從潛力市場入手，中小企業(yè)如何應(yīng)對銷量下滑

文/海 游

疫情三年是很多企業(yè)銷量和利潤下滑的遮擋布，管理層可以冠冕堂皇地將原因歸結(jié)于疫情的影響。但當(dāng)這波潮水退去，誰還在裸泳一目了然。

春節(jié)后，筆者走訪市場，看到了繁榮的餐飲市場，看到了周末人山人海的大賣場，看到了節(jié)假日排隊等位的休閑娛樂，好像一切都恢復(fù)得那么快，國人的消費潛力仍然十分強勁有力。

后來，筆者了解到部分企業(yè)第一季度的銷售數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)很多都實現(xiàn)了迅猛的增長，有的品牌商甚至超越了2019年的狀態(tài)，但是也有企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)不容樂觀。

銷量下滑的本質(zhì)是什么？

一個簡單的道理：沒有消費者的動銷，就沒有渠道的分銷，更不會有品牌商的銷售。所以銷售、分銷、動銷三者相輔相成，缺一不可。

第一，銷售對應(yīng)產(chǎn)品競爭力。拋開產(chǎn)品自帶屬性原因，從營銷的角度來看待產(chǎn)品定位，筆者發(fā)現(xiàn)了問題的本質(zhì)，即很多中小企業(yè)在產(chǎn)品營銷定位上很不清晰，所有產(chǎn)品眉毛胡子一把抓，資源投入也是雨露均沾，結(jié)果所有的產(chǎn)品都沒有做好。

如何打造渠道引流產(chǎn)品，讓一線作業(yè)團隊擁有渠道網(wǎng)點合作的敲門磚？如何打造渠道利潤產(chǎn)品？渠道暢通后，如何有選擇地做好最佳SKU 匹配到位？如何打造渠道競爭產(chǎn)品，在主要競品大搞促銷的時候進行炮灰級的有利回擊？

以上一切都沒有明確的產(chǎn)品定論，東一榔頭西一棒槌，最終就是產(chǎn)品區(qū)域性品牌力弱，差異化價值沒有得到發(fā)揮，和競品相比毫無競爭力，渠道商在極其憋屈的情況下運營市場，結(jié)果可想而知。

第二，分銷對應(yīng)渠道競爭力。由于這個話題比較大，筆者就從分銷的起點和終點來簡單探討一下。

起點即經(jīng)銷商層面：如何對經(jīng)銷商分類賦能？首先由能力和意愿兩個維度進行四個區(qū)間分類（能力強意愿強、能力強意愿弱、能力弱意愿強、能力弱意愿弱），然后再根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)營類型（專銷、混銷、專營）進行三個維度匹配，最后梳理賦能手段。

終點即網(wǎng)點層面：品牌商銷量增長分為水平增長和垂直增長，水平增長指的是網(wǎng)點的數(shù)量，這個網(wǎng)點不能隨便選擇，必須是“靶向”，也就是每一支產(chǎn)品都有其固有的網(wǎng)點歸屬。

垂直增長指的是網(wǎng)點的質(zhì)量，包括網(wǎng)點內(nèi)的匹配SKU 數(shù)量，排面占比情況、陳列方式多樣化、生動化布局多彩化、營銷場景多元化等。品牌商如果把握不好最基本的網(wǎng)點數(shù)量和質(zhì)量，銷量就無從談起。

第三，動銷對應(yīng)消費者競爭力。這也是一個很大的話題，筆者簡單說一下由消費者品牌認(rèn)知偏低致使拉新困難的事宜。以日化企業(yè)為例，產(chǎn)品矩陣有很多，洗衣液、洗衣粉、香皂、牙膏、肥皂、洗潔精等，對于中小企業(yè)而言，可以全品類上貨架，但不可以全品類推廣，因為資源的局限性本質(zhì)上無法支撐你在短時間建立消費者全品類產(chǎn)品認(rèn)知，反而會適得其反讓消費者認(rèn)識到你是一個模仿大戶、是一個雜牌，這個印象一旦形成，很難改變。

因此，筆者的建議是暫時選一個品類代表這個品牌，選一個潛力產(chǎn)品代表這個品類，也就是做好區(qū)域性品牌、品類、產(chǎn)品關(guān)聯(lián)定位，這樣最起碼有利于品牌商的區(qū)域消費者競爭力快速提升。

短時間提升銷量的一些建議

在銷量出現(xiàn)連續(xù)下滑的時候，最容易出錯的就是營銷負責(zé)人，巨大的壓力會致使其自亂陣腳，越是迫切，越容易把事情搞砸。營銷道路上沒有一帆風(fēng)順，筆者分享一下自己的過往經(jīng)驗，銷量下滑時要做好“兩定”：

一定：止損（銷量下滑踩剎車）+增長（潛力區(qū)域保增長）。企業(yè)首先要充分調(diào)研銷量下滑的市場，在競爭中尋求下滑的原因，不要閉門造車，將市場的下滑勢能止??；其次要調(diào)研有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?，壓迫其潛力爆發(fā)，彌補其他市場下滑損失。

二定：保存量（現(xiàn)有市場）+做增量（空白市場）。中小企業(yè)的現(xiàn)狀是長期存在空白市場，現(xiàn)有市場銷量也沒有形成穩(wěn)定的系統(tǒng)，那么第二個核心就是探討現(xiàn)有市場保量的方法和空白市場招商布局的事情。

具體該怎么做呢？筆者曾經(jīng)給某品牌商的營銷高管講過田忌賽馬的故事，就是在存量和縮量時代，我們的銷量要想實現(xiàn)增長，不能拋開市場的競爭因素。

田忌賽馬的故事就是告訴我們在競爭中如何保持競爭優(yōu)勢。我們跟競品比較，只要在消費者或者渠道商的心目中，做到三局兩勝，其中兩點能根深蒂固地植入消費者心里，在這場競爭中就取得了足夠的優(yōu)勢，勝利也很快就能實現(xiàn)。

例如：區(qū)域第一競品和我們競爭主要糾結(jié)在品牌、品質(zhì)、渠道利潤這三個維度，此時我們要聚焦到其中兩個維度上打透，便會收到意想不到的效果。當(dāng)然，如果可以三個維度完勝是最好的，但實際情況是資源局限性的制約。

筆者再講一個成績總分原理，比如高考，高校錄取原則是成績總分排名擇優(yōu)錄取，排名的決定因素是彼此總分的競爭結(jié)果。

對于營銷負責(zé)人而言，你要提高的是市場的總銷售額，要和競品做比較，比的是所有市場的銷量總成績，怎么來提升呢？每個市場的情況都不一樣，先提升哪些？這里面存在一定的技巧。

以某高考學(xué)生為例，平時數(shù)學(xué)能考130 分左右，英語能考40 分左右，語文能考80 分左右，距離高考兩個月的情況下該怎么沖刺？筆者的建議是把主要精力聚焦到語文上，因為數(shù)學(xué)接近滿分提升空間不大，英語太差沒有基礎(chǔ)，短時間也不會提升太高，唯有突擊語文，有基礎(chǔ)，可以有較大的提分空間。

通過類比市場銷量，我們可以先判斷出哪些是要增長的目標(biāo)市場，然后再思考如何判斷市場基礎(chǔ)和增量空間的問題。一個簡單的辨識方式就是區(qū)域人均消費金額和本企業(yè)內(nèi)部對比，和主要競品外部對比。

例如：品牌A 在本區(qū)域內(nèi)人均消費是7 元/年，公司優(yōu)質(zhì)市場的數(shù)據(jù)是12 元/年，主要競品在本區(qū)域的數(shù)據(jù)是8 元/年，三個數(shù)據(jù)一比較，市場“分?jǐn)?shù)”就出來了。接下來，我們要干的事情就是讓這些有基礎(chǔ)、有潛力的市場爆發(fā)出來，由易到難，實現(xiàn)銷量的總成績突破。

如何激發(fā)有基礎(chǔ)、有潛力的市場？

筆者總結(jié)出一個執(zhí)行工具：“四有”市場+四大策略。

第一，市場有潛力（增長可盡快見效）+渠道運營策略。這主要涉及十個維度，分別是：渠道定義及必備SKU；渠道突破優(yōu)先級；渠道網(wǎng)點覆蓋率要求；渠道執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)；業(yè)務(wù)片區(qū)規(guī)劃準(zhǔn)則；科學(xué)的網(wǎng)點拜訪規(guī)劃；網(wǎng)點的管理：評級體系；清晰的區(qū)域作戰(zhàn)地圖；各渠道達成情況及機會預(yù)測；經(jīng)銷商安全庫存&貨齡管理。

第二，經(jīng)銷商有能力（經(jīng)營能力和意愿）+經(jīng)銷商賦能策略。經(jīng)銷商能力包含經(jīng)銷商的供應(yīng)鏈能力（倉儲面積&物流車輛）、財務(wù)金融能力（資金實力&資金利用力）、渠道覆蓋能力（網(wǎng)點的數(shù)量和質(zhì)量）、經(jīng)營能效（經(jīng)營能力和效率）、組織力（團隊人數(shù)&管理能力&凝聚力）。經(jīng)銷商意愿包含品牌商銷量利潤占比、品牌商新品推廣配程度、參與品牌商活動的積極性，等等?；诖耍ㄟ^能力和意愿評分體系劃分四區(qū)間，分類賦能。

第三，銷售主任有干勁（敢于拼搏，有想法）+團隊激勵與考核策略。市場起色的關(guān)鍵角色還是人，如何選人、用人、激發(fā)其主觀能動性，需要管理者深度思考。

第四，廠商目標(biāo)有認(rèn)同（敢于齊心協(xié)力挑戰(zhàn)高目標(biāo)）+產(chǎn)品經(jīng)營核心策略。新策略如果經(jīng)銷商不認(rèn)同，就無法有效地形成合力，這個認(rèn)同是建立在理解和支持之上，而不是品牌商管理者的威信之上，目的是要通過核心產(chǎn)品打開市場的被動局面，就像開頭所說，將產(chǎn)品重新定義，發(fā)揮其增長職能。

對于大多數(shù)企業(yè)而言，業(yè)績治百病，銷量就是王道。但面對銷量下滑，很多企業(yè)的慣用方式就是開會，談規(guī)劃、樹雄心、定考核、立軍令狀。后來發(fā)現(xiàn)軍令狀解決不了本質(zhì)問題，企業(yè)當(dāng)前要解決的是認(rèn)清銷量下滑的真實原因，需要做的是解決銷量下滑的病根，而不是變成組織管理或KPI考核方法的選擇。所以作為營銷管理者，應(yīng)該保持清醒的頭腦，對癥下藥，方可盡快脫困。