三門峽市中心醫(yī)院：文化鑄魂、質(zhì)量立本 譜寫高質(zhì)華章

文/本刊記者 張曉利

以文化鑄魂，以質(zhì)量立本，在識(shí)變應(yīng)變中，三門峽市中心醫(yī)院正不斷自我革新、一路奮進(jìn)。

在醫(yī)改進(jìn)程中，地市級(jí)醫(yī)院有著夾心層的困擾，發(fā)展不易。然而，也有一批地市級(jí)醫(yī)院，他們是當(dāng)?shù)夭徽鄄豢鄣凝堫^，在高質(zhì)量發(fā)展新時(shí)代下，他們朝乾夕惕，激流勇進(jìn)，書寫著自己的高質(zhì)華章。三門峽市中心醫(yī)院便是其中之一。

作為地市級(jí)醫(yī)院，三門峽市中心醫(yī)院有很多亮眼之處。從業(yè)界來看，在國(guó)家公立醫(yī)院績(jī)效考核中，進(jìn)入全國(guó)1355家三級(jí)公立醫(yī)院前29%，在河南省101家三級(jí)醫(yī)院9大類指標(biāo)排名前列，可以說，醫(yī)院在黃河金三角頗有影響力。

從醫(yī)院內(nèi)部來看，醫(yī)院俯拾皆是的楹聯(lián)文化，包括院史館、仁愛長(zhǎng)廊、精醫(yī)長(zhǎng)廊、榮譽(yù)室的“兩廊一館一室”，還有彰顯醫(yī)院品牌特色、強(qiáng)勁實(shí)力的13個(gè)?？圃褐性?，均在彰顯著醫(yī)院的魅力。

誰曾想，這曾是一所最初僅寥寥7人的門診部在67年的蛻變。那么，這種由小到大、由弱變強(qiáng)大的蛻變，背后是什么樣的力量呢？

文化鑄魂

2018年2月，三門峽市中心醫(yī)院成立醫(yī)療管理集團(tuán)，下轄4個(gè)?？漆t(yī)院（市兒童醫(yī)院、市婦幼保健院、市眼科醫(yī)院、市傳染病院)，2個(gè)中心（市康養(yǎng)中心、市殘疾人康復(fù)中心），2個(gè)分院（示范區(qū)分院和開發(fā)區(qū)分院），2個(gè)社區(qū)（前進(jìn)街道第二社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站、澗河街道第二社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站）。

黨委書記潘華深知，隨著體量的增大，管理難度也會(huì)隨之增加。他認(rèn)為，醫(yī)療集團(tuán)上下要堅(jiān)持系統(tǒng)觀念，做到有整體性、有協(xié)同性、有前瞻性，同時(shí)還需要強(qiáng)筋骨、練技能、抓質(zhì)量、求突破。

而做好這一切，醫(yī)院需要有一個(gè)靈魂，那便是文化。潘華十分認(rèn)同這句話：“文化，是根植于內(nèi)心的修養(yǎng)，無須提醒的自覺,以約束為前提的自由,發(fā)自內(nèi)心的善良?！彼褪且谌T峽市中心醫(yī)院打造這樣的文化氛圍。

圍繞這一目標(biāo)，醫(yī)院積極探索實(shí)施“黨建+”工作模式。其中，“黨建+文化”，增強(qiáng)了職工凝聚力和幸福感，形成醫(yī)院與職工共同發(fā)展、良性循環(huán)的發(fā)展模式。

潘華提出“家文化”，“家”是責(zé)任、“家”在一線、“家”在日常、“家”是港灣。

他解讀道，“家文化”是“LOVE文化”。愛自己的醫(yī)院、愛自己的團(tuán)隊(duì)、愛自己的患者是“家文化”的外在表現(xiàn)；Learning（學(xué)習(xí)態(tài)度）、Operate（執(zhí)行能力）、Valued（價(jià)值創(chuàng)造）、Effective（效能評(píng)估）是“家文化”的內(nèi)核所在。

與此同時(shí)，醫(yī)院用心打造文化氛圍，打造了兩廊一館一室；創(chuàng)建了“清廉醫(yī)院”、全國(guó)楹聯(lián)文化醫(yī)院，“做到文化看得見、摸得著”。

其中，仁愛長(zhǎng)廊利用門診樓一樓醫(yī)療長(zhǎng)廊，規(guī)劃了初心、使命、福民三個(gè)篇章，分別寓意不忘醫(yī)者初心、牢記建院使命、造福一方民眾。門診樓二樓的“精醫(yī)長(zhǎng)廊”，以科室專家為代表，以生動(dòng)鮮活的人物事跡，引出各科室的建立和發(fā)展，并以眾科室的不斷壯大引出醫(yī)院的發(fā)展格局。院史館呈現(xiàn)了醫(yī)院的創(chuàng)業(yè)史、探索史、奮斗史和發(fā)展史。榮譽(yù)室則展現(xiàn)了醫(yī)院發(fā)展的光輝之路。

另一值得點(diǎn)贊的是，醫(yī)院打造了頗有特色的楹聯(lián)文化。走進(jìn)醫(yī)院，門診、急診、各科室都可以看到一副立意高遠(yuǎn)、主題貼切的楹聯(lián)，不僅為醫(yī)院增添了濃厚的書香氣，也用老百姓喜聞樂見的楹聯(lián)架起了醫(yī)患溝通的橋梁。

“我們就要是通過文化的打造，呈現(xiàn)醫(yī)院的根在哪里，魂在哪里，我們從哪里來，要往哪里去?！迸巳A稱。

除了“黨建+文化”，持續(xù)豐富醫(yī)院文化內(nèi)涵外，醫(yī)院還推出了“黨建+管理”，持續(xù)提升決策力和執(zhí)行力；“黨建+組織”，持續(xù)增強(qiáng)凝聚力和戰(zhàn)斗力；“黨建+公益”，持續(xù)建強(qiáng)戰(zhàn)斗堡壘；“黨建+服務(wù)”，持續(xù)提升患者滿意度；“黨建+教育”，持續(xù)增強(qiáng)向心力和創(chuàng)造力；“黨建+學(xué)科”，持續(xù)增強(qiáng)影響力和競(jìng)爭(zhēng)力。

潘華的目的很明確，就是要培養(yǎng)一支自律、自省、自信、有涵養(yǎng)、真誠(chéng)、有理想和愛學(xué)習(xí)的隊(duì)伍。在他看來，自律使人自由，自省使人優(yōu)秀，自信使人堅(jiān)定，涵養(yǎng)使人莊重，真誠(chéng)使人簡(jiǎn)單富足，理想使人格局高遠(yuǎn)，學(xué)習(xí)使人充實(shí)。

同時(shí)，在日常工作中，他強(qiáng)調(diào)避免“蘑菇定律”，完善對(duì)新職工的培訓(xùn)、輪轉(zhuǎn)和考核、培養(yǎng)的計(jì)劃；關(guān)注離職和“劃水”職工，讓他們感受到醫(yī)院大家庭的溫暖。杜絕“螃蟹效應(yīng)”，“相互牽制的螃蟹永遠(yuǎn)爬不出一尺竹簍，只有相互搭臺(tái)，才能好戲連臺(tái)；只有彼此扶持，才能走得更遠(yuǎn)?！迸巳A表示。

質(zhì)量立本

三門峽市中心醫(yī)院深知，醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院各項(xiàng)工作和綜合實(shí)力的集中體現(xiàn)，是評(píng)價(jià)醫(yī)院整體水平的重要指標(biāo)。作為區(qū)域大型三甲醫(yī)院，在高質(zhì)量發(fā)展道路上，更需要不斷提升醫(yī)療質(zhì)量與安全，實(shí)現(xiàn)質(zhì)管進(jìn)階。

院長(zhǎng)張君平思考得很清楚：一是醫(yī)療質(zhì)量管理不是僅靠院領(lǐng)導(dǎo)，靠質(zhì)量部門就能管好的，更重要的是把臨床一線員工都調(diào)動(dòng)起來參與管理工作；二是要用好現(xiàn)代質(zhì)量管理方法和工具，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進(jìn)；三是醫(yī)療質(zhì)量管理沒有最好，只有更好，鞭策醫(yī)院始終在前行的道路上。

在這樣理念的支撐下，醫(yī)院采取了一系列切實(shí)有效的策略和措施。

三門峽市中心醫(yī)院管理團(tuán)隊(duì)

在質(zhì)量與安全上，醫(yī)院健全醫(yī)療質(zhì)量管理組織，已建立一個(gè)全員參與的由醫(yī)院各相關(guān)委員會(huì)、職能科室、科室質(zhì)量管理小組（下設(shè)科室QC小組）組成的三級(jí)質(zhì)量管理體系和四級(jí)醫(yī)療質(zhì)控網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，加強(qiáng)質(zhì)量安全文化建設(shè)，形成了“質(zhì)量就是生命、質(zhì)量就是效益”的共識(shí)；建立健全醫(yī)療規(guī)章制度，制定操作標(biāo)準(zhǔn)和工作流程，形成了質(zhì)控的良性循環(huán)；抓重點(diǎn)環(huán)節(jié)把握關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)質(zhì)量管理，及時(shí)糾正存在的質(zhì)量問題。

在質(zhì)量管理工具運(yùn)用上，像全面質(zhì)量管理（TQC）、質(zhì)量環(huán)（PDCA循環(huán)）、品管圈（QCC）、失效模式分析（FMEA）、根因分析法（RCA）等工具和方法，已成為提高全員質(zhì)量改進(jìn)能力的得力助手。

讓張君平欣慰的是，現(xiàn)在員工的工作責(zé)任感得到了喚醒和強(qiáng)化，已經(jīng)從“要我做”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙觥?，?shí)現(xiàn)了全面、全員、全過程質(zhì)量管理。

以提升醫(yī)療服務(wù)為例，醫(yī)院將“十大舉措”列入“我為群眾辦實(shí)事”實(shí)踐活動(dòng)工作任務(wù)清單，表現(xiàn)為“十化”，即預(yù)約服務(wù)精準(zhǔn)化、支付方式多樣化、門診取藥便捷化、綜合服務(wù)集中化、多學(xué)科診療（MDT）高效化、遠(yuǎn)程醫(yī)療常態(tài)化、用血費(fèi)用報(bào)銷簡(jiǎn)約化、病案復(fù)印便民化、膳食服務(wù)科學(xué)化、公廁潔凈化。

“三門峽市中心醫(yī)院提升醫(yī)療服務(wù)‘十大舉措’獲全省7個(gè)標(biāo)桿，連續(xù)6年被評(píng)為‘河南省群眾滿意醫(yī)院’?！睆埦綄?duì)此很是欣慰。

延伸來看，學(xué)科實(shí)力也是保障醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量的重中之重。潘華以解決患者不知該前往哪個(gè)科室就診的問題，作出布局，將發(fā)展好、有病人基礎(chǔ)的學(xué)科組成院中院，重構(gòu)了醫(yī)院學(xué)科發(fā)展的邏輯。目前，醫(yī)院擁有兒童醫(yī)院、腦病醫(yī)院、腫瘤醫(yī)院、心血管病醫(yī)院、骨科醫(yī)院、婦產(chǎn)醫(yī)院、眼科醫(yī)院、呼吸病院、消化病院、康復(fù)醫(yī)院、皮膚病院、腎病醫(yī)院、耳鼻咽喉醫(yī)院13個(gè)?？圃褐性海芍^是實(shí)力強(qiáng)勁，?？破放仆怀?。

凡此種種，不勝枚舉。三門峽市中心醫(yī)院一直以“醫(yī)療質(zhì)量管理沒有最好，只有更好”來鞭策職工不斷完善醫(yī)療質(zhì)管理。

三門峽市中心醫(yī)院

識(shí)變應(yīng)變

當(dāng)下，醫(yī)改支付改革，已成為行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)話題。面對(duì)醫(yī)改變革，三門峽市中心醫(yī)院充分展現(xiàn)了準(zhǔn)確識(shí)變、從容應(yīng)變的管理智慧。

張君平分析稱，醫(yī)改支付改革是必然的。以往，按項(xiàng)目付費(fèi)模式下產(chǎn)生的大檢查、大處方等過度醫(yī)療行為，必然會(huì)引發(fā)醫(yī)改支付改革。當(dāng)下，按病種付費(fèi)，要求醫(yī)院主動(dòng)轉(zhuǎn)變績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理模式，加大醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，控制不合理的藥品和耗材等成本性醫(yī)療費(fèi)用，提高服務(wù)性收入占比。

讀懂醫(yī)改支付改革背后的邏輯后，三門峽市中心醫(yī)院便開始了從容應(yīng)變之旅。

其間，醫(yī)院首先完善組織架構(gòu)，成立了DIP工作領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)DIP工作專班，專班之下設(shè)7個(gè)工作組，并建立DIP專家?guī)??！叭w成員明晰責(zé)任、履職盡責(zé)、協(xié)同合作，做到每天有關(guān)注、每周有行動(dòng)、每月有匯報(bào)?！睆埦椒Q。

具體措施而言：一是分層次培訓(xùn)，加強(qiáng)醫(yī)務(wù)人員對(duì)醫(yī)保支付方式改革內(nèi)涵的理解，確保全員掌握DIP支付方式改革的內(nèi)涵和意義。

二是強(qiáng)調(diào)“疾病診斷+治療方式”的標(biāo)準(zhǔn)化定位，積極開展“降低成本+優(yōu)化結(jié)構(gòu)”的醫(yī)療精細(xì)化管理。如參照DIP相關(guān)數(shù)據(jù)分析，將病種分為普通病種、優(yōu)勢(shì)病種、戰(zhàn)略病種，并制定臨床路徑；同時(shí)，狠抓成本管控，調(diào)整醫(yī)療服務(wù)結(jié)構(gòu)。

三是加強(qiáng)病案質(zhì)量控制，提升病歷內(nèi)涵。如，制定獎(jiǎng)懲措施，確保參保人員病歷準(zhǔn)確、完整、真實(shí)；對(duì)病案質(zhì)量、二次入院、低標(biāo)入院、超長(zhǎng)住院以及死亡風(fēng)險(xiǎn)等DIP監(jiān)管指標(biāo)進(jìn)行管理與分析，形成對(duì)醫(yī)療質(zhì)量、資源消耗合理性等的客觀評(píng)價(jià)，并督促改進(jìn)。

四是推動(dòng)“智能醫(yī)?！毙畔⒒ㄔO(shè)，保障醫(yī)保數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確、及時(shí)、完整上傳，并保證信息安全。

五是優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)流程，縮短病人就診時(shí)間、縮短待手術(shù)時(shí)長(zhǎng)，降低重復(fù)入院率。

與此同時(shí)，醫(yī)院完善考核機(jī)制，降低運(yùn)行成本。其中，建立基于DIP模式下的績(jī)效考核和分配機(jī)制，通過調(diào)整激勵(lì)導(dǎo)向，引導(dǎo)科室以醫(yī)療質(zhì)量、費(fèi)用控制、資源效率為核心，為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；建立全新成本管理體系，加快推進(jìn)醫(yī)院成本精細(xì)化管理；鼓勵(lì)科室通過服務(wù)量的增長(zhǎng)、平均住院日的縮短來提高運(yùn)營(yíng)效率；等等。

在張君平看來，在醫(yī)保支付改革推行的過程中，一是考驗(yàn)醫(yī)院決策層的綜合能力，二是醫(yī)療及經(jīng)濟(jì)管理水平面臨的巨大挑戰(zhàn)，三是對(duì)醫(yī)院內(nèi)部管理帶來挑戰(zhàn)，四是對(duì)信息化帶來挑戰(zhàn)。

然而，三門峽市中心醫(yī)院并不畏懼，而是秉承著在磨難中砥礪、在挑戰(zhàn)中茁壯的精神，不斷自我革新、一路奮進(jìn)，譜寫著壯麗篇章。