做品牌，從抬高消費(fèi)者剩余開始

黃曉軍

在一次交流中，我遇到了兩個(gè)市場行為截然相反的品牌。

一個(gè)是新銳調(diào)味料品牌。為了打造精品，品牌創(chuàng)始人在產(chǎn)品的研發(fā)和下料上投入巨大，最終也研制出了市面上幾乎找不到敵手的產(chǎn)品。但準(zhǔn)備上市銷售時(shí)發(fā)現(xiàn)，由于這款產(chǎn)品的成本高出了同行許多，按照行業(yè)現(xiàn)有的價(jià)格段出售，必定虧損。但最終，該創(chuàng)始人選擇了妥協(xié)，按照當(dāng)下普遍能接受的最貴價(jià)格銷售，每賣出一袋虧幾元錢。他想著，隨著銷售規(guī)模的提升，未來可能會(huì)在生產(chǎn)端以規(guī)?；档统杀?。

另一個(gè)是化妝品品牌。同樣為了打造精品，公司每一項(xiàng)研發(fā)和原材料選擇都是不計(jì)成本、不考慮預(yù)算，只為做市面上最好的單品。這款單品搬上貨架，如果按照同行高端價(jià)格出售，同樣會(huì)出現(xiàn)虧本。

但品牌沒有這樣想，選擇用定價(jià)覆蓋成本，以至于創(chuàng)造了該品類國產(chǎn)品牌中的最高價(jià)。高到什么程度？拿給渠道商銷售時(shí)，都覺得這個(gè)團(tuán)隊(duì)瘋了。

現(xiàn)在回過頭來看，以上兩款產(chǎn)品都賣得好，但一個(gè)在虧，另一個(gè)不只賺錢，還提升了品牌價(jià)值。

一種被價(jià)格固化的思維陷阱

Bishop信息集團(tuán)CEO比爾·畢曉普曾舉過一個(gè)例子：水泥公司創(chuàng)始人鮑登·邦德向他訴苦，表示全球水泥價(jià)格每天都在下降，市場上水泥過剩，利潤不斷縮減。如果這種狀況持續(xù)下去，就不得不裁員并關(guān)閉部分工廠。

交談中，比爾感覺到鮑登和他的公司陷入了某種產(chǎn)品陷阱，便問道：有沒有想過開發(fā)一些新產(chǎn)品，一些能夠掙更多錢從而擺脫困境的產(chǎn)品？

鮑登表示，花了一些時(shí)間思考這個(gè)問題，試圖找到一些新的點(diǎn)子，但結(jié)果是什么也沒找到。

談到最后，牽出了一個(gè)關(guān)鍵問題，那就是價(jià)格。

鮑登認(rèn)為，這個(gè)生意就在這兒明擺著，不會(huì)有人愿意以超過4美元的價(jià)格來買一袋水泥，這是市場上的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格。就此，所有水泥公司完全被價(jià)格限制死了，就像那家調(diào)味料公司。

很顯然，鮑登的團(tuán)隊(duì)陷入了固化的遞增式思維模式，他們認(rèn)為沒有人會(huì)花超過行業(yè)現(xiàn)有價(jià)格來購買一袋水泥，所以他們想不出任何新的事情可以在顧客身上試試。

這是所有行業(yè)的通病。顯微故事曾提到：業(yè)內(nèi)的常規(guī)操作是“售價(jià)倒推”。比如開發(fā)口紅，先根據(jù)市場情況定口紅最終售價(jià)為100元，再倒推成本，細(xì)化包材及配方花費(fèi)。

如果產(chǎn)品定位在“大牌平替”上，由于售價(jià)首先受到限制，相應(yīng)的生產(chǎn)成本就不得不受到控制，最終用在產(chǎn)品原料、配方上的錢可能相當(dāng)有限。產(chǎn)品品質(zhì)不過硬，反過來又進(jìn)一步限制了品牌向高端的升級(jí)，形成了惡性循環(huán)。

品牌的任務(wù)是抬高消費(fèi)者剩余

好在如今大部分品牌都已經(jīng)喚醒了精品意識(shí)。它們開始在產(chǎn)品質(zhì)量上找空間，只是在定價(jià)這一環(huán)，鮮有品牌敢邁出那“出格”的一步。

顛覆品牌自身慣性乃至行業(yè)慣性的定價(jià)，其實(shí)是一種新的定位。

我們知道，價(jià)格定位是一種以價(jià)格作為第一直覺符號(hào)，來搶占用戶心智的方式，這樣的定位甚至能夠代表一個(gè)品類，在用戶心智中建立一種價(jià)格類別的形象。

價(jià)格定位主要包括高價(jià)定位、低價(jià)定位、中價(jià)定位以及固定價(jià)格定位。

比如，不少品牌會(huì)選擇星巴克式的高價(jià)定位，那需要更高的品質(zhì)和更好的體驗(yàn)。

也有人會(huì)樂于小米手機(jī)早期那樣的低價(jià)定位，在同樣的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平上，價(jià)格更低一點(diǎn)，會(huì)吸引更多的用戶。

而當(dāng)我們走在大型超市的貨架邊上，那些飲料、零食大多是中價(jià)定位，這種游離于目標(biāo)用戶平均購買力區(qū)間內(nèi)的價(jià)格，在經(jīng)營過程中更穩(wěn)定。

還有一種固定價(jià)格定位，從來不打折、不減價(jià)。這是諸多為提升品牌聲譽(yù)而采取的定位方法，它能夠很快建立用戶對(duì)品牌的信任。

不敢顛覆性地定價(jià)，實(shí)際是對(duì)企業(yè)定位的猶豫。

定位大眾化就走平價(jià)，定位精品化就走高價(jià)。當(dāng)然，也有那種想給大眾消費(fèi)者以平價(jià)方式輸送精品的定位，這就需要考驗(yàn)自身供應(yīng)鏈體系。

我想說的是，在消費(fèi)升級(jí)的當(dāng)下，不要害怕自身定價(jià)超出行業(yè)常態(tài)，這種超越在新消費(fèi)時(shí)代本身就會(huì)成為一種常態(tài)。而阻礙品牌去實(shí)現(xiàn)這種常態(tài)的，其實(shí)是團(tuán)隊(duì)的固有思維，即認(rèn)為這是在壓縮消費(fèi)者剩余的空間，以至于鮮有消費(fèi)者為此買單。

消費(fèi)者剩余是指消費(fèi)者消費(fèi)一定數(shù)量的某種商品愿意支付的最高價(jià)格與這些商品的實(shí)際市場價(jià)格的差額。

比如在購買某款國產(chǎn)化妝品時(shí)，大量的消費(fèi)者愿意支付的最高價(jià)格就是100元，而這款化妝品的實(shí)際價(jià)格低于100元越多，就越容易被賣掉。但如今，一款看上去差不多的國產(chǎn)化妝品，賣到了110元，很可能消費(fèi)者就不會(huì)考慮它。這個(gè)時(shí)候，我們要降價(jià)嗎？

其實(shí)，降價(jià)是最愚蠢的營銷方式。中國傳統(tǒng)制造業(yè)就是一再降價(jià)，利潤已經(jīng)低到我們很難想象的地步。一臺(tái)傳統(tǒng)烤箱利潤通常在5%之下，一臺(tái)基本只能賺30元。

這是電商開啟價(jià)格戰(zhàn)的直接結(jié)果。產(chǎn)品沒有了議價(jià)能力，廠商只能不斷壓成本，烤箱門的玻璃越來越薄，到最后就是大量烤箱玻璃爆炸。以至于新的品牌想買好的配件時(shí)，很難買到了，因?yàn)闆]有這個(gè)需求。行業(yè)形成了一種慣性，就是“不做好的只做便宜的”。久而久之，自然也不知道該如何做好產(chǎn)品。

因?yàn)锽端只能從銷量上來隔山打牛判斷市場，一降價(jià)就賣得好，B端就會(huì)認(rèn)為用戶要的就是價(jià)格低。所以，我們需要做的是，去抬高消費(fèi)者剩余，而非降價(jià)促銷。

讓消費(fèi)者感受到你的特殊價(jià)值

消費(fèi)者其實(shí)潛藏著四種行為模式：

1.覺得很貴，一度加以拒絕；

2.商品降價(jià)，馬上飛奔前往消費(fèi)；

3.低價(jià)一旦變得理所當(dāng)然，就會(huì)覺得有點(diǎn)美中不足；

4.接著想要追求變得昂貴但更好的東西。

也就是說，在價(jià)格戰(zhàn)達(dá)到某種程度、價(jià)格無法再降低時(shí)，消費(fèi)者會(huì)轉(zhuǎn)而追求雖然昂貴但品質(zhì)出色的商品。這種消費(fèi)者行為呈現(xiàn)一個(gè)“V”字，即“V字價(jià)格曲線”。

消費(fèi)者對(duì)商品的需求在進(jìn)化。他們并非自始至終都要求“便宜”，只要能夠提出新的用法或玩法，努力提高商品的價(jià)值，就算比較昂貴，他們也會(huì)掏出錢來。

我們常聽到顧客說“我沒錢”，這句話真正的意思是“對(duì)于覺得很有價(jià)值的東西，會(huì)不吝于掏錢買下，但是其他的東西則希望盡可能撿便宜”。

這就是為什么高級(jí)品牌非常受歡迎，10元店或工廠折扣店也是人氣十足。反過來說，如果顧客不想購買某件商品，經(jīng)常會(huì)以“沒錢”作為理由，其潛臺(tái)詞是“我才不想花錢買這么個(gè)玩意兒呢”。也就是說，能否讓消費(fèi)者實(shí)實(shí)在在感受到商品的特殊價(jià)值，決定了企業(yè)的成敗。

日本企業(yè)管理咨詢顧問村松達(dá)夫，曾介紹過一些讓消費(fèi)者確實(shí)感受到商品的特殊價(jià)值的案例。

比如激發(fā)好奇心。

某家美國二手衣專賣店一直困惑于顧客對(duì)于修補(bǔ)或改做衣服不感興趣，要知道，這部分業(yè)務(wù)毛利較高。一次，這個(gè)老板前往迪士尼樂園游玩，看到那里的員工都滿臉開心地在打掃，于是深深體會(huì)到“這也是一種表演”。

受到啟發(fā)之后，老板寫了一張“現(xiàn)場修補(bǔ)與改做”的海報(bào)，員工開始在營業(yè)時(shí)間進(jìn)行修補(bǔ)與改做的工作。前來光顧的客人看到員工正在修補(bǔ)、改做衣服，一開始只是好奇“他們在做什么”，進(jìn)而產(chǎn)生興趣，結(jié)果紛紛開始提出了這類要求。

比如講故事。

以前NHK曾經(jīng)播過一個(gè)叫作《專案X》的節(jié)目，這個(gè)節(jié)目的內(nèi)容都是非常動(dòng)人的真實(shí)故事，講述各種商品不為人知的背景，以及開發(fā)者曾經(jīng)流下的汗水與淚水。

看了這個(gè)節(jié)目，顧客都會(huì)覺得里面介紹的不論是商品也好、服務(wù)也好，價(jià)值都大幅增加了。這就是故事橋段可以提高商品價(jià)值的好例子。

我曾經(jīng)和一名餐飲業(yè)顧問交換名片，他的名片背面印著“目前的我，正在努力回避各種‘將餐廳弄到倒閉的經(jīng)驗(yàn)”，這句話讓我大吃一驚。由于印象深刻，一回到家我便上網(wǎng)看了他的網(wǎng)頁，里面記載了很多他的失敗經(jīng)驗(yàn)，以及希望別人不會(huì)重蹈這些覆轍的心情?？戳诉@些內(nèi)容，讓我更加覺得他值得信賴。

比如樹立英雄。

這里所謂的“英雄”，指的是吸引顧客注意的形象人物。這樣一說，很容易讓人想到“找老虎伍茲之類的明星擔(dān)任形象代言人”，然而對(duì)于中小企業(yè)來說，實(shí)際上并不可行。其實(shí)，只要活用“本地化深耕”的特點(diǎn)就可以了。

也許當(dāng)?shù)赜幸凰咧械幕@球打得特別好，那么運(yùn)動(dòng)用品店就可以為這所高中加油，比如辦一場“某高中籃球隊(duì)后援活動(dòng)”，拿出一點(diǎn)促銷費(fèi)用，作為支持籃球隊(duì)的資金，或是組團(tuán)與顧客—起前去加油。最后，成為“英雄”的籃球隊(duì)勢必會(huì)變成這家店的忠實(shí)顧客，而他們的粉絲也會(huì)前來……這樣，粉絲的效應(yīng)會(huì)漸漸擴(kuò)大。即便附近的其他商家大搞促銷，但以英雄方式所創(chuàng)造出來的消費(fèi)族群，仍然會(huì)不離不棄。

比如打造稀有化。

物以稀為貴，越是不容易得到的東西，顧客越要搶。

現(xiàn)在的超市里聚集了各式各樣的食材，顧客已經(jīng)習(xí)慣購買溫室栽培的東西，很多年輕人已經(jīng)完全搞不清水果和季節(jié)的關(guān)系，認(rèn)為“全年都買得到、隨時(shí)都吃得到”是理所當(dāng)然的。

因此，如果你要讓一款草莓大賣，不妨在海報(bào)上詳細(xì)地說明：充分沐浴在陽光下的草莓！只在每年5月收成，當(dāng)日采摘，當(dāng)日上市！美味無與倫比！然后，旁邊再注明天然采收的時(shí)間。這樣一來，顧客就能理解“原來只有現(xiàn)在才吃得到”，促使他們立刻購買。

除此之外，還有其他一些方法：

第一，提升品牌效應(yīng)，創(chuàng)造品牌溢價(jià)。

同樣一件在中國義烏生產(chǎn)的衣服，批發(fā)到鄉(xiāng)鎮(zhèn)集市地?cái)偸蹆r(jià)30元，但貼了南極電商的logo之后，可以賣到300元。

第二，IP效應(yīng)。

同樣是喝水的杯子，杯身上如果印有皮卡丘的圖案，一定比其他杯子賣得好。

第三，先好看，再好用。

產(chǎn)品顏值已經(jīng)成為新一代消費(fèi)者購物的考慮因素之一。而早在1995年，Hitachi日立設(shè)計(jì)中心研究人員黑居正彥和樫村佳織就發(fā)現(xiàn)，“設(shè)計(jì)得很美”與“感覺很好用”之間有著強(qiáng)相關(guān)性，而“設(shè)計(jì)得很美”與“真的很好用”之間的相關(guān)性較弱。

第四，新奇特個(gè)性化。

個(gè)性化是現(xiàn)在年輕人所追求的，沒有人喜歡千篇一律的產(chǎn)品。

第五，看得見的品質(zhì)。

曾經(jīng)瀕臨破產(chǎn)的喜立滋啤酒，請廣告大師霍普金斯寫了一個(gè)文案“每一瓶喜立滋啤酒在灌裝之前都要經(jīng)過高溫純氧的吹制，才能保證口感的清冽”。

盡管高溫純氧是每一家啤酒廠都會(huì)做的標(biāo)準(zhǔn)化流程，但只有它將這種品質(zhì)可視化了。隨后幾個(gè)月內(nèi)，喜立滋成為美國當(dāng)時(shí)賣得最好的啤酒。

你看，品質(zhì)其實(shí)沒有變，講出來讓消費(fèi)者看到和低調(diào)不說，相差很多。

顛覆式定價(jià)：往杯子里扔創(chuàng)意

對(duì)于抬升消費(fèi)者剩余，可以回到星巴克的案例上。

在20世紀(jì)90年代初期，星巴克的領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)愿景，這個(gè)愿景是將咖啡賣到5美元一杯。以當(dāng)時(shí)的匯率換算，約合人民幣45元。

要知道，當(dāng)時(shí)一杯咖啡5美元的想法在行業(yè)里面簡直是荒誕，那時(shí)候市面上一杯咖啡的平均價(jià)格是50美分。

星巴克是怎么做到的？

他們在杯子上寫上了5美元的價(jià)格。一旦手上拿著這樣一個(gè)杯子，上面寫上了一個(gè)很高的價(jià)格，你就會(huì)開始想：我們需要往這個(gè)杯子里加入什么東西，好讓這個(gè)價(jià)格對(duì)顧客來說物有所值？

最后，星巴克通過包裝把自己和競爭同行完全區(qū)隔開，他們認(rèn)識(shí)到為了讓人們樂意花5美元購買一杯咖啡，他們需要?jiǎng)?chuàng)造一種完全不同的消費(fèi)體驗(yàn)，需要提供更好的超乎常規(guī)的東西。

國內(nèi)能突破當(dāng)前品類價(jià)格的產(chǎn)品也挺多，做嬰兒車的BeBeBus算是其中之一。BeBeBus的嬰兒床4180元、嬰兒車4980元，價(jià)格達(dá)到了同行的2—3倍。

在此之前，這樣價(jià)位的嬰兒床和嬰兒車，一直由外資品牌占據(jù)。那么，在當(dāng)下母嬰市場，BeBeBus為什么能把嬰兒車賣到4980元？

從外部來看，BeBeBus往“杯子”里同樣扔了不少創(chuàng)意。

首先，BeBeBus要想清楚顧客需要什么。當(dāng)下，母嬰市場正在發(fā)生消費(fèi)人群的代際變化，“90后”“95后”年輕父母成為消費(fèi)主力。這群人的成長環(huán)境與上一輩遠(yuǎn)不相同，他們消費(fèi)得起高端產(chǎn)品，對(duì)國貨品牌以往中低端的刻板印象沒有那么深，對(duì)于消費(fèi)中不只看唬得住人的顏值，還會(huì)冷靜對(duì)比品質(zhì)。

這樣的市場群體越多，外界的營銷與話術(shù)影響就越小，越利于踏踏實(shí)實(shí)做匠心產(chǎn)品的品牌發(fā)展。

根據(jù)這群人的需求，BeBeBus做的第一步是打破嬰兒車制造業(yè)的行業(yè)慣性。

調(diào)查表明，母嬰家庭人群在購買母嬰產(chǎn)品時(shí)，對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量和材質(zhì)的重視程度分別為74.8%與39.5%，而對(duì)于價(jià)格的重視度僅為33.0%。

這意味著大部分母嬰家庭人群寧愿花費(fèi)更多的錢，也要買到品質(zhì)有保障的優(yōu)質(zhì)母嬰產(chǎn)品。

打破價(jià)格的死死限制之后，BeBeBus在產(chǎn)品本身的質(zhì)量上有了新的突破。比如為提升嬰兒車的安全性，BeBeBus并沒有選擇行業(yè)傳統(tǒng)的三根或兩根管體解決方案，轉(zhuǎn)而選擇采用注塑大靠背。

而在設(shè)計(jì)落地上，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的供應(yīng)鏈解決方案局限性，BeBeBus還選擇和行業(yè)內(nèi)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈甚至跨界供應(yīng)鏈合作來完成。

據(jù)稱，BeBeBus的嬰兒車和兒童安全座椅，就選擇跳出嬰兒車這條垂直供應(yīng)鏈，而是和汽車級(jí)供應(yīng)鏈合作生產(chǎn)。

再一個(gè)就是，除了功能溢價(jià)，還要有體驗(yàn)溢價(jià)。身邊有一位女性朋友就談到，好看是最美妙的體驗(yàn)之一。不信，你長得好看試試。

這就意味著：任何功能都會(huì)延伸出體驗(yàn)，但不是所有體驗(yàn)都是值得用戶付費(fèi)的。我們常常是先談功能再講體驗(yàn)，但這其實(shí)有點(diǎn)本末倒置。

先設(shè)計(jì)好體驗(yàn)，再反過來推演功能，功能才不會(huì)成為設(shè)計(jì)者的自嗨。

體驗(yàn)如何設(shè)計(jì)？我們需要去相信人性中不那么復(fù)雜的部分。對(duì)于這一代新手媽媽來說，“育兒”為她們提供了新的話題和場景來做社交媒體的分享。

“90后”“95后”的年輕媽媽們更樂于分享自己新手媽媽的新身份和生活，而不只是“更加好看地曬娃”。并且，其中大多數(shù)都接受過良好的教育，審美意識(shí)較高，對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、顏值以及包裝有更高的要求。

這群人懷孕生子似乎并沒有影響生活品質(zhì)，她們照樣追求逛街、喝下午茶，在精致的社交活動(dòng)中，注重產(chǎn)品質(zhì)量，還追求審美。為此，BeBeBus的產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)員工占公司總員的近50%，對(duì)產(chǎn)品顏值更加重視。

在整體的設(shè)計(jì)理念上，BeBeBus選擇了駕馭極高的多色彩logo。安全基礎(chǔ)上的時(shí)尚，是剛需。

種種案例證明，新消費(fèi)品牌已經(jīng)來到一個(gè)走精品高端的時(shí)代，可以通過營銷提升消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)（功能、體驗(yàn)）價(jià)值的感知，抬升消費(fèi)者剩余。