǔ)、建立業(yè)財相互滲透的考核體系來激發(fā)業(yè)財相互融合的主觀能動性、再構(gòu)建完善的內(nèi)控管理體系來確保企業(yè)沿著既定的政策方針和流程正確的前行，三管齊下從根源上解決財務(wù)BP 轉(zhuǎn)型慢、業(yè)財融合難等問題，幫助企業(yè)提高運(yùn)營管理效益，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。當(dāng)然，業(yè)財融合下財務(wù)BP 管理體系的建設(shè)是一項需要在實(shí)踐中不斷摸索、總結(jié)的長期工程。所有的管理體系都需要企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際情況因地制宜，從而有效地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。