讓績效管理實現(xiàn)跨部門合作

邵炎

數(shù)字化時代，協(xié)同與共享成為效率的重要來源。組織需要打破內(nèi)外邊界，形成跨部門、跨組織的協(xié)同工作方式，讓團隊及部門之間展開協(xié)同工作，才能讓組織快速聚集資源和能力，去應(yīng)對環(huán)境的不確定性。然而組織內(nèi)部常常會犯一個錯誤就是形成部門墻，原因就是不能調(diào)整局部利益和整體的利益，這也是協(xié)同之間最大的難題。因此，企業(yè)不僅需要打破各職能部門間的合作障礙，而且需要打破各職能部門內(nèi)部的合作障礙。團隊成員應(yīng)當(dāng)分享實踐經(jīng)驗和操作技能，共同實現(xiàn)集體目標(biāo)。為了鼓勵這一點，企業(yè)應(yīng)該評估團隊層面的業(yè)績，并要求員工擔(dān)當(dāng)起提高整個工作群體業(yè)績的責(zé)任。傳統(tǒng)地對各個部門制定考核政策，實際上是鼓勵部門負(fù)責(zé)人和團隊只關(guān)注狹隘的短期目標(biāo)，而忽略了企業(yè)的戰(zhàn)略方向。長此以往，會使各部門形成內(nèi)卷態(tài)勢，造成員工的倦怠感和疲憊感。

績效管理破壞戰(zhàn)略合作

●員工奉行利己主義

利己主義者的主要表現(xiàn)是言行不一、自我意識膨脹、因循守舊。對于組織倡導(dǎo)的戰(zhàn)略方針，利己主義者表面上表現(xiàn)出支持和擁護，可在實踐中，卻以各種理由和借口拒絕執(zhí)行，甚至在暗中對其他成員進行負(fù)面蠱惑，影響惡劣。此類人對利益非常敏感，對投入產(chǎn)出的性價比很在意，具有濃厚的短期思維，期待付出就能有回報，不愿意做長期主義的事情，功利性強。他們只愿做熟悉的業(yè)務(wù)，拒絕創(chuàng)新和挑戰(zhàn)，對創(chuàng)新業(yè)務(wù)根本不碰，對變革也懷有抵觸心理，守著自己的一畝三分地，過自給自足的日子，長此以往，企業(yè)會慢慢走向平庸，失去競爭力。

導(dǎo)致員工奉行利己主義的主要原因就是，企業(yè)在制定績效目標(biāo)時，往往只盯著收入增長等短期目標(biāo)，使員工只考慮如何優(yōu)化自己的結(jié)果，而不考慮自身行為對其他部門和整體戰(zhàn)略的影響。這種狹隘的目標(biāo)政策會使各個部門相互獨立，抱著事不關(guān)己高高掛起的態(tài)度，削弱部門之間的合作意愿，最終形成各自為政的局面。

●激勵方向有失偏頗

物理學(xué)中，有一個現(xiàn)象叫滯后效應(yīng)，滯后效應(yīng)就是自變量對因變量的影響不可能在短時間內(nèi)顯現(xiàn)出來，在這一過程中通常存在時間滯后，也就是說，自變量需要通過一段時間才能完全作用于因變量。你努力工作，不會馬上升職加薪；你鍛煉身體，健康狀況不會馬上得到改善；從開始播種到收獲，要經(jīng)過長久的時間，長到我們會懷疑是否能夠有收獲；從投資到回報，也會有漫長的等待。我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在制定激勵方案時，更傾向于激勵那些具體的、短期的、易量化的目標(biāo)，而對于那些重大的、長遠(yuǎn)的目標(biāo)，很少能列入企業(yè)的激勵目標(biāo)中。管理者應(yīng)知道，許多工作不一定會馬上產(chǎn)生效果，比如給員工進行培訓(xùn)，員工不會馬上就掌握先進技術(shù)；調(diào)整了績效目標(biāo)，員工也不會馬上提升績效分?jǐn)?shù)；引進一批優(yōu)秀人才，企業(yè)也不會馬上變得更有競爭力。多數(shù)的管理動作都會有延遲，管理者和員工都要提升延遲滿足感，注重長期激勵，而不是只盯著短期激勵。

●忽略績效導(dǎo)向作用

績效管理的初衷不是挑員工的毛病，更不是為了懲罰員工。企業(yè)實行績效激勵，是為了提升組織績效，根據(jù)組織績效論功行賞，獎勵員工。因此，設(shè)置績效指標(biāo)時，應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向一致，根據(jù)績效目標(biāo)再進行分工合作。例如，部門負(fù)責(zé)人常常苦惱于員工的績效考核：什么樣的績效是優(yōu)秀的？什么樣的績效是有待改進的？是否有具體的標(biāo)準(zhǔn)？正如他在工作當(dāng)中遇到的情況：有的員工工作很努力，但基礎(chǔ)不是很好，工作效果一般；有的員工在業(yè)務(wù)方面大膽創(chuàng)新，但有時又馬虎粗心，細(xì)節(jié)工作不到位；有的員工工作能力平平，但對英語十分精通，在工作中幫了不少忙。因此，真要從中選擇一名優(yōu)秀的員工，的確非常困難。

作為管理者，在對員工進行績效考核時，首先應(yīng)把組織戰(zhàn)略放在第一位。無論他的KPI完成得多么漂亮，無論他在工作中有怎樣的優(yōu)點，只要不能與組織戰(zhàn)略導(dǎo)向相一致，那么他的績效考核成績就不能算是優(yōu)秀的。當(dāng)然，在符合戰(zhàn)略導(dǎo)向的前提下，員工在短時期內(nèi)績效優(yōu)異，就應(yīng)該受到獎勵。即使當(dāng)下沒有做出成績，但是對組織長期發(fā)展有好處，這種創(chuàng)新開拓的精神也同樣值得嘉獎。

●對合作無具體激勵

你有求于別人，別人同樣有求于你，組織內(nèi)成員的工作時間大體是相同的，你忙，我也忙。在項目的運行中，如果某個部門單方面要求與其他部門合作，這樣的請求極易被駁回，甚至還會鬧到董事會層面。因為別人沒有義務(wù)犧牲自己的時間為他人排憂解難，除非他能得到相同的回報。造成這種部門與部門之間相互割裂的原因之一就是，企業(yè)很少會對“合作”進行激勵，或者是并不重視對“合作”的激勵。舉個例子：一家軟件公司的CEO拿出10萬元，用于每年度獎勵跨部門合作的團隊?？墒堑搅四甑祝@10萬元竟分文未動。CEO與各部門負(fù)責(zé)人進行深入交談后方知，對合作的獎勵是事后才添加到激勵條款中，而不是被整合在整體的激勵目標(biāo)中。由于這10萬元的獎金沒有直接與戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，員工認(rèn)為與其浪費時間得到這10萬元，不如安心完成自己的目標(biāo)，獲得更多的獎勵。還有的部門負(fù)責(zé)人氣憤地認(rèn)為，拿出這10萬元獎勵部門之間的合作行為，會讓其他同事認(rèn)為，你主動尋求合作是另有目的，舉止做作，動機不純。

改革績效管理方向

●發(fā)展不等于薪酬

薪酬和發(fā)展哪一個更重要？不同的員工會給出不同的答案?？墒钦驹谄髽I(yè)的角度看，給員工高出同行的工資，并不等同于給員工更好的發(fā)展。員工的薪酬只代表著某一段時間內(nèi)，他的績效指標(biāo)完成得好。關(guān)于員工發(fā)展，他們現(xiàn)在的優(yōu)點是否能代表著對未來的發(fā)展戰(zhàn)略有利，他們還有哪些尚待改進的地方，企業(yè)能否提供這樣的培訓(xùn)，助力他們成長。薪酬和發(fā)展不是魚和熊掌的關(guān)系，而是如何兼得的問題。許多企業(yè)還沒有給予薪酬和發(fā)展同樣的權(quán)重，因此就無法建立起有利于企業(yè)發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織，而恰恰是學(xué)習(xí)型文化才能促使企業(yè)實現(xiàn)跨部門的合作。

●評分不代表一切

員工更喜歡看到考核評分表上的滿分?jǐn)?shù)字，因為它代表著獎金、升職?？墒悄切┎]有達(dá)到滿意分?jǐn)?shù)的人，會因為這一個小小的數(shù)字感到沮喪和失落，因為分?jǐn)?shù)低不能代表著他們工作不努力。僅僅靠分?jǐn)?shù)來評判一個員工，會有失公允。智慧的管理者應(yīng)降低評分的權(quán)重，提升企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展指標(biāo)的權(quán)重。通過員工在每一個坐標(biāo)系的表現(xiàn)給予評價和打分，比如員工是否得到成長，是否在積極地與其他人進行合作，盡管個人成績不理想但是否為企業(yè)的長期發(fā)展做出貢獻。當(dāng)績效管理的重心放在這些指標(biāo)上，員工自然會更加關(guān)注長期主義，而非狹隘的分?jǐn)?shù)。

●關(guān)注業(yè)績的過程

條條大路通羅馬，雖然實現(xiàn)同一個目標(biāo)會有很多種方式，但是誰表現(xiàn)得“唯我獨尊”，誰表現(xiàn)得更加民主，兩種方式值得深入討論。雖然都完成了績效指標(biāo)，但是前者對于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展更具有傷害性，而后者更有利于團隊之間的合作。在成功與失敗的背后，管理者更應(yīng)該去了解，他是如何成功的，他是如何失敗的，進而在績效考核中加入一些自主的空間，以獎勵那些符合戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為。對那些特立獨行甚至咄咄逼人的員工要進行正向的引導(dǎo)，鼓勵他們參與到團隊合作中去。

●使用創(chuàng)造性獎勵

對于那些渴望成功的人，尤其是職場清流——95后、00后，他們除了經(jīng)濟上的獎勵，更希望得到認(rèn)可，得到榮譽，比如私人定制的榮譽徽章、公開表揚、頒發(fā)英雄帖、設(shè)計榮譽辦公桌等等。當(dāng)把這些創(chuàng)造性的獎勵植入到企業(yè)文化中，自然會讓員工擁有更多的力量為企業(yè)創(chuàng)造價值。

企業(yè)在追求目標(biāo)業(yè)績增長過程中，大多數(shù)僅將目光聚焦于最淺顯的績效管理上，一味地以數(shù)字、“硬指標(biāo)”來衡量。它看似準(zhǔn)確、全面，可以激勵員工達(dá)成績效目標(biāo)，但這種所謂的“準(zhǔn)確、全面”實際脫離了績效管理的本質(zhì)，即脫離了以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為根據(jù)的績效管理體系，單純依靠利益的刺激而忽略了企業(yè)最核心的戰(zhàn)略目標(biāo)，即使員工執(zhí)行力提高、業(yè)績增長，也將與企業(yè)的最初目標(biāo)大相徑庭。因此，企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變績效管理的方向，打破部門之間的藩籬，實現(xiàn)整體績效的提升。

作者單位 中建中環(huán)新能源有限公司