驅(qū)動(dòng)組織內(nèi)部創(chuàng)新

羅閏

花重金請(qǐng)來(lái)“創(chuàng)新明星”，期待創(chuàng)新火種能夠引爆組織變革，但結(jié)果卻是空降兵難落地；耗盡心力組織創(chuàng)新課程，希望通過(guò)方法論指導(dǎo)創(chuàng)新實(shí)踐，但最終成為分享會(huì)，流于一場(chǎng)培訓(xùn)，無(wú)法內(nèi)化為創(chuàng)新能力，更無(wú)法轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)成果；寄希望于新生代人才力量的爆發(fā)，但組織里的95后、00后只喜歡高效執(zhí)行，創(chuàng)新是我自己的事，與他人無(wú)關(guān)……上述場(chǎng)景對(duì)組織來(lái)說(shuō)并不陌生。關(guān)于如何創(chuàng)新，誰(shuí)都能說(shuō)兩句，但應(yīng)用起來(lái)卻不是那么回事，畢竟創(chuàng)新與其他工作不同，要從激發(fā)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)內(nèi)生動(dòng)力上下功夫。

探索員工內(nèi)部工作狀態(tài)

在工作日，最能激勵(lì)情緒、動(dòng)機(jī)，以及觀感的事情，就是能在有意義的工作中取得進(jìn)展。長(zhǎng)期而言，員工越常體驗(yàn)到這種進(jìn)展，就越有可能具備創(chuàng)意生產(chǎn)力。想要尋找員工內(nèi)在工作狀態(tài)的誘因，管理者要了解進(jìn)展法則。有兩種內(nèi)在工作狀態(tài)的誘因，經(jīng)常出現(xiàn)于最優(yōu)上班日：催化劑，也就是提供給員工直接的支持，包括來(lái)自個(gè)人或團(tuán)體的協(xié)助，以及滋養(yǎng)劑，比如表達(dá)尊重和言語(yǔ)鼓勵(lì)。這兩種誘因都有一個(gè)相對(duì)元素：一種元素是抑制劑，它無(wú)法支持，甚至故意掣肘員工的行為；另一種元素是毒化劑，它會(huì)打擊士氣，或是具有破壞性。不過(guò)，催化劑和抑制劑主要是針對(duì)業(yè)務(wù)，滋養(yǎng)劑和毒化劑則是針對(duì)員工本身。員工業(yè)績(jī)出現(xiàn)倒退的現(xiàn)象基本會(huì)發(fā)生在最劣工作狀態(tài)時(shí)。

約翰·麥基說(shuō)過(guò)，“如果你足夠幸運(yùn)成為某人的雇主，那么你就有義務(wù)確保人們確實(shí)期待著早上來(lái)上班?！碑?dāng)員工的工作狀態(tài)不佳時(shí)，他和所在的組織都會(huì)遭殃，導(dǎo)致低質(zhì)量的產(chǎn)出。越來(lái)越糟糕的態(tài)度，會(huì)營(yíng)造敵對(duì)的工作環(huán)境，產(chǎn)生倦怠感，降低生產(chǎn)力。同時(shí)，狀態(tài)的好壞還會(huì)影響員工的出勤率，一旦員工上班的積極性不高，便會(huì)削弱職場(chǎng)影響力，最重削弱組織的競(jìng)爭(zhēng)力。毋庸置疑，變革型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)挑選合適的人，讓他們做合適的工作，讓雙方都清楚自己想要的結(jié)果，然后領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)極大地賦能員工，提升員工的工作狀態(tài)，讓其有最大的自由去執(zhí)行任務(wù)。

當(dāng)努力工作被忽視時(shí)，員工會(huì)感到自身被忽視。許多人最后失去了工作的動(dòng)力，甚至對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和同事心懷怨恨，這會(huì)給組織帶來(lái)更大的困擾。領(lǐng)導(dǎo)者要讓員工知道他們的工作對(duì)整個(gè)組織有多重要，第一時(shí)間把這個(gè)好消息告訴員工。與此同時(shí)，員工希望通過(guò)幫助組織而獲得獎(jiǎng)勵(lì)。雖然外在動(dòng)機(jī)并不總是比內(nèi)在動(dòng)機(jī)更好，但它仍然有很大的幫助。只要組織的經(jīng)濟(jì)狀況允許，就要給表現(xiàn)最好的員工加薪，要公平但更要慷慨，這將清楚地表明員工對(duì)組織的重要性。其他可能的外部獎(jiǎng)勵(lì)有晉升到更高的職位、更多的假期、更吸引人的福利、額外的獎(jiǎng)勵(lì)、更多的津貼、更舒適的工作環(huán)境。

充滿活力和具有積極氛圍的工作環(huán)境最能提升員工的工作狀態(tài)，驅(qū)動(dòng)他們內(nèi)在的創(chuàng)新力，進(jìn)而提升組織力，達(dá)到這個(gè)目標(biāo)并不一定是一件苦差事。領(lǐng)導(dǎo)者要定下基調(diào)，保持積極向上的心態(tài)。當(dāng)你這樣做時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員將對(duì)此留下深刻的印象。最終，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你周圍的人都非常喜歡每天來(lái)上班。你可以慶祝勝利，并通過(guò)艱難的補(bǔ)丁向前推進(jìn)。員工也會(huì)為彼此的幸福做出貢獻(xiàn)，并始終保持健康的工作動(dòng)力。

支持員工推進(jìn)工作

通過(guò)員工的進(jìn)展原則，我們知道，員工的工作狀態(tài)會(huì)促成“最好的一天”或是“最差的一天”。最好的一天，是推進(jìn)工作效率最高的一天，反之則最低。在有進(jìn)展的一天里，員工更有內(nèi)在的創(chuàng)新動(dòng)力，享受工作帶來(lái)的愉悅感，更有意愿接受工作中的困難和挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者可通過(guò)應(yīng)用以下策略推進(jìn)員工的工作：

●關(guān)注員工職業(yè)目標(biāo)

幫助員工勾勒出組織內(nèi)潛在的職業(yè)道路，以便員工可以想象自己在公司的未來(lái)。確定實(shí)現(xiàn)成就的具體里程碑，以及員工在發(fā)展過(guò)程中可能需要利用的支持資源。領(lǐng)導(dǎo)者就職業(yè)發(fā)展步驟進(jìn)行直接溝通，幫助員工投入到工作中。

●促進(jìn)員工的培訓(xùn)和發(fā)展

即使當(dāng)前培訓(xùn)的預(yù)算比較少，但請(qǐng)記住，對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的投資可以為組織帶來(lái)強(qiáng)大的投資回報(bào)。除了培養(yǎng)個(gè)人需求和發(fā)展特定技能外，還可以幫助員工跟上更廣泛的行業(yè)動(dòng)態(tài)。此外，讓員工有時(shí)間和靈活性參與行業(yè)活動(dòng)，嘗試讓員工與同事分享他們?cè)谶@些活動(dòng)中學(xué)到的知識(shí)。

●輪換員工角色

人腦因多樣性而繁榮，輪崗是改變員工日常生活的明智方式。考慮允許員工在不同但相關(guān)的部門或職位工作。這些機(jī)會(huì)將幫助團(tuán)隊(duì)成員獲得新技能，更加了解同事的職責(zé)以及更好地了解業(yè)務(wù)。輪崗也是增加跨部門協(xié)作和在遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)中建立融洽關(guān)系的有效方式。組織也將受益于擁有更全面的員工隊(duì)伍。

●支持工作與生活的平衡

工作與生活達(dá)成平衡本身是一個(gè)偽命題，但是員工努力工作卻是為了更好的生活。領(lǐng)導(dǎo)者要明白這一點(diǎn)，才會(huì)鼓勵(lì)員工高效地工作，想要提高工作的效率便會(huì)驅(qū)使他們進(jìn)行工作上的創(chuàng)新，進(jìn)而為工作之外的興趣留出時(shí)間和精力。對(duì)于難以將工作和生活分開(kāi)的遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)成員，此建議尤其重要。積極主動(dòng)地為團(tuán)隊(duì)福祉著想，還可以防止壓力上升導(dǎo)致的職業(yè)倦怠。通過(guò)采用增強(qiáng)工作與生活平衡的靈活政策，可以鼓舞員工的士氣。幫助員工找到時(shí)間完成工作、滿足個(gè)人需求，甚至參與有助于他們職業(yè)發(fā)展的專業(yè)活動(dòng)。

●描繪未來(lái)

描繪未來(lái)并不是給員工畫餅，而是告知員工自身可以實(shí)現(xiàn)何種愿景，增加員工的責(zé)任感。但是，不要假設(shè)員工已經(jīng)知道他們的工作如何增加價(jià)值。在對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的定期例會(huì)中，一定要強(qiáng)調(diào)公司在實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵目標(biāo)方面取得的進(jìn)展。并表彰個(gè)別員工的具體成就，因?yàn)檫@些成就有助于推動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

●創(chuàng)建繼任計(jì)劃

創(chuàng)建繼任計(jì)劃是為了留住具有高潛力的員工，使這些員工安心工作，其他組織可以給到的高職位高薪水，在這個(gè)組織里同樣可以享有，這是一個(gè)強(qiáng)有力的信息。所以，不要把這個(gè)重要的計(jì)劃放到不顯眼的位置。為組織中的每個(gè)關(guān)鍵職位制定繼任計(jì)劃，可以激勵(lì)員工學(xué)習(xí)職業(yè)發(fā)展所需的技能和知識(shí)，幫助組織定位更具競(jìng)爭(zhēng)力。

在小贏中體驗(yàn)獲得感

每當(dāng)提到工作的進(jìn)展如何，許多人便會(huì)聯(lián)想到，這個(gè)季度的銷售額是多少，同比增加了多少，這個(gè)項(xiàng)目有哪些重大突破。大額的收入和回報(bào)自然令人欣喜，但是周期長(zhǎng)且實(shí)現(xiàn)難度較大。其實(shí)，任何一個(gè)大項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)，都是由一點(diǎn)一滴的小進(jìn)展完成的，許多情況下，如果能完成一小步，便會(huì)引起參與者強(qiáng)烈的興奮感。因?yàn)?，他可能通過(guò)一個(gè)小小的進(jìn)步就找出了長(zhǎng)期困擾之處在哪里，它可以讓人松一口氣。正是這樣一個(gè)里程碑或許就注定了這個(gè)項(xiàng)目必然會(huì)成功。如果能將這種激勵(lì)分解到每一次小的進(jìn)步中，便會(huì)增加員工的幸福感，從而對(duì)參與者的感受產(chǎn)生了巨大的影響。這就是工作的意義。

回想一下，我們?cè)诠ぷ髦凶畹米顩](méi)有意義最無(wú)聊的事情是什么。很多人會(huì)回答，是在學(xué)生時(shí)代的勤工助學(xué)，那都是一些體力勞動(dòng)，比如鐘點(diǎn)工、在圖書館進(jìn)行圖書分類。為何會(huì)有這樣的反應(yīng)，是因?yàn)橘嶅X少，還是因?yàn)樨暙I(xiàn)小。其實(shí)，這種工作無(wú)論如何進(jìn)展，都無(wú)法從中感受到獲得感，哪怕是階段性的。不管你多么努力，總是有整理不完的書籍，總是有洗不完的碗，只有在每次拿到工資時(shí)會(huì)有一絲愉悅，但是它沒(méi)有任何的挑戰(zhàn)性，不能發(fā)揮更多的創(chuàng)意。長(zhǎng)時(shí)間下來(lái)，你會(huì)感到沮喪、茫然、沒(méi)有價(jià)值、浪費(fèi)生命。

1983年，史蒂·夫喬布斯想讓約翰·斯卡利放棄在百事公司順風(fēng)順?biāo)氖聵I(yè)，來(lái)蘋果公司當(dāng)CEO。喬布斯僅用一句話就說(shuō)動(dòng)了斯卡利：“你是想一輩子賣糖水，還是想要一個(gè)改變世界的機(jī)會(huì)？”喬布斯就是利用了一種強(qiáng)大的心理暗示，人類對(duì)有意義的工作的強(qiáng)烈渴望。無(wú)論目標(biāo)是否崇高，只要對(duì)員工有意義，而且員工知道自己的努力對(duì)目標(biāo)有怎樣的貢獻(xiàn)，向著這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，便會(huì)驅(qū)動(dòng)員工的內(nèi)在積極性和創(chuàng)新力。

組織力的提升，靠的是員工，準(zhǔn)確地說(shuō)，靠的是員工內(nèi)在的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。只有讓員工認(rèn)為其工作得有意義，有成就感，員工的行動(dòng)力才會(huì)反作用于組織力。當(dāng)然，工作的意義并不是通過(guò)會(huì)議或培訓(xùn)強(qiáng)加灌輸給員工的，而是協(xié)助員工制定工作目標(biāo)、確定職業(yè)發(fā)展，還要及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)他們對(duì)工作所出的一點(diǎn)一滴的貢獻(xiàn)，肯定其工作價(jià)值。

作者單位 西南政法大學(xué)