羅閏
花重金請來“創(chuàng)新明星”,期待創(chuàng)新火種能夠引爆組織變革,但結(jié)果卻是空降兵難落地;耗盡心力組織創(chuàng)新課程,希望通過方法論指導(dǎo)創(chuàng)新實踐,但最終成為分享會,流于一場培訓(xùn),無法內(nèi)化為創(chuàng)新能力,更無法轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)成果;寄希望于新生代人才力量的爆發(fā),但組織里的95后、00后只喜歡高效執(zhí)行,創(chuàng)新是我自己的事,與他人無關(guān)……上述場景對組織來說并不陌生。關(guān)于如何創(chuàng)新,誰都能說兩句,但應(yīng)用起來卻不是那么回事,畢竟創(chuàng)新與其他工作不同,要從激發(fā)創(chuàng)新驅(qū)動內(nèi)生動力上下功夫。
在工作日,最能激勵情緒、動機,以及觀感的事情,就是能在有意義的工作中取得進(jìn)展。長期而言,員工越常體驗到這種進(jìn)展,就越有可能具備創(chuàng)意生產(chǎn)力。想要尋找員工內(nèi)在工作狀態(tài)的誘因,管理者要了解進(jìn)展法則。有兩種內(nèi)在工作狀態(tài)的誘因,經(jīng)常出現(xiàn)于最優(yōu)上班日:催化劑,也就是提供給員工直接的支持,包括來自個人或團體的協(xié)助,以及滋養(yǎng)劑,比如表達(dá)尊重和言語鼓勵。這兩種誘因都有一個相對元素:一種元素是抑制劑,它無法支持,甚至故意掣肘員工的行為;另一種元素是毒化劑,它會打擊士氣,或是具有破壞性。不過,催化劑和抑制劑主要是針對業(yè)務(wù),滋養(yǎng)劑和毒化劑則是針對員工本身。員工業(yè)績出現(xiàn)倒退的現(xiàn)象基本會發(fā)生在最劣工作狀態(tài)時。
約翰·麥基說過,“如果你足夠幸運成為某人的雇主,那么你就有義務(wù)確保人們確實期待著早上來上班?!碑?dāng)員工的工作狀態(tài)不佳時,他和所在的組織都會遭殃,導(dǎo)致低質(zhì)量的產(chǎn)出。越來越糟糕的態(tài)度,會營造敵對的工作環(huán)境,產(chǎn)生倦怠感,降低生產(chǎn)力。同時,狀態(tài)的好壞還會影響員工的出勤率,一旦員工上班的積極性不高,便會削弱職場影響力,最重削弱組織的競爭力。毋庸置疑,變革型領(lǐng)導(dǎo)者會挑選合適的人,讓他們做合適的工作,讓雙方都清楚自己想要的結(jié)果,然后領(lǐng)導(dǎo)者會極大地賦能員工,提升員工的工作狀態(tài),讓其有最大的自由去執(zhí)行任務(wù)。
當(dāng)努力工作被忽視時,員工會感到自身被忽視。許多人最后失去了工作的動力,甚至對領(lǐng)導(dǎo)和同事心懷怨恨,這會給組織帶來更大的困擾。領(lǐng)導(dǎo)者要讓員工知道他們的工作對整個組織有多重要,第一時間把這個好消息告訴員工。與此同時,員工希望通過幫助組織而獲得獎勵。雖然外在動機并不總是比內(nèi)在動機更好,但它仍然有很大的幫助。只要組織的經(jīng)濟狀況允許,就要給表現(xiàn)最好的員工加薪,要公平但更要慷慨,這將清楚地表明員工對組織的重要性。其他可能的外部獎勵有晉升到更高的職位、更多的假期、更吸引人的福利、額外的獎勵、更多的津貼、更舒適的工作環(huán)境。
充滿活力和具有積極氛圍的工作環(huán)境最能提升員工的工作狀態(tài),驅(qū)動他們內(nèi)在的創(chuàng)新力,進(jìn)而提升組織力,達(dá)到這個目標(biāo)并不一定是一件苦差事。領(lǐng)導(dǎo)者要定下基調(diào),保持積極向上的心態(tài)。當(dāng)你這樣做時,團隊成員將對此留下深刻的印象。最終,你會發(fā)現(xiàn)你周圍的人都非常喜歡每天來上班。你可以慶祝勝利,并通過艱難的補丁向前推進(jìn)。員工也會為彼此的幸福做出貢獻(xiàn),并始終保持健康的工作動力。
通過員工的進(jìn)展原則,我們知道,員工的工作狀態(tài)會促成“最好的一天”或是“最差的一天”。最好的一天,是推進(jìn)工作效率最高的一天,反之則最低。在有進(jìn)展的一天里,員工更有內(nèi)在的創(chuàng)新動力,享受工作帶來的愉悅感,更有意愿接受工作中的困難和挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者可通過應(yīng)用以下策略推進(jìn)員工的工作:
●關(guān)注員工職業(yè)目標(biāo)
幫助員工勾勒出組織內(nèi)潛在的職業(yè)道路,以便員工可以想象自己在公司的未來。確定實現(xiàn)成就的具體里程碑,以及員工在發(fā)展過程中可能需要利用的支持資源。領(lǐng)導(dǎo)者就職業(yè)發(fā)展步驟進(jìn)行直接溝通,幫助員工投入到工作中。
●促進(jìn)員工的培訓(xùn)和發(fā)展
即使當(dāng)前培訓(xùn)的預(yù)算比較少,但請記住,對員工職業(yè)發(fā)展的投資可以為組織帶來強大的投資回報。除了培養(yǎng)個人需求和發(fā)展特定技能外,還可以幫助員工跟上更廣泛的行業(yè)動態(tài)。此外,讓員工有時間和靈活性參與行業(yè)活動,嘗試讓員工與同事分享他們在這些活動中學(xué)到的知識。
●輪換員工角色
人腦因多樣性而繁榮,輪崗是改變員工日常生活的明智方式??紤]允許員工在不同但相關(guān)的部門或職位工作。這些機會將幫助團隊成員獲得新技能,更加了解同事的職責(zé)以及更好地了解業(yè)務(wù)。輪崗也是增加跨部門協(xié)作和在遠(yuǎn)程團隊中建立融洽關(guān)系的有效方式。組織也將受益于擁有更全面的員工隊伍。
●支持工作與生活的平衡
工作與生活達(dá)成平衡本身是一個偽命題,但是員工努力工作卻是為了更好的生活。領(lǐng)導(dǎo)者要明白這一點,才會鼓勵員工高效地工作,想要提高工作的效率便會驅(qū)使他們進(jìn)行工作上的創(chuàng)新,進(jìn)而為工作之外的興趣留出時間和精力。對于難以將工作和生活分開的遠(yuǎn)程團隊成員,此建議尤其重要。積極主動地為團隊福祉著想,還可以防止壓力上升導(dǎo)致的職業(yè)倦怠。通過采用增強工作與生活平衡的靈活政策,可以鼓舞員工的士氣。幫助員工找到時間完成工作、滿足個人需求,甚至參與有助于他們職業(yè)發(fā)展的專業(yè)活動。
●描繪未來
描繪未來并不是給員工畫餅,而是告知員工自身可以實現(xiàn)何種愿景,增加員工的責(zé)任感。但是,不要假設(shè)員工已經(jīng)知道他們的工作如何增加價值。在對團隊成員的定期例會中,一定要強調(diào)公司在實現(xiàn)關(guān)鍵目標(biāo)方面取得的進(jìn)展。并表彰個別員工的具體成就,因為這些成就有助于推動組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
●創(chuàng)建繼任計劃
創(chuàng)建繼任計劃是為了留住具有高潛力的員工,使這些員工安心工作,其他組織可以給到的高職位高薪水,在這個組織里同樣可以享有,這是一個強有力的信息。所以,不要把這個重要的計劃放到不顯眼的位置。為組織中的每個關(guān)鍵職位制定繼任計劃,可以激勵員工學(xué)習(xí)職業(yè)發(fā)展所需的技能和知識,幫助組織定位更具競爭力。
每當(dāng)提到工作的進(jìn)展如何,許多人便會聯(lián)想到,這個季度的銷售額是多少,同比增加了多少,這個項目有哪些重大突破。大額的收入和回報自然令人欣喜,但是周期長且實現(xiàn)難度較大。其實,任何一個大項目的實現(xiàn),都是由一點一滴的小進(jìn)展完成的,許多情況下,如果能完成一小步,便會引起參與者強烈的興奮感。因為,他可能通過一個小小的進(jìn)步就找出了長期困擾之處在哪里,它可以讓人松一口氣。正是這樣一個里程碑或許就注定了這個項目必然會成功。如果能將這種激勵分解到每一次小的進(jìn)步中,便會增加員工的幸福感,從而對參與者的感受產(chǎn)生了巨大的影響。這就是工作的意義。
回想一下,我們在工作中最得最沒有意義最無聊的事情是什么。很多人會回答,是在學(xué)生時代的勤工助學(xué),那都是一些體力勞動,比如鐘點工、在圖書館進(jìn)行圖書分類。為何會有這樣的反應(yīng),是因為賺錢少,還是因為貢獻(xiàn)小。其實,這種工作無論如何進(jìn)展,都無法從中感受到獲得感,哪怕是階段性的。不管你多么努力,總是有整理不完的書籍,總是有洗不完的碗,只有在每次拿到工資時會有一絲愉悅,但是它沒有任何的挑戰(zhàn)性,不能發(fā)揮更多的創(chuàng)意。長時間下來,你會感到沮喪、茫然、沒有價值、浪費生命。
1983年,史蒂·夫喬布斯想讓約翰·斯卡利放棄在百事公司順風(fēng)順?biāo)氖聵I(yè),來蘋果公司當(dāng)CEO。喬布斯僅用一句話就說動了斯卡利:“你是想一輩子賣糖水,還是想要一個改變世界的機會?”喬布斯就是利用了一種強大的心理暗示,人類對有意義的工作的強烈渴望。無論目標(biāo)是否崇高,只要對員工有意義,而且員工知道自己的努力對目標(biāo)有怎樣的貢獻(xiàn),向著這個目標(biāo)前進(jìn),便會驅(qū)動員工的內(nèi)在積極性和創(chuàng)新力。
組織力的提升,靠的是員工,準(zhǔn)確地說,靠的是員工內(nèi)在的創(chuàng)新驅(qū)動。只有讓員工認(rèn)為其工作得有意義,有成就感,員工的行動力才會反作用于組織力。當(dāng)然,工作的意義并不是通過會議或培訓(xùn)強加灌輸給員工的,而是協(xié)助員工制定工作目標(biāo)、確定職業(yè)發(fā)展,還要及時獎勵他們對工作所出的一點一滴的貢獻(xiàn),肯定其工作價值。
作者單位 西南政法大學(xué)