中美電影放映企業(yè)比較分析

吳曼芳 馮蘇醒

【摘要】二十年院線制改革讓我國的影院、銀幕數(shù)量、電影票房產(chǎn)出都實(shí)現(xiàn)了較大突破，但當(dāng)下我國電影放映市場存在的院線同質(zhì)化、觀影人次下降等問題亟待解決。本文聚焦于中美兩國電影放映企業(yè)，通過分析差異，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以期對我國院線、影院未來的經(jīng)營與發(fā)展提供建議。

【關(guān)鍵詞】院線制 中美院線 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

由于多方面的原因，中美電影放映企業(yè)之間存在一些差異，主要表現(xiàn)在發(fā)展戰(zhàn)略、資本關(guān)系等方面。但作為身處產(chǎn)業(yè)鏈下游環(huán)節(jié)的經(jīng)營主體，電影放映企業(yè)直接面向觀眾，觀眾生活方式和消費(fèi)習(xí)慣的改變影響著企業(yè)的生存狀況。因此，從這個角度來看，中美電影放映企業(yè)又面臨著一些相似的發(fā)展困境。本文將圍繞發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營能力三方面展開分析，并提出建議。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，是一定時期內(nèi)對企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展速度、發(fā)展質(zhì)量及發(fā)展能力的重大選擇、規(guī)劃及策略，即關(guān)于企業(yè)如何發(fā)展的理論體系。[1]一套適合其發(fā)展的戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)明確目標(biāo)，解決實(shí)際問題，從而實(shí)現(xiàn)健康長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。一般而言，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包括橫向一體化、垂直一體化以及多元化三種類型。

（一）中國電影放映企業(yè)的垂直擴(kuò)張

當(dāng)前，中國放映企業(yè)的垂直一體化擴(kuò)張主要表現(xiàn)為影院由單一的院線業(yè)務(wù)發(fā)展成為集制作、發(fā)行、放映為一體的綜合電影集團(tuán)，從而獲得多種資源優(yōu)勢。例如我國院線企業(yè)的龍頭老大———萬達(dá)。萬達(dá)院線依托母公司萬達(dá)地產(chǎn)的優(yōu)勢資源，在快速布局影院放映業(yè)務(wù)的同時，也積極向行業(yè)上游擴(kuò)張，且取得了不俗的成績，現(xiàn)公司業(yè)務(wù)已涵蓋電影投資、制作和發(fā)行，全面覆蓋電影產(chǎn)業(yè)鏈。經(jīng)過一系列的兼并收購，目前萬達(dá)在內(nèi)容板塊擁有三家子公司，分別是萬達(dá)影視、新媒誠品、騁亞影視。

這三家公司的戰(zhàn)略定位不同，萬達(dá)影視的核心業(yè)務(wù)是院線電影的制作和宣發(fā)，騁亞影視聚焦于互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容創(chuàng)作和模式創(chuàng)新，新媒誠品的經(jīng)營重心則針對于各種劇集。在以“精品、類型、系列、開放”為戰(zhàn)略的前提下，三家公司全面布局內(nèi)容版塊，協(xié)同整合資源，尋求多元創(chuàng)收。2020年疫情陰影之下，萬達(dá)影視參投的兩部大片依舊取得了不錯的成績，《我和我的家鄉(xiāng)》《金剛川》票房收入分別為28. 3億元和11. 2億元。萬達(dá)影視主投電影《誤殺》也通過復(fù)映取得約1. 2億票房。[2]

當(dāng)前萬達(dá)已將旗下五大業(yè)務(wù)梳理匯總，從而將自身打造成了一家泛娛樂平臺型公司，各環(huán)節(jié)間的有機(jī)協(xié)同不斷提升公司綜合實(shí)力。例如，萬達(dá)目前擁有的1. 8億會員數(shù)據(jù)不但可以反哺上游制作，還能為下游衍生品開發(fā)提供決策依據(jù)，基于此，優(yōu)質(zhì)服務(wù)和產(chǎn)品也會進(jìn)一步加強(qiáng)對消費(fèi)者的吸引力，從而擴(kuò)大會員規(guī)模，進(jìn)入正向循環(huán)。又如，近年來快速發(fā)展的橫店院線依托橫店影視這一產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，在全國范圍內(nèi)投資建設(shè)影院，并積極進(jìn)軍三四五線城市空白市場。目前橫店影視也已形成產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，上下游資源的協(xié)同幫助其不斷成長為行業(yè)佼佼者。[3]

（二）美國電影放映企業(yè)的橫向延伸

受當(dāng)年派拉蒙法案的限制，美國放映企業(yè)與制片發(fā)行領(lǐng)域需要各自保持獨(dú)立，無法沿產(chǎn)業(yè)鏈拓展，從而形成了橫向兼并的擴(kuò)張模式。制片廠通過劃分窗口期，充分?jǐn)X取消費(fèi)者剩余價值，經(jīng)過數(shù)次兼并收購形成了當(dāng)前好萊塢的基本格局。放映企業(yè)受制于成本和片源壓力，在橫向布局上并沒有十分多元化的選擇，被迫與制片廠分離后，也只能通過不斷兼并擴(kuò)張，鞏固市場份額。例如當(dāng)前全球最大的電影放映公司American Multi-Cinema （AMC）在2016年收購Odeon、UCI和Camike后，銀幕數(shù)量大幅增加。截止到2020年底， AMC在全球共擁有近1千家影院和1萬多塊銀幕。在美國票房最高的50家影院中， AMC經(jīng)營著22家，包括前五名中的4家。除了美國以外， AMC在英國和法國等國都有分部，也曾進(jìn)駐巴西、日本、墨西哥，以及香港等國家與地區(qū)，覆蓋范圍廣泛。

與放映企業(yè)相比，好萊塢的大制片廠在橫向兼并的同時，注重品牌戰(zhàn)略構(gòu)建，逐漸發(fā)展為全球性的傳媒集團(tuán)。譬如，享譽(yù)全球的迪士尼由創(chuàng)始人華特·迪士尼于1923年創(chuàng)立，現(xiàn)已成為好萊塢影視傳媒巨頭，集團(tuán)旗下不但有迪士尼、?？怂?、皮克斯、盧卡斯、漫威等知名電影廠牌，還有遍布全球的迪士尼樂園，以及ESPN （娛樂與體育節(jié)目電視網(wǎng)）和ABC （美國廣播公司），整個迪士尼集團(tuán)共有五大業(yè)務(wù)部門，分別是廣播電視傳媒集團(tuán)、主題公園及度假村、電影電視娛樂集團(tuán)、消費(fèi)者產(chǎn)品部以及互動媒體部，[4]這些部門之間的聯(lián)動形成協(xié)同效應(yīng)，幫助迪士尼成為全球規(guī)模最大的傳媒集團(tuán)之一。

迪士尼豐富的影視素材和知名IP不但有巨大的再開發(fā)潛力，還可以以角色扮演和舞臺劇等形式融入到全球各地的迪士尼樂園中。此外，迪士尼旗下的迪士尼消費(fèi)者產(chǎn)品部是世界上最大的版權(quán)授權(quán)商，這一部門與無數(shù)第三方合作，由第三方開發(fā)各種帶迪士尼品牌的產(chǎn)品，同時也將品牌更大范圍地推廣。要知道，這種授權(quán)可以為公司創(chuàng)造極高的純利潤，這就是品牌的價值，也是迪士尼一直推崇的品牌戰(zhàn)略。

雖然電影放映在中美兩國出現(xiàn)的時間相差無幾，但美國自鎳幣影院誕生后，其電影放映業(yè)一直以資本為主導(dǎo)進(jìn)行市場化發(fā)展，觀眾需求的變化促使其相繼衍生出電影宮、郊區(qū)影院、購物中心多廳影院等形態(tài)，直到現(xiàn)在形成三大主流商業(yè)院線和眾多獨(dú)立藝術(shù)院線并存的市場格局。反觀我國，早期的電影放映并沒有脫離戲劇院，建國前民營電影公司雖然為放映業(yè)種下了市場化的種子，但由于戰(zhàn)爭對電影業(yè)的破壞以及解放后計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制對行業(yè)發(fā)展的影響，導(dǎo)致我國電影業(yè)未能走上發(fā)展的快車道。直到1993年“三號文件”實(shí)施后，電影放映業(yè)連同制片、發(fā)行環(huán)節(jié)相繼走上市場化、產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展道路。相比于好萊塢的百年歷史，我國電影放映業(yè)開始實(shí)行院線制度，與市場接軌至今，也不過二十年光景，這就導(dǎo)致兩國放映企業(yè)形成了不同的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。

（一）直營、加盟并存的中國電影放映企業(yè)

從資本結(jié)構(gòu)上劃分，中國存在院線和影院投資管理公司兩種企業(yè)形態(tài)，其中院線又可劃分為資產(chǎn)聯(lián)結(jié)型院線和簽約加盟型院線。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的代表人物科斯提出產(chǎn)權(quán)理論，認(rèn)為界限清晰的私有產(chǎn)權(quán)是最有效的產(chǎn)權(quán)劃分形式，此時收益權(quán)和控制權(quán)集中在一處，從而形成有效激勵。基于此，影管公司和資產(chǎn)聯(lián)結(jié)型院線由于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)較為單一，相較于簽約加盟型院線有更高的經(jīng)營效率。

耀萊成龍國際影城是國內(nèi)知名影院品牌，在全國各大城市擁有七十多家影城，位于北京五棵松的耀萊影城曾多年蟬聯(lián)全國票房冠軍。雖然耀萊影院已經(jīng)被文投控股收購，且文投控股也在2020年成立跨省院線———“文投院線”，但全國的耀萊影院仍由耀萊影管中心統(tǒng)一運(yùn)營。受疫情影響，耀萊影城2020年實(shí)現(xiàn)總票房2. 18億元（含服務(wù)費(fèi)），占全國總票房的1. 07%，居全國影管行業(yè)第15位。耀萊影院和總公司之間是典型的資產(chǎn)聯(lián)結(jié)關(guān)系，總公司通過影管中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)旗下影院。在具體經(jīng)營層面，影管中心會定期派人到旗下影院視察指導(dǎo)，也會組織影城人員定期學(xué)習(xí)，日常排片一般是由各個影城負(fù)責(zé)排片的經(jīng)理依據(jù)預(yù)售情況等市場數(shù)據(jù)來進(jìn)行，但影管中心也會給予一定的排片比例作為指導(dǎo)。通過影管中心的協(xié)調(diào)，全國的耀萊影院可以共享數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)，由會員體系反饋出的用戶畫像也能進(jìn)一步指導(dǎo)影城優(yōu)化服務(wù)。長此以往，就可以形成品牌效應(yīng)從而提升消費(fèi)者忠誠度。從這個角度看，加盟型院線整體在資源共享和統(tǒng)一管理上存在較大的問題。

上海聯(lián)和院線成立于2003年，背靠上海電影集團(tuán)這一實(shí)力強(qiáng)勁的母公司，成為國內(nèi)最早組建、規(guī)模最大的電影院線之一。在疫情影響下， 2020年票房為14. 08億元（不含服務(wù)費(fèi)），市場占有率為7. 57%，排名全國第三。截止到2020年底，上海聯(lián)和院線旗下共有698家加盟影院，處于行業(yè)較頭部的位置。上文中提到的耀萊影城在加入文投控股之前，曾大部分都加盟在上海聯(lián)和院線旗下。雖說上海聯(lián)和也已建成了94家直營影院，但從數(shù)量比例來看，依舊是一條以加盟影院為主的院線。加盟型院線在擴(kuò)張速度上會明顯快于資產(chǎn)聯(lián)結(jié)型院線，這有助于提升市場占有率，同時擴(kuò)大品牌知名度。根據(jù)院線制的相關(guān)要求，院線需要為旗下加盟影院提供專業(yè)化的排片指導(dǎo)、管理培訓(xùn)等服務(wù)。但是現(xiàn)實(shí)中，很難有院線和旗下加盟影院能夠真正實(shí)現(xiàn)“統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一排片、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一管理”。上海聯(lián)和作為上影集團(tuán)的子公司，可以享受集團(tuán)帶來的資源優(yōu)勢，從而有一定的話語權(quán)，但我國的加盟型院線中有很多是地區(qū)性的小型院線，院線與旗下影院關(guān)系松散，地域限制則進(jìn)一步削弱了院線品牌的競爭力，例如：四川峨眉院線、山東魯信院線、內(nèi)蒙古民族院線等。

（二）以連鎖經(jīng)營為主的美國電影放映企業(yè)

不同于中國放映市場的復(fù)雜情況，美國院線和影院是單一且垂直的資本聯(lián)結(jié)關(guān)系。自1920年山姆·卡茨把“連鎖店制度”引入電影放映業(yè)后，大規(guī)模品牌化院線開始在美國興起，山姆·卡茨創(chuàng)建的Publix院線引來諸家影院運(yùn)營商的效仿，奠定了現(xiàn)代院線制的基礎(chǔ)。當(dāng)前美國電影放映市場集中度較高、頭部效應(yīng)明顯，三大主流商業(yè)院線AMC、Regal、Cinemark以多廳影院為主，這些影院遍布全美，在消費(fèi)群體中有很強(qiáng)的品牌識別度。

實(shí)行“連鎖店制度”的美國商業(yè)院線對旗下影院有較強(qiáng)的控制權(quán)，不但可以指導(dǎo)其日常排片、放映等業(yè)務(wù)，還可以根據(jù)市場狀況決定影院是否繼續(xù)開門營業(yè)。疫情期間， AMC采取一系列限制措施來堅(jiān)持營業(yè)，比如每個廳只賣一半的票，大家保持距離觀影等，但疫情形勢嚴(yán)峻后， AMC最終還是選擇關(guān)閉影院。在這種清晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下，美國的院線和影院之間可以保持靈活有效的溝通，同時院線可以隨時根據(jù)盈利情況新建或徹底關(guān)停某家影院。

產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一定程度上也會影響院線和影院的市場定位，這一點(diǎn)在美國放映市場表現(xiàn)得更明顯。美國放映業(yè)除了主流商業(yè)影院外，也有很多獨(dú)立藝術(shù)影院。這些影院為藝術(shù)電影提供了生存空間。例如位于厄巴納-香檳的Art Theater （ART）就是一個單廳藝術(shù)電影院，其前身是1913年11月開放的公園劇院（Park Theater）。作為一個有著百年歷史的影院，它見證了美國獨(dú)立電影的發(fā)展?，F(xiàn)在的ART是藝術(shù)電影基金會（AFF）的一個項(xiàng)目，是一個免稅的慈善組織。2012年香檳大學(xué)社區(qū)為ART投資并組建了董事會，同時聘請香檳大學(xué)的藝術(shù)家、組織者和教育家來擔(dān)任要職，自此以后， ART與社區(qū)有了更緊密的聯(lián)系，并推出了藝術(shù)晚會、基本電影、女性頂級和輝煌角落等藝術(shù)項(xiàng)目。事實(shí)上，類似于ART獨(dú)立藝術(shù)影院在美國有很多，大多屬于非營利性質(zhì)。因?yàn)槠浔澈蟮耐顿Y方很多是附近社區(qū)的公共組織，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變讓這些原本曾是私人經(jīng)營的影院逐漸成為了扶持藝術(shù)電影的公益機(jī)構(gòu)。

企業(yè)的經(jīng)營能力決定了其自身能否實(shí)現(xiàn)健康、長遠(yuǎn)的發(fā)展。美國大多數(shù)電影放映企業(yè)都經(jīng)歷了較長時間的發(fā)展，規(guī)模相對穩(wěn)定，經(jīng)營管理能力較為成熟。相比之下，我國電影院線、影院投資管理公司或是影院成立的時間較短，經(jīng)營能力參差不齊，但整體來看發(fā)展?jié)摿Ω蟆２贿^，從全球電影市場環(huán)境來看，當(dāng)前中美兩國的放映企業(yè)都面臨著包括新冠肺炎疫情、流媒體等多重因素的干擾，經(jīng)營方面都有著極大的壓力，有待進(jìn)一步突破。

（一）中國電影企業(yè)經(jīng)營狀況

我國是全球第一個因?yàn)橐咔槎P(guān)停全部影院的國家，也正是由于防疫策略的堅(jiān)定執(zhí)行，我國也成為了全球電影市場最早復(fù)蘇的國家，并超越北美成為全球第一大電影市場。但是從絕對數(shù)值來看， 2021年全國電影總票房為472億元，僅達(dá)到2016年水平，距離2019年642億元的最高峰還有不小的差距。可以說，至今中國電影市場仍處于疫情之后的持續(xù)恢復(fù)中。

在疫情的影響下，國內(nèi)放映企業(yè)的經(jīng)營更加艱難。2017年以來，我國電影觀影人次增速放緩，影院經(jīng)營效率大幅下降， 2019年全國影院平均單銀幕票房產(chǎn)出僅有94萬元，與2007年水平相當(dāng)。而疫情之下的2020年，全國影院單銀幕產(chǎn)出更是降至26萬元， 2021年也僅僅恢復(fù)到57萬元。包括橙天嘉禾、蘇寧在內(nèi)的不少品牌影管公司下的影院都沒能撐過疫情，不得不徹底關(guān)停。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 2020年24家影視上市公司營收大幅下滑， 19家公司凈利潤為負(fù)。其中，金逸影視和橫店影視兩只院線股分別虧損5. 06億元和4. 08億元，同比分別下降了576%和260%。[5]

疫情之前，我國電影業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到增速換檔期。在由高速增長向高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)變過程中，電影市場的增長動力也在發(fā)生改變，以往依靠“影院投資+人口紅利”的驅(qū)動方式無法推動電影市場持續(xù)增長。疫情的出現(xiàn)對于影院和院線經(jīng)營而言，無疑更是雪上加霜。在影院缺席的時間里，“院轉(zhuǎn)網(wǎng)”電影、網(wǎng)絡(luò)劇、網(wǎng)絡(luò)電影、短視頻等新興的網(wǎng)生內(nèi)容潛移默化之中改變著觀眾的觀影行為，畢竟當(dāng)花費(fèi)30元在影院觀看一場電影與花費(fèi)同等價格在流媒體平臺觀看一個月的海量內(nèi)容相比，普通觀眾選擇后者似乎也是情理之中。而這種認(rèn)知一旦形成，必將動搖傳統(tǒng)電影放映業(yè)的發(fā)展根基。

（二）美國電影企業(yè)經(jīng)營狀況

2020年新冠疫情的出現(xiàn)幾乎讓全球各行各業(yè)的發(fā)展被迫按下暫停鍵， 3-4月期間，由于疫情大規(guī)模爆發(fā)，為了控制疫情傳播，北美地區(qū)影院近乎全部關(guān)閉，很多大體量電影紛紛推遲了上映檔期。伴隨疫情走勢得到初步控制，關(guān)停影院數(shù)量逐漸減少， 6月份之后基本保持在35%左右。這造成北美電影票房的急劇下滑，從2019年的113億美元下降至2020年的21億美元，降幅達(dá)到80%，觀影人次同比下降81%。

行業(yè)衰退的背后是企業(yè)的經(jīng)營困境。以AMC公司為例，財(cái)報顯示，在2017年—2019年期間， AMC營業(yè)收入分別為50. 79億美元、54. 61億美元、54. 71億美元，同比增長分別為56. 97%、7. 52%和0. 19%，但2020年的營業(yè)收入僅為12. 42億美元，同比下降77. 29%。[6]此外，截至2020年9月30日，公司現(xiàn)金為4. 18億美元，其中不包括1090萬美元的限定用途現(xiàn)金，影院業(yè)務(wù)對于現(xiàn)金流的要求較高，若不能及時獲得足夠融資， AMC甚至面臨破產(chǎn)風(fēng)險。因此， AMC不得不加大融資力度，力求平穩(wěn)渡過這一非常時刻。另一家上市院線企業(yè)Cinemark自2020年初到2020年9月30日，總收入僅有5. 88億美元，相比上年同期下降76. 42%。為了降低運(yùn)營成本， Cinemark在疫情期間大量縮減公司人員規(guī)模，截至2020年底，在美員工總數(shù)共計(jì)8300名，較上一年減少了13000多人。

盡管美國電影放映企業(yè)擁有成熟的經(jīng)營管理模式，但是作為服務(wù)行業(yè)，面對疫情這種黑天鵝事件大多也只能束手無策。尤其是對于相對飽和的市場而言，企業(yè)的成功空間與發(fā)展?jié)摿Ω佑邢蓿唐诘挠绊懟驅(qū)⒃斐刹豢赡娴膿p失。同時，流媒體的興起與各大傳媒巨頭戰(zhàn)略的快速調(diào)整使得影院商更是陷入腹背受敵的狀態(tài)，經(jīng)營壓力倍增。

通過中美兩國放映企業(yè)的經(jīng)營狀況比較，我們發(fā)現(xiàn)其中的共性問題十分顯著：從短期來看，新冠疫情對傳統(tǒng)放映行業(yè)而言影響顯著，對頭部企業(yè)的股價與現(xiàn)金流造成壓力，對中小企業(yè)的生存產(chǎn)生威脅，對廣大從業(yè)人員的生活帶來不穩(wěn)定因素；從中期來看，中美兩國影院最終都將進(jìn)入到存量競爭時代，面臨著經(jīng)營成本固定、同質(zhì)化內(nèi)容嚴(yán)重、盈利模式單一、技術(shù)創(chuàng)新受限等普遍性的行業(yè)問題亟待破解；從長期來看，以流媒體為代表的技術(shù)創(chuàng)新對傳統(tǒng)電影放映業(yè)帶來的替代效應(yīng)難以避免，而5G、人工智能、虛擬現(xiàn)實(shí)等新科技或?qū)⑦M(jìn)一步推動行業(yè)變革甚至是顛覆，影院如何構(gòu)建新的競爭優(yōu)勢以保證自身的生存發(fā)展需要更多的預(yù)案。

無論如何，提升抗風(fēng)險能力以應(yīng)對更多未知風(fēng)險是中美電影放映企業(yè)都需要思考的問題。技術(shù)更迭、觀眾審美和消費(fèi)習(xí)慣的變化，以及互聯(lián)網(wǎng)對人類生活的全方位滲透，都在重塑影視產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境。積極擁抱新技術(shù)，全力打造新業(yè)態(tài)，以更多的創(chuàng)新供給來滿足更多的影院觀影需求，是中美乃至全球電影放映企業(yè)得以長期發(fā)展的必然之路。

注釋

[1]史文深. H船員培訓(xùn)機(jī)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略研究[D].青島科技大學(xué)， 2019.

[2]萬達(dá)電影.2020年度報告[R]. http： / / www. wandafilm. com.

[3]橫店影視. 2020年度報告[R]. https： / / www. hengdianfilm. com.

[4]陳焱.好萊塢模式：美國電影產(chǎn)業(yè)研究[M].第二版.北京：北京聯(lián)合出版公司， 2016. 4.

[5]樊宏偉.影視公司最難2020： 80%虧損，電影公司僅1家盈利[EB/ OL]. https： / / t. ynet. cn/ baijia/30761483. html.

[6]許潔.萬達(dá)從AMC抽身或只做財(cái)務(wù)投資方，投資收益已超47億元[EB/ OL]. http： / / www. zqrb. cn.