基于組織力的人才培養(yǎng)

陳贊堅

許多企業(yè)在人才建設方面，雖然投入了很多資源和精力，但效果卻不明顯，導致人力資源工作越來越遭到質疑，人力資源工作者也逐漸被邊緣化，陷入深深的自我矛盾中。比如，人才培養(yǎng)應該從個人視角出發(fā)還是從組織視角出發(fā)？如果從個人視角出發(fā)，人才培養(yǎng)的方向和組織的需求出現(xiàn)軌跡偏離怎么辦？如果從組織的視角出發(fā)，個人能力如何提升？再比如，人才培養(yǎng)好了，會不會為競爭對手作嫁衣？如何才能解決這些矛盾呢？在開展人才培養(yǎng)工作時，依據是什么？人才培養(yǎng)到底怎么做？效果如何評估？其實，人才培養(yǎng)的基本出發(fā)點要從企業(yè)戰(zhàn)略的視角著手，人才培養(yǎng)的目標是提升組織力和競爭力，而非只是人才個人的培養(yǎng)和發(fā)展。

人才培養(yǎng)要服務于組織力

人才發(fā)展是組織能力提升所構建起來的人才培養(yǎng)體系，只有人才體系搭建好，才能更好地服務于組織發(fā)展。

●建立職業(yè)發(fā)展體系

建立員工的職業(yè)發(fā)展體系，可有效解決員工在企業(yè)內的職業(yè)發(fā)展難題，幫助員工明確個人發(fā)展方向，有效引導員工朝著實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的方向成長，實現(xiàn)個體與組織的相互促進和共贏。職業(yè)發(fā)展體系延長了縱向發(fā)展路徑，打破原有序列天花板，使各崗位頂層人員有機會參與公司經營決策，構建出多重職業(yè)發(fā)展路徑，破解“千軍萬馬過獨木橋”的難題。職業(yè)發(fā)展體系還增加了橫向發(fā)展的可能，跨序列、跨崗位的發(fā)展給員工提供了更多的工作可能，盡可能地匹配員工的工作能力和工作崗位之間的關系，滿足員工職業(yè)發(fā)展生涯的需要。

●塑造職業(yè)化隊伍

我們總是用“專業(yè)化”這個素質作為培養(yǎng)人才的重要指標，其實“職業(yè)化”才應是現(xiàn)代職場人最佳的素質。如果說專業(yè)化是一個普通的職業(yè)群體在一定時期內，逐漸符合專業(yè)標準、成為專門職業(yè)并獲得相應專業(yè)地位的過程，那么職業(yè)化是一種工作狀態(tài)的標準化、規(guī)范化、制度化，包含在工作中應該遵循的職業(yè)行為規(guī)范，職業(yè)素養(yǎng)和匹配的職業(yè)技能，使員工在知識、技能、觀念、思維、態(tài)度、心理上符合職業(yè)規(guī)范和標準。

●企業(yè)成長和發(fā)展

僅以戰(zhàn)略實現(xiàn)所需的人才和能力為人才發(fā)展的全部目標顯然不夠，人才制勝未來，要做好提前布局，人才投入優(yōu)先于業(yè)務投入，依靠人才發(fā)展推動企業(yè)成長和發(fā)展，HR要從被動應用做人才發(fā)展到主動干預和影響。今天播下一顆人才的種子，未來成就一番偉大事業(yè)。

培養(yǎng)人才上承戰(zhàn)略發(fā)展

企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)所采取的系統(tǒng)的、不易被模仿的一系列經營策略，能夠為客戶帶去價值，從而實現(xiàn)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。現(xiàn)代管理學大師彼得·德魯克曾提出“做正確的事”和“正確地做事”，而企業(yè)戰(zhàn)略要解決的問題是“什么是正確的事”，即“選擇正確的事”。哈佛商學院的大學教授邁克爾·波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中指出：“戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情?！比瞬排囵B(yǎng)要避免急功近利的思想，不要妄想“一夜成才”。著名學者道格拉斯·麥格雷戈曾做了這樣一個比喻：人才培養(yǎng)模式類似一種農業(yè)種植技術，即采集各種有用的“種子”，把它們播入適宜的土壤，為它們施肥、澆水、調節(jié)光照，必要時再進行修剪和移植等等。種子的潛力蘊藏在種子之中，但組織在創(chuàng)造環(huán)境、提供成長的最佳條件方面可以扮演一個重要角色。如果能合理安排，你將會發(fā)現(xiàn)，人才其實就在身邊，依靠身邊的人才，企業(yè)就可以獲得高速的發(fā)展。

人才發(fā)展下接業(yè)務訴求

組織的業(yè)務活動規(guī)模大、種類多樣、復雜層面不盡相同，需要足夠數(shù)量、具有不同專業(yè)能力、不同能力水平的員工隊伍進行合理的承接。為了確保和不斷提升競爭能力，需要更高水平的業(yè)務活動，需要高勝任能力、足夠數(shù)量的員工隊伍，既能支撐原有核心業(yè)務的持續(xù)發(fā)展，還能保障新市場、新業(yè)務的成功開拓。分析和規(guī)劃業(yè)務活動在不同專業(yè)領域、不同復雜度層面的訴求，形成合理的職位體系，人員與職位體系進行有效匹配，進而形成高、中、低不同層面人員的合理搭配，這就是人才梯隊。

打造出有效的組織力，需要建立起合適的組織自身造血機制，但是只是有機制還不夠，還需要機制能夠被有效運作，這就需要建立自身造血機制能夠被高效運作的保障機制。S公司成立于1989年，是華南地區(qū)一家大型實業(yè)集團，從事房地產開發(fā)與物業(yè)管理、環(huán)境治理、清潔能源、智能制造等業(yè)務。經過30多年的發(fā)展，S公司已在相關業(yè)務領域逐步成為行業(yè)龍頭，成長為華南地區(qū)大型民營企業(yè)集團之一。作為傳統(tǒng)民營企業(yè)， S公司內部面臨著內部人才跟不上企業(yè)發(fā)展速度的問題。因此，S公司近期啟動了人力資源管理項目，希望建立基于組織能力的人才培養(yǎng)體系。

●組織能力分析

通過對公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的分解，結合公司使命、愿景、價值觀，S公司梳理形成了公司實現(xiàn)未來戰(zhàn)略目標所需的組織能力，具體包括正直、專業(yè)、探索和客戶至上。

●確定員工能力

根據S公司所需的組織能力，分析為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，確定員工所需要具備的能力，包括專業(yè)能力與核心員工能力兩類。其中，專業(yè)能力根據員工所在崗位不同而不同，核心員工能力則是公司全體員工都應具備的能力，具體包括專業(yè)能力和核心員工能力。

●分析崗位職責與任職資格要求

在梳理形成S公司所需的組織能力與員工能力的基礎上，對公司內部各崗位的職責與任職資格要求進行分析，梳理該崗位職責應具備的知識、技能、個性特征等各項素質。

●建設人才培養(yǎng)體系

根據S公司的組織能力、員工能力以及各崗位的職責與任職資格要求，分析各崗位員工現(xiàn)有能力與所需要具備能力之間的差距，按照S公司內部崗位序列劃分為領導力培養(yǎng)體系、業(yè)務培養(yǎng)體系、通用培養(yǎng)體系與其他培訓活動，最終建成基于組織能力的人才培養(yǎng)體系，具體如圖所示。

領導力培養(yǎng)體系面向S公司各級管理人員以及后備人才，源自S公司組織能力“探索”的要求，聚焦于管理人員領導力提升，尤其是關于追求卓越、高效執(zhí)行、創(chuàng)新變革、客戶意識等核心員工能力的提升。

業(yè)務培養(yǎng)體系面向S公司各業(yè)務線員工，源自S公司組織能力“專業(yè)”的要求，聚焦于各業(yè)務、各崗位所應具備的專業(yè)知識、技能與能力的提升。

通用培養(yǎng)體系面向S公司全體員工，源自S公司組織能力“專業(yè)”“探索”“客戶至上”的要求，聚焦于完成本職工作應具備的基礎技能與能力的提升。

合規(guī)法務專題培訓與企業(yè)文化專題面向S公司全體員工，源自S公司組織能力“正直”“客戶至上”的要求，聚焦于在公司內部宣傳誠信正直的企業(yè)文化，引導全體員工樹立客戶意識。

相比于傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)模式，基于組織能力的人才培養(yǎng)體系打通了企業(yè)戰(zhàn)略與人才培養(yǎng)體系的關系，實現(xiàn)了從“戰(zhàn)略—組織能力—員工能力—崗位職責與任職資格要求—人才培養(yǎng)體系”的層層分解，有利于企業(yè)的各項人才培養(yǎng)措施能夠真正支撐未來發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，能夠不斷提升組織能力與員工能力。

人才的系統(tǒng)培養(yǎng)，通常按照“學習→實踐→反思”的路徑開展，學以致用、學用結合，“在學習中實踐，在實踐中反思，在反思中成長”。當然，對人才培養(yǎng)工作的整體效果也要進行評估，衡量人才培養(yǎng)對企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展貢獻的價值，并發(fā)現(xiàn)人才培養(yǎng)過程中存在的不足之處，不斷改進，持續(xù)優(yōu)化，提升培訓發(fā)展部門在企業(yè)內部的地位。

作者單位 廣州三新實業(yè)有限公司