基于EPC總承包模式的施工質(zhì)量管理研究

劉琴

廣西眾泰建設(shè)工程發(fā)展有限公司 廣西 桂林 541000

1 EPC總承包模式管理的特征

1.1 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的管理

EPC的總承包方要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)的綜合管理，包括項(xiàng)目的前期策劃、材料技術(shù)供應(yīng)、中期項(xiàng)目建設(shè)、后期的驗(yàn)收、維修等。在EPC模式中，不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作。

1.2 需要深入了解現(xiàn)行市場(chǎng)動(dòng)態(tài)

在進(jìn)行初步設(shè)計(jì)時(shí)，規(guī)劃人員要有一個(gè)完整、科學(xué)、合理的設(shè)計(jì)方案，同時(shí)要對(duì)本地的市場(chǎng)狀況有足夠的了解。為適應(yīng)企業(yè)的市場(chǎng)需要及效益，制訂一套完整的設(shè)計(jì)方案，以達(dá)到縮短工作時(shí)間，降低成本，提高企業(yè)整體效益的目的[1]。

1.3 承擔(dān)了較大的風(fēng)險(xiǎn)

總體而言，總承包工程的規(guī)模龐大、復(fù)雜，遠(yuǎn)超常規(guī)工程；EPC總承包項(xiàng)目的實(shí)施存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)，在設(shè)計(jì)、采購、施工等各方面都存在著較大的難度。

2 EPC總承包模式下施工全過程管理模式中存在的主要問題

2.1 未能對(duì)EPC模式引起必要的重視

目前，部分業(yè)主對(duì)EPC總承包模式的重要性、必要性等問題還沒有引起足夠的重視，在實(shí)施EPC總包的過程中，對(duì)EPC總承包模式的認(rèn)識(shí)和理解不足，相關(guān)的管理工作也不夠完善。

2.2 操作不夠規(guī)范合理

目前，我國有些工程項(xiàng)目采用EPC總承包模式，但由于缺乏足夠的了解，在實(shí)際工作中沒有嚴(yán)格按照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工，從而造成了許多問題，例如，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)不符合標(biāo)準(zhǔn)，在施工圖中存在大量的缺陷，造成了施工管理上的問題，造成了大量的修改和返工問題。目前，國內(nèi)EPC工程承包尚處于起步階段，施工單位的管理水平和質(zhì)量都不高，工程風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)更是缺乏。同時(shí)，由于缺乏完善的軟件和硬件設(shè)備，因此在實(shí)際操作中存在著許多的安全隱患，從而使EPC風(fēng)險(xiǎn)管理具有高度的靈活性。

2.3 EPC總承包模式運(yùn)行過程中存在很多安全隱患

由于總承包的工作階段較多，涉及的范圍較廣，因此在履行合同時(shí)會(huì)存在一定的主觀因素，從而使其發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)急劇上升。這些因素都具有很強(qiáng)的不確定性，因此導(dǎo)致存在一定的風(fēng)險(xiǎn)和安全隱患。在EPC工程中，工程總承包分為很多個(gè)環(huán)節(jié)，比如：設(shè)計(jì)、采購、建設(shè)，這些環(huán)節(jié)都存在著相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，由于工程的建設(shè)周期比較長(zhǎng)，涉及的范圍也比較大，所以一般情況下，各種風(fēng)險(xiǎn)因素都是很難預(yù)測(cè)和統(tǒng)計(jì)。

3 EPC項(xiàng)目管理模式在應(yīng)用中應(yīng)注意的問題

3.1 充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用

3.1.1 規(guī)劃階段。在此階段，總承包方應(yīng)進(jìn)一步了解和分析本地的法規(guī)和技術(shù)需求，以便為今后的建筑圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、施工和成本管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；另外，要對(duì)業(yè)主的業(yè)務(wù)規(guī)劃有足夠的了解，并且要按照相關(guān)的準(zhǔn)則來制訂規(guī)劃，要把投標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和潛在的危險(xiǎn)因素考慮進(jìn)去。在合理的經(jīng)濟(jì)性基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方案。在項(xiàng)目的前期，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)要求，應(yīng)對(duì)為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所需求的資源類型和資源需求量進(jìn)行分析，同時(shí)對(duì)自有資源和社會(huì)資源進(jìn)行詳細(xì)全面的調(diào)查，編制項(xiàng)目的資源需求計(jì)劃。

3.1.2 前期設(shè)計(jì)階段。在此階段，設(shè)計(jì)要根據(jù)設(shè)計(jì)計(jì)劃和周期來進(jìn)行。為使整體工程方案達(dá)到最佳化，總承包方可向設(shè)計(jì)人員提出各個(gè)階段的方案，以便對(duì)工程進(jìn)行評(píng)審費(fèi)用的核算，并從工程可行性與經(jīng)濟(jì)效益兩方面進(jìn)行綜合對(duì)比，提出方案的修改，以達(dá)到業(yè)主的使用需要，降低施工難度，并能有效地提高施工水平。

3.1.3 設(shè)計(jì)實(shí)施階段應(yīng)采取的措施。首先，要做好成本控制工作。在工程設(shè)計(jì)的早期階段，總承包方對(duì)業(yè)主的建設(shè)內(nèi)容和意向有了全面的認(rèn)識(shí)，對(duì)整個(gè)工程進(jìn)行了全面的規(guī)劃、設(shè)備的選擇、技術(shù)流程等方面的認(rèn)識(shí)和整理。其次，是對(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的優(yōu)化。與EPC模型不相關(guān)的工程，其設(shè)計(jì)與施工常常無法聯(lián)系起來，而EPC總承包方在相關(guān)的設(shè)計(jì)、施工中，應(yīng)充分發(fā)揮總承包模式的作用和優(yōu)勢(shì)，減少工程風(fēng)險(xiǎn)，提高工程的效率，減少工程造價(jià)成本[2]。

3.2 抓住采購管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

3.2.1 采購管理與設(shè)計(jì)管理的有機(jī)融合。工程項(xiàng)目的工藝過程、材料、設(shè)備都要在設(shè)計(jì)可行性研究和設(shè)計(jì)階段進(jìn)行，施工現(xiàn)場(chǎng)施工的簽證和設(shè)計(jì)上的重大變動(dòng)，主要是因?yàn)樵O(shè)計(jì)深度不夠，考慮不充分，設(shè)計(jì)文件不夠詳細(xì)。因此，在EPC工程項(xiàng)目的實(shí)施中，要把采購、施工等工作計(jì)劃納入到工程的設(shè)計(jì)中，并在工程設(shè)計(jì)中同步進(jìn)行采購，特別是需要采購周期較長(zhǎng)的設(shè)備，以便對(duì)工程造價(jià)和工期進(jìn)行更好的控制；在采購物資、設(shè)備時(shí)，總承包方要充分發(fā)揮自身的設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)，參與到采購計(jì)劃、采購進(jìn)度的管理、對(duì)所需物資及設(shè)備的技術(shù)性能進(jìn)行評(píng)估。

3.2.2 投標(biāo)階段的材料采購管理。EPC是一種總承包模式，該模式的主要目的是了解設(shè)備的性能要求，包括材料、設(shè)備的負(fù)荷、設(shè)備材料的價(jià)值，避免投標(biāo)不合理，不符合設(shè)計(jì)要求，避免出生額外的采購成本。

3.2.3 工程施工階段的采購管理。首先，要嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備采購進(jìn)度執(zhí)行設(shè)備采購進(jìn)度計(jì)劃，再采購之前應(yīng)當(dāng)認(rèn)真檢查現(xiàn)有庫存，避免出現(xiàn)資源浪費(fèi)的問題。其次，對(duì)設(shè)計(jì)者的職責(zé)進(jìn)行清晰的界定，并對(duì)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分?jǐn)?。由于工程變更而引起的采購程序變更，將依照由設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)的變更計(jì)劃執(zhí)行。

3.3 強(qiáng)化EPC應(yīng)用過程服務(wù)

組織進(jìn)行主合同解讀，要求各專業(yè)人員研讀、消化合同文件，對(duì)相關(guān)異議進(jìn)一步進(jìn)行澄清和確認(rèn)，明確項(xiàng)目設(shè)計(jì)范圍、進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用等相關(guān)要求；以合同文件為依據(jù)，制定工作計(jì)劃，明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任單位和人員，并強(qiáng)化相關(guān)前提條件跟蹤和落實(shí)，施工需求納入設(shè)計(jì)管理，在保證質(zhì)量、安全的前提下，適當(dāng)“開天窗”設(shè)計(jì)，考慮材料清單先行、分批發(fā)圖、階段設(shè)計(jì)交底等措施，加強(qiáng)設(shè)計(jì)與施工的溝通協(xié)調(diào)，避免窩工。此外，要協(xié)同進(jìn)行單體調(diào)試、實(shí)物交接、無負(fù)荷聯(lián)動(dòng)試車、投產(chǎn)前安全檢查確認(rèn)和生產(chǎn)準(zhǔn)備、投產(chǎn)后的尾項(xiàng)消缺、保駕護(hù)航、功能考核、交竣工驗(yàn)收、后評(píng)價(jià)以及項(xiàng)目結(jié)算等工作；組織回訪，為進(jìn)一步掌握項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)行過程中存在的設(shè)計(jì)施工不足和缺陷，吸取采納用戶使用過程中提出的意見和建議，使于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、提高設(shè)計(jì)水平，為今后類似工程做好技術(shù)儲(chǔ)備，在項(xiàng)目完工投產(chǎn)一定時(shí)間內(nèi)開展回訪工作。編制項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告，對(duì)項(xiàng)目全過程的實(shí)施狀況和存在問題進(jìn)行全面系統(tǒng)的回顧、檢查、梳理和總結(jié)，并對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度、質(zhì)量、成本、服務(wù)等各方面進(jìn)行了客觀公正的綜合評(píng)價(jià)。將項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)反饋給公司進(jìn)行廣泛宣貫和運(yùn)用，以促進(jìn)項(xiàng)目管理持續(xù)改進(jìn)[3]。

4 EPC總承包管理模式的運(yùn)用與探討

4.1 重視對(duì)管理人員的選擇與錄用

要想有效地提升EPC總承包企業(yè)的內(nèi)部管理水平，就應(yīng)當(dāng)把重點(diǎn)放在選擇和聘用高素質(zhì)和高質(zhì)量的管理人員上。為保證工程的順利實(shí)施，管理人員的選擇將直接關(guān)系到各部門的工作效率和工作質(zhì)量，同時(shí)也關(guān)系到工程的建設(shè)效果。

管理人員向員工分配各種工作任務(wù)，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)暮藢?shí)和評(píng)估，制定相應(yīng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，以保證管理人員有意識(shí)地監(jiān)督工程進(jìn)度和整體的質(zhì)量，尤其是應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)分崗設(shè)權(quán)工作的重視程度，確保在施工建設(shè)項(xiàng)目中的人員分工合理得當(dāng)，使其工作效率和效率得到保證，這也是實(shí)施EPC總承包的一個(gè)重要前提。

4.2 重視對(duì)成本控制管理

在施工項(xiàng)目中，運(yùn)用EPC管理模式必須重視工程造價(jià)的控制，并對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行階段性的研究與分析，以確保EPC工程的經(jīng)濟(jì)效益，保證項(xiàng)目費(fèi)用得到合理控制。一般而言，工程造價(jià)管理可分為兩個(gè)階段：一是在采購前和采購中階段，為工程的各項(xiàng)工作做好準(zhǔn)備。因此在施工前期應(yīng)當(dāng)做好招投標(biāo)工作，例如，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真了解材料的型號(hào)，材料的質(zhì)量，價(jià)格，質(zhì)量等等。充分了解市場(chǎng)材料的價(jià)格變動(dòng)規(guī)律，為今后進(jìn)行集中采購奠定良好的前期調(diào)研基礎(chǔ)；二是在施工中、后期，施工成本控制主要集中在材料、技術(shù)供給等方面，不僅應(yīng)當(dāng)選擇符合施工要求的建筑材料，又要注重成本控制，以性價(jià)比高的成本效益選擇建筑材料，保證整體經(jīng)濟(jì)效益。另外，需要指出的是，在簽署采購合同時(shí)，必須由專業(yè)人員提供全面的指導(dǎo)和管理，以免在合同訂立過程中產(chǎn)生有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，造成額外的經(jīng)濟(jì)損失，從而影響到公司的經(jīng)濟(jì)效益。在 EPC項(xiàng)目中，材料的采購主要是由甲級(jí)供應(yīng)商來承擔(dān)，所以，在采購過程中，必須建立起一個(gè)合理的采購渠道，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理。采購的設(shè)備和材料要嚴(yán)格按照?qǐng)D紙的要求進(jìn)行，對(duì)進(jìn)場(chǎng)材料設(shè)備進(jìn)行嚴(yán)格的審查，防止不合格的產(chǎn)品入場(chǎng)使用。對(duì)于采購的物品超大、異形、超重等問題，務(wù)必要與供應(yīng)商協(xié)商，商定運(yùn)輸方式，并采取相應(yīng)的安全措施。

4.3 加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段管理

在進(jìn)行EPC項(xiàng)目招標(biāo)時(shí)，總承包商必須保證自己的施工能力能夠滿足相關(guān)的專業(yè)需求。選用合理的設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，使其設(shè)計(jì)內(nèi)容符合工程技術(shù)要求，并按工程預(yù)算編制出符合工程經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。設(shè)計(jì)工作直接關(guān)系到工程項(xiàng)目的后續(xù)的施工建設(shè)，所以在設(shè)計(jì)階段必須充分發(fā)揮其指導(dǎo)作用。在設(shè)計(jì)階段要進(jìn)行充分的調(diào)查，對(duì)各設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行綜合對(duì)比，并結(jié)合項(xiàng)目本身的情況來確定。首先要符合招標(biāo)文件規(guī)定的設(shè)計(jì)單位的資質(zhì)，其次要具備相關(guān)的設(shè)計(jì)工作經(jīng)驗(yàn)，如此才能更好地開展相關(guān)設(shè)計(jì)工作。

4.4 重視PDCA循環(huán)管理模式中的處理階段

PDCA的質(zhì)量管理主要包括計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和處理，因此，要使工程監(jiān)理工作得到有效實(shí)施，就必須重視工程處理階段的管理。首先，要對(duì)PDCA模式在EPC總承包中的應(yīng)用具有顯著優(yōu)勢(shì)，能夠有效提高管理質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)全面的質(zhì)量管理，遵循應(yīng)有的科學(xué)程序開展施工建設(shè)，因此需要對(duì)PDCA模式有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，并對(duì)其進(jìn)行總結(jié)和處理，在此基礎(chǔ)上對(duì)PDCA進(jìn)行有效的檢驗(yàn)和推廣，并對(duì)其進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的要求；若發(fā)現(xiàn)效果不佳，則需要對(duì)已有的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，并在下一周期內(nèi)對(duì)PDCA進(jìn)行分析和處理，以確保工程總承包方的高效管理。

4.5 優(yōu)化施工階段管理

一般而言，EPC工程項(xiàng)目的建設(shè)時(shí)間都比較長(zhǎng)，因此在實(shí)際的施工中應(yīng)當(dāng)做好施工環(huán)節(jié)的管理工作，尤其是要嚴(yán)格控制工程項(xiàng)目的轉(zhuǎn)包和分包等工作，在合同中做了相關(guān)的限定，以確保承包商的資質(zhì)達(dá)到項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，要建立健全的安全管理制度，統(tǒng)籌規(guī)劃施工過程中的安全管理，確保工程的安全。在人事、機(jī)構(gòu)等方面，要實(shí)行矩陣管理，做到將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，可以在出現(xiàn)問題時(shí)及時(shí)地進(jìn)行追溯，將問題及時(shí)地處理到位，避免出現(xiàn)其他不必要的損失。在施工階段，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制好對(duì)承包單位的管理工作，尤其是在施工中對(duì)各個(gè)施工流程的管控工作。不僅如此，在施工中分包商應(yīng)服從總承包商的管理，總承包商也應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行必要的監(jiān)督。在管理上，要按照工地的實(shí)際情況，對(duì)各施工單位進(jìn)行職責(zé)劃分，明確職責(zé)才能夠有效強(qiáng)化各有關(guān)部門的安全責(zé)任。要確保建立起有效機(jī)制，在工程建設(shè)中遇到的任何突發(fā)問題，能迅速地解決。

5 結(jié)束語

EPC總承包模式是一種有異于傳統(tǒng)的管理方式，具有較強(qiáng)的優(yōu)越性，能夠?yàn)楣こ添?xiàng)目提供更加有效地服務(wù)。因此，在企業(yè)實(shí)行這EPC總承包模式時(shí)，應(yīng)當(dāng)做好總承包工作，認(rèn)真落實(shí)各項(xiàng)職責(zé)。因此，在今后的工作中，應(yīng)當(dāng)著重強(qiáng)化EPC總承包模式的應(yīng)用，有序增強(qiáng)管理意識(shí)，提高管理效能。本文對(duì)此EPC總承包模式的應(yīng)用進(jìn)行回顧與研究，以期能夠更好地為建筑施工提供信息支持，從而使得建筑企業(yè)獲取更高的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。